Амбициозный проект

Raimbek Group впервые в истории казахстанского бизнеса вошла на потребительский рынок Китая и планирует стать игроком национального масштаба на китайском рынке соков

Амбициозный проект

Репортажи о впечатляющих успехах экономических реформ в Казахстане, об экспансии казахстанских банков в соседние страны теперь пополнились сообщением о весьма амбициозном проекте. В мае этого года в Урумчи (Синьцзян-Уйгурский автономный район - СУАР КНР) казахстанский холдинг Raimbek Group провел презентацию завода по производству соков под маркой "Palma - Мяо Мань". Для этого в КНР холдингом была создана торгово-промышленная компания Raimbek Food (Xinjiang) Co Ltd. Это первый казахстанский проект со стопроцентным частным капиталом на территории Китая. Raimbek Group ставит себе цель стать на китайском соковом рынке игроком национального масштаба. О проекте мы поговорили с генеральным директором Raimbek Bottlers (соковое подразделение холдинга) Ерланом Шинтуриновым.

- Когда и как возникла идея выйти на китайский рынок?

- Идея эта родилась в 2000 году, когда компания работала над уточнением стратегии развития. К тому времени мы уже имели определенный опыт работы в Казахстане и занимали порядка 30% рынка сока страны. Была создана сильная команда, костяк которой составляли высококвалифицированные специалисты, в том числе с западным образованием. Мы создали широкую сеть дистрибуции по Казахстану и Кыргызстану. Вместе с тем стояла задача поиска путей дальнейшего развития компании. При разработке стратегии мы предполагали входить в те рынки, которые могут быть конкурентоспособными, в том числе по сырьевой базе.

Существуют "эталонные" или "базовые" стратегии развития: концентрированного роста, интегрированного роста, диверсификации, целенаправленного сокращения. Каждая из них также подразделяется.

Мы предпринимали меры по развитию компании в рамках стратегии обратной вертикальной интеграции - развитие сырьевой базы соков в Казахстане. В 2000 году в Алматинской области был создан питомник из 200 тысяч плодовых саженцев для развития собственной сырьевой базы. Но в стадии реализации проекта стало ясно, что создание сырьевой базы, соответствующей международным стандартам по качеству, очень сложная проблема, решить ее возможно только при условии сильной поддержки государства. Это очень дорогостоящие и длительные вложения. Лишь операционные затраты на поддержание 1 гектара фруктовых посадок составляет около тысячи долларов в год. Тем более в Казахстане, где сильно выражен сезонный фактор (по фруктам и овощам сезонность составляет всего 60-90 дней) и высок фактор риска из-за неустойчивых погодных условий. Окупаемость капиталовложений составляет 10 лет. Пока мы приостановили реализацию данного проекта.

[inc pk='2385' service='media']

Любая компания заинтересована в увеличении своего бизнес-портфеля. В целях расширения бизнеса в Казахстане мы реализовали стратегию горизонтальной диверсификации - развились в смежной отрасли пищевой промышленности, построив завод "Раимбек Агро" по производству стерилизованного молока. По результатам прошлого года мы являемся крупнейшей казахстанской компанией на рынке стерилизованного молока. В 2003 году был введен в эксплуатацию единственный в Центральной Азии завод по производству термизированных йогуртов, а также линия по производству концентрированного молока и сливок с торговой маркой "Айналайын". Таким образом, стратегия горизонтальной диверсификации оказалась для нас оправданной.

Но тем не менее именно в тот период, в 2000 году, пришла идея развития на более крупных рынках в тех сегментах, где у нас накоплен опыт. В этом уже стратегия концентрированного роста. Очевидно, что казахстанский рынок имеет хорошую перспективу роста, но его емкость ограничена. А на емких потребительских рынках можно иметь высокий объем продаж, даже в случае роста лишь в одном сегменте. Мы рассматривали возможность открытия бизнеса в России и параллельно в Китае. На практике мы убедились в том, что инвестиционный климат и законодательная база в КНР по максимуму отвечает необходимым требованиям для скорейшей реализации инвестиционного проекта. Но мы продолжаем наблюдать и за развитием российского рынка. Изучив несколько площадок в Китае, мы пришли к выводу, что создание стартовой площадки в городе Урумчи является наиболее оптимальным.

- Почему именно там?

- Безусловно, сказался фактор географической близости, что важно с точки зрения управления. Во-вторых, Синьцзян в Китае прочно ассоциируется с родиной фруктов. В СУАР говорят: "Мы развиваем красное и черное". Под черным они подразумевают продукты нефтепереработки, а красное - это томаты, виноград, вишня и т.д. Китайские власти активно развивают в Синьцзяне именно аграрную базу, которая будет обеспечивать продукцией половину Китая. Многие фрукты из этого региона экспортируются во внутренние районы Китая и на Юго-Восток, являющиеся сосредоточием основного потребительского спроса. Это явилось для нас ключевым фактором при выборе площадки.

В-третьих, Китай реально создает хорошие условия для развития экономики СУАР за счет создания там свободных экономических зон, в частности, в Урумчи - зоны экономического и технологического развития. К примеру, мы зарегистрировали свое предприятие за один день, получили налоговые преференции, приобрели 3 гектара земли, куда государство подвело необходимые инженерные коммуникации.

- А как формировали брэнд, как придумывали название?

[inc pk='2386' service='media']

- Это был наиболее сложный момент. Было изучено достаточно большое количество материала. Мы неоднократно посещали Китай, встречались с экспертами и маркетинговыми агентствами. В Китае есть одна "засада". Невзирая на то, что Китай является крупнейшим мировым экспортером, у китайцев, как в целом и у некоторой части населения на постсоветском пространстве, существует определенный стереотип, связанный с особым качеством западной продукции, что налагает свои требования по формированию у конечного продукта какого-либо западного имиджа, названия, логотипа. Следовательно, в брэнде должно присутствовать название на английском, даже если китайцы не могут его прочесть. Например, название сока DOLE произносится на китайском как "До-лы", но это английское название. Если формировать логотип только на китайском, он, конечно, будет понятен китайскому потребителю, но в конкретном случае не будет полностью удовлетворять необходимым элементам правильного позиционирования. Это мы четко для себя поняли, поэтому в логотипе присутствует английское слово - Palma.

Второй проблемой было формирование китайского имени брэнда. Стояла дилемма - или переводить "в лобовую" название какого-либо предмета, или же определять какое-то созвучие названию брэнда. Мы долго работали над этим, изучили порядка 300 китайских названий и в итоге пришли к названию "Мяо Мань". Иероглиф "Мяо" означает грациозность, легкость, "Мань" - здоровье, чистоту. Также много проблем было с цветовой гаммой, логотипом. К примеру, белый цвет в Китае - траурный. Поэтому мы выбрали цветовую гамму, наиболее адекватную восприятию китайского потребителя.

- При выборе названия, цвета и всего остального вы опирались на китайские компании?

- Безусловно. Мы сразу определили партнера по рекламе и маркетингу. Им стала лидирующая в Юго-Восточной Азии компания DY & R WUNDERMAN. Компания разрабатывает весь креативный материал и подготавливает концепцию брэнда. На данный момент она является нашим эксклюзивным партнером в этом проекте. Изучены китайские конкуренты, проведены исследования по потребительским предпочтениям и т.д. Они выполняют работу на уровне мировых стандартов. С осени планируется начало рекламной кампании с материалом, подготовленным ведущими студиями Гонконга. Интересно то, что некоторые расценки на рекламные услуги в Китае сопоставимы с казахстанскими, а масштабы рынков разнятся.

- Насколько накопленный вами опыт востребован на китайском рынке?

- В Китае есть свои сложности. Нам представляется, что Китай - это однородная страна, но у части населения существуют лингвистические проблемы ввиду наличия разных диалектов и местных наречий. Различаются и климатические условия - тропический, влажный на юге и резко-континентальный в СУАР и на северо-востоке. Все это налагает определенные сложности по организации дистрибуции. Работать в Китае будет непросто, но уровень внутриотраслевой конкуренции в Казахстане столь же интенсивный. Конечно, масштаб рынка другой - это и привлекает. До недавнего времени Китай искусственно ограничивал конкуренцию - для иностранных инвесторов существовало ограничение при продаже произведенной продукции на внутреннем рынке в случае отсутствия адекватного экспорта. Два года назад эти ограничения были сняты.

В целом китайский рынок 100-процентных соков не сильно развит. Он напоминает казахстанский рынок пятилетней давности в смысле отсутствия эффективного регулирования. Хотя существует стандартизация, по которой соки отличаются от напитков и нектаров. Но в действительности любой производитель считает своим долгом написать на своем напитке, что это 100-процентный сок. Рано или поздно этот этап закончится, и рынок примет цивилизованные формы, будут созданы условия для справедливой конкуренции.

В Китае также существует множество неэффективных государственных предприятий со всеми вытекающими отсюда последствиями. Поэтому наработанный нами опыт можно смело применять в Китае, что мы и собираемся делать. Так, город Урумчи будет охвачен прямыми продажами. По такой же схеме мы будем работать и в Сиане. Этот город располагается в относительной близости от Синьцзяна - порядка 1500 километров. Это крупный город, занимающий пятое место по потребительскому спросу.

- На какой стадии находится проект?

- Уже начался выпуск продукции в 200-граммовой упаковке. Буквально с июля начинается выпуск в литровой упаковке. На открытии завода присутствовало порядка 80 дистрибьюторов, которые представляли регионы СУАР и смежные регионы. Они готовы работать с нами по продаже нашей продукции. Хотя мы периферийные, областные производители, наша аудитория - это жители крупных городов. На стадии подписания соглашение с крупной китайской дистрибьюторской компанией, работающей в крупнейших городах Китая: Пекине, Шанхае и Гаунчжоу. Это три региона, которые являются средоточием потребительского спроса. И в этих городах провинцию Синьцзян знают только как провинцию, где выращивают фрукты.

- То есть в принципе расположение в СУАР можно рассматривать как ваше конкурентное преимущество?

- В какой-то степени да. Мы даже планировали сделать брэнд, который бы ассоциировался с названием провинции Синьцзян. Но в конечном итоге остановились на брэнде "Мяо Мань", имеющем особый характер и потенциал для развития и удержания потребителей. Фрукты они везде фрукты, не только в СУАР.

- Есть ли у вас другие конкурентные преимущества?

- Не знаю, можно ли это считать конкурентным преимуществом, но, изучив китайский рынок, мы видим, что меры по ограничению уровня внутренней конкуренции в Китае и наличие большого количества госпредприятий дают нам временной лаг в 2-3 года, который позволит нам закрепиться.

- Как вы подбирали кадры, топ-менеджеров, технических специалистов?

- Начав подбор кадров в Китае, мы столкнулись с такой же проблемой нехватки квалифицированных кадров, как и в Казахстане. Мы работаем с ведущими рекрутинговыми агентствами и видим, что рынок топ-менеджмента достаточно ограничен даже в полуторамиллиардном Китае. А что касается квалифицированных технических специалистов, то разговоры о том, что их в Китае можно найти чрезвычайно дешево, это, конечно же, не так. Уровень зарплаты, если брать Урумчи, сопоставим с казахстанским. В крупных городах легче решать кадровую проблему, но в Урумчи мы сталкиваемся с нехваткой технического персонала. Особая проблема для нас - лингвистическая. Английский язык, несмотря на усилия китайского правительства, не очень развит в регионах. Найти квалифицированного инженера со знанием английского языка крайне сложно - все они заняты в крупнейших западных корпорациях.

- С учетом кадрового дефицита в Синьцзяне вам не приходилось привлекать специалистов из других регионов Китая?

- Пока нет, но, по-видимому, персонал уровня директоров департаментов придется в дальнейшем приглашать из внутренних провинций. Здесь нужно учитывать, что Урумчи - это периферия и имеются сложности с релокацией персонала. Необходимо предоставлять дополнительные стимулы для их привлечения.

- А как обстоит дело с ввозом иностранной рабочей силы?

- Проблем с завозом иностранной рабочей силы в Китае нет. Процедуры оформления документов иностранных граждан при их приеме на работу гораздо проще, чем в Казахстане. Но мы изначально делали ставку на местный персонал. Сейчас почти полностью сформирована структура компании, создан HR-департамент, который занимается рекрутингом и в будущем будет заниматься обучением местного персонала. В Урумчинском филиале работает несколько человек из Казахстана, в том числе исполнительный и финансовый директоры. Но топ-менеджеры в области продаж - китайцы, причем с сильным бэкграундом.

- То есть вы их переманили?

- Да. Это высококлассные специалисты, имеющие опыт работы в представительствах крупных компаний, работающих на потребительском рынке, включая Coca-Cola и Kodak. Мы изначально ставим задачу организовать компанию с национальным охватом, т.е. стать в Китае игроком национального уровня. Мы рассчитываем на 5-процентную долю китайского рынка к 2007 году. А это подразумевает наличие личных связей и системы взаимоотношений, что является важным фактором успеха.

- Может случиться так, что основная деятельность компании в будущем будет сосредоточена в Китае?

- Конечно нет. Но на Китай мы возлагаем большие надежды в смысле укрупнения нашей компании. Мы пытаемся выстроить бизнес таким образом, чтобы максимально задействовать ресурсы Казахстана. Молочный бизнес тому пример. В Китае те же проблемы, что и у нас в Казахстане - отсутствие качественного сырья, поскольку изначально не было крупных хозяйств, товарных ферм, которые бы производили крупные объемы молока с хорошим качеством. А рынок стерилизованного молока растет колоссальными темпами, и это при том, что в Китае раньше молоко практически не употребляли. В последние 5-6 лет китайское правительство ввело программу школьного молока - каждый школьник получает определенное количество молока. Казахстан мог бы развернуть серьезную программу по экспорту молочной продукции в Китай, но китайская сторона ввела против казахстанского продукта заградительные меры, сославшись на очаги заболевания животных ящуром. Мы сейчас работаем над тем, чтобы снять запреты на импорт молока в Китай, хотя по большому счету это задача и компетенция правительства. В случае снятия запрета мы планируем экспортировать молоко в Китай через наш синьцзянский филиал при условии, конечно, достаточного объема производства продукции.

- Почему вы решили создать компанию со 100-процентным собственным капиталом, а не совместное предприятие с китайским партнером?

- До вступления в ВТО в Китае были серьезные ограничения - власти заставляли делать СП, и не для всех иностранных инвесторов этот опыт был успешным. Поэтому, как только появилась возможность учредить компанию со 100-процентным иностранным капиталом, мы пошли этим путем. Хотя оба варианта приемлемы для работы в Китае. Кроме того, инвестиционное законодательство для 100-процентного капитала отличается от СП.

Вообще Китай применил достаточно полезное, на мой взгляд, регулирование инвестиционных потоков. К примеру, они жестко регулируют параметры пассивов будущей компании, в которые закладываются показатели финансовой устойчивости, регулируется доля долгового капитала. Если в Казахстане при реализации крупного инвестиционного проекта можно зарегистрировать ТОО с минимальным уставным фондом и накачать его долговым капиталом, что ведет к повышенным процентным выплатам и оттоку капитала из республики, то в Китае есть четко установленная планка. При объеме валовых инвестиций в проект до 3 млн долларов уставный фонд должен составлять не менее 50%, от 3 до 10 млн долларов - не менее 40%. И эта структура не должна меняться в течение жизни предприятия. В случае понесенных убытков компания обязана выдерживать этот уровень или снижать зарегистрированную сумму капитала.

- Какие особенности в работе с китайским бизнесом?

- Менталитет предпринимателей в Китае сильно отличается от нашего. Он достаточно сложный. Очень сложно, например, получить от партнеров прямые ответы. Но в какой-то степени нам их менталитет понятен, потому что имеется общее коммунистическое наследие. Поэтому ментальность, особенно представителей властных структур, нам достаточно понятна. В Китае сохраняется партийная власть - даже на промышленных предприятиях существуют секретари парторганизаций.

- Вы приобрели в Китае какой-то новый опыт, который собираетесь применить в Казахстане?

- Я думаю, да. И это очень интересный опыт. В первую очередь это опыт Китая по созданию благоприятных условий развития бизнеса, особенно в области переработки. И, конечно, китайский креатив, очень восточный и по-своему уникальный. Высокое качество изготовления рекламного материала, наличие высококреативных специалистов. И мы, конечно, планируем это использовать.