Стратегия выживания

За пять лет корейская компания Hyundai Motor поднялась с 15-го до 9-го места в списке мировых производителей автомобилей, а к 2010 году компания планирует занять, по меньшей мере, пятую позицию

Стратегия выживания
Качество по-корейски

В прошлом году компания утвердила себя как лучшего производителя автомобильной промышленности, получив премию Global Automotive Shareholder от PriceWaterhouse Coopers, а в этом году одна из самых продаваемых моделей компании, Hyundai Sonata, поднявшись сразу на 8 пунктов, заняла вторую строчку американского рейтинга IQS-Index, определяющего качество автомобиля.

Качество - ключ к успеху корейского автомобильного гиганта, стержень его маркетинговой стратегии и наиболее часто повторяемое слово в нашем разговоре с Сеок Сан Джангом, региональным директором Hyundai Motor, ответственным за Центральную Европу и СНГ. "Все производители говорят одно и то же: что у них лучшая цена и лучшее качество, - говорит он. - Но с точки зрения покупателя все выглядит иначе. Именно он выбирает лучшее, и, таким образом, решает, кто из продавцов оказался прав в своих утверждениях". Качество выполняет функции языка общения с потребителем на глобальном рынке. Нет качества - нет понимания. Нет понимания - нет успеха. Имея высокие амбиции, сотрудники Hyundai вынуждены учить этот язык, постоянно совершенствуя свое мастерство, включая в понимание качества все новые составляющие.

Все начинается с амбиций
Сеок Сан Джанг

"Я думаю, что Hyundai стала успешной компанией благодаря своему огромному желанию быть известной. Мы знаем, что должны выжить на глобальном рынке. И знаем, что для этого мы должны иметь конкурентоспособные цены и качество", - так мистер Джанг отвечает на вопрос о главной причине успеха компании. История развития компании также показывает, что амбиции компании в сочетании с потребностями глобального рынка стали основной силой, питающей и формирующей ее бизнес. С 70-х годов, когда компания приняла решение начать разработку собственных концептуальных моделей, Hyundai всегда демонстрировала свое стремление выйти на международный уровень. Сейчас представительства компании есть почти во всех странах мира, а приоритет экспортной направленности компании не вызывает сомнений.

Несмотря на то, что Корея остается самым крупным рынком Hyundai, по сравнению с другими отдельно взятыми странами, мистер Джанг не выглядит разочарованным, когда говорит о падении продаж на внутреннем рынке:

- Для того чтобы расти, компания должна больше продавать на зарубежных рынках. Если посмотреть на цифры, автомобильный рынок Кореи составляет 1,5 млн единиц, тогда как мировой рынок составляет около 60 млн машин в год. На каждую машину, проданную в Корее, приходится две машины, проданные за рубежом.

Кстати, именно падение объемов продаж компании в Корее, которое произошло в 90-х годах, стало причиной качественного скачка в развитии Hyundai Motor. Компании пришлось компенсировать потери на внутреннем рынке экспортными поставками. Тогда же Hyundai приобрела и Kia/Asia Motors, что позволило в дальнейшем увеличить объемы продаж. В это же время, по словам г-на Джанга, компания стала уделять больше внимания качеству выпускаемой продукции и стала активно расширять сеть дистрибьюторов по всему миру, поскольку это было просто необходимо.

При выходе на международный уровень доверие к качеству является основой существования. Можно сказать, что для производителей автомобилей качество является жизненно важным, поскольку оно жизненно важно - уже в прямом смысле - для их потребителей. Hyundai, как сравнительно молодая компания, работает на свое будущее, формируя лояльное отношение к своему брэнду:

- Мы делаем акцент на качестве, потому что иначе покупатель будет разочарован в нашем продукте и после первой покупки больше к нам не придет. Наша цель - удержать наших покупателей. Просто продать автомобиль недостаточно, мы должны убедить покупателя в качестве нашего продукта. Мы должны сделать его "вечным покупателем Hyundai".

Целевая группа - все

- Что делает компания для того, чтобы культивировать качество в работе?

- В компании задействовано очень много людей, чья цель - улучшение качества производимого продукта. О качестве начинают беспокоиться уже на стадии разработки концепции автомобиля. Все начинается с отслеживания активности конкурентов. Мы внимательно следим за автошоу, проходящими по всему миру и фиксируем предложения наших конкурентов на рынке. После этого мы проводим исследование, чтобы узнать, чего ждут в будущем от автомобиля покупатели. Это очень важно, потому что сейчас у нас уже есть продукты для продажи, но мы не можем знать, что нас ждет в ближайшие пять-десять лет. Мы должны точно предугадать спрос. Если сейчас есть проблемы, то производитель тем более должен проводить множество исследований, чтобы определить, как будут развиваться события в ближайшее десятилетие. От качества этих исследований зависит будущий успех компании, поэтому наши исследователи должны работать очень серьезно. В среднем процесс от начала исследования до предоставления концепции дизайнерам занимает около двух лет.

Качественно проведенное исследование спроса и предложения - одна из составляющих успеха компании. Свой успех при выходе на рынок Америки компания объясняет как раз удачным рыночным предложением. В 1986 году, когда первые автомобили Hyundai появились в США, большинство производителей сосредоточилось на выпуске высококачественных и дорогих автомобилей, что создало некоторый вакуум в предложении. Спрос на недорогие, но качественные автомобили оставался неудовлетворенным. Поэтому реакция на появление на рынке компактной модели Excel вызвало ажиотаж - в течение семи месяцев Hyundai Motor America продала 100 000 автомобилей этой модели, а общие продажи компании на американском рынке стали рекордными среди дистрибьюторов иностранных производителей во всем мире и составили 168 882 единицы.

Компания продолжает инвестировать в исследования рынка. А в стратегии развития компании на глобальном рынке первым пунктом стоит основание системы локальных центров по всему миру, целью которых, наряду с увеличением объемов производства, будет также повышение исследовательских возможностей компании. Именно исследования сделали возможным получение линейки продуктов, позволяющей компании заполучить в клиенты всех представителей рынка.

- Я думаю, что сейчас нашими потребителями являются все. Наши модели нацелены на конкретные сегменты, которые позволяют охватить весь рынок. Elantra, Sonata, XG - каждая из этих моделей имеет специфического покупателя. Например, в случае с Getz, основными покупателями будут молодые люди, жители больших городов. Им не нужна большая машина, для того, чтобы попасть из пункта А в пункт Б. Напротив, им нужен маленький автомобиль, который легко можно припарковать. В случае с Sonata мы ориентировались на запросы менеджеров среднего звена и чиновников, а Terracan - для high-end покупателей.

Малые рынки...

Опыт выхода на рынок Америки показал также важность еще одного компонента для успеха компании - дистрибьюторов. Потенциал успеха 1986 года был много выше, но не был полностью реализован по причине неразвитой дистрибьюторской сети Hyundai в Америке.

Малые и неразвитые рынки интересны для Hyundai Motor, поскольку компания намерена войти в пятерку лидеров автомобильной промышленности. Иностранные аналитики указывают на зависимость автомобильного рынка от общего состояния рынка. Было отмечено, что падение продаж автомобилей имеет причиной падение экономики региона, и наоборот, рост экономики продуцировал рост продаж автомобилей. Существует также глобальная тенденция, способствующая повышению интереса к растущим рынкам, говорит мистер Джанг.

- Со временем спрос на машины на основных рынках, в Западной Европе и Америке, стабилизируется. Рынок окончательно поделят, он будет характеризоваться лишь небольшими изменениями. В то же время рынки Латинской Америки, Израиля, Восточной Европы, России и стран СНГ имеют большой потенциал роста. На нынешнем этапе для нас каждый рынок важен. Кроме того, мы верим в потенциал малых рынков, в частности, стран СНГ. Хорошим примером может быть Россия. Примерно десять лет назад мы продавали здесь только несколько тысяч машин в год, а теперь это серьезный рынок. Я ожидаю, что в этом году объем продаж превысит 50 тысяч машин. И с этой точки зрения ваш рынок очень важен для нас. Если сейчас цифры продаж в Казахстане не впечатляют, то через десять лет, кто знает, мы сможем продавать здесь около 100 тысяч автомобилей в год. Поэтому мы должны быть готовы к будущему росту рынков.

Стратегия выхода на малые рынки отличается от завоевания больших, глобальных рынков, какими являются, например, рынки США и Западной Европы. Здесь не проводят исследований и не стремятся вкладывать инвестиции. Потенциал рынка оценивается приблизительно. До определенного момента главной целью является просто присутствие в той или иной стране. Проблемы начинают решать по мере их появления.

- При выходе на новый рынок наша компания всегда следует принципу "one by one". Всегда есть много проблем, однако решать их нужно одну за другой. Такова наша стратегия. Мы решаем проблемы вместе с нашими местными партнерами, образуя с ними единую команду. Вообще, при выходе на новый рынок лучшая идея - это поиск хорошего партнера, работать без него всегда намного рискованнее. В Казахстане мы выполнили эту задачу, теперь нам нужно повышать наши продажи. Поэтому ключевой здесь будет стратегия, условно называемая Aim - High. Это значит, что если сейчас мы продаем 700 машин, то мы должны быть готовы к тому, чтобы продавать 10 - 15 тысяч автомобилей в год. Вопрос об инвестировании в экономику Казахстана и открытии здесь какого-либо производства компания пока не рассматривает. Ведь любые инвестиции подразумевают под собой необходимость их возврата. Чтобы окупать инвестиции, мы должны продавать по меньшей мере 20 тысяч машин в год. Поэтому компания вкладывает инвестиции только в крупные рынки: в Америке, например, недавно мы построили завод в Алабаме. В Китае, в Индии, в Турции Hyundai Motor также производит свои машины.

В отличие от других производителей, предпочитающих строить заводы в странах, руководствуясь дешевизной рабочей силы, Hyundai размещает производства на крупных рынках сбыта.

- Затраты на труд составляют не более 10% от общих затрат производства. Поэтому для нас это не так важно, на ценообразование подобный фактор слабо влияет. Гораздо важнее иметь крупные рынки сбыта недалеко от заводов.

...и глобальные тенденции

Рынок имеет свою историю. Все старания компании достичь высот окажутся бесплодными, если не будет учтен фактор времени. Наряду с небольшими переменами, которые происходят каждый год, например, сменой дизайна, улучшением ключевых характеристик автомобиля и т.п., существуют и более глубокие тренды. Hyundai стремится позиционировать себя как авангардная компания, отвечая на неявные для повседневности вызовы.

- Я думаю, что человечество готово отказаться от автомобилей, работающих на бензине и дизтопливе, уже в ближайшее время, - говорит мистер Джанг. - Это не произойдет прямо сейчас, однако тренд явно присутствует. Я думаю, постепенно спрос будет меняться в сторону более экологичных автомобилей. И мы не отстаем от современных тенденций. Речь идет о гидрогенном автомобиле, который будет использовать в качестве топлива воду. Сейчас он проходит заводские испытания. Кроме того, мы выпускаем электромобили. Проблема в том, что их производство обходится довольно дорого. Работаем и под заказ. Например, получили заказ от правительства США на производство автомобилей с комбинированным двигателем. Это очень хорошо для экологии городов, потому что в городе можно ездить на электричестве, а на хайвеях переключаться на бензин.

Интерес к подобным исследованиям компании продиктован не только и не столько коммерческим интересом, сколько желанием закрепить имидж производителя качественной продукции. В уже упоминаемой программе развития Hyundai Motor, включающей пять основных пунктов, второй обозначает целью "повысить ценность бренда через смену идентичности марки Hyundai, позиционируя компанию как производителя усовершенствованных и элегантных автомобилей". Другими словами бренд Hyundai к 2010 году, по амбициозным замыслам компании, должен иметь однозначную ассоциацию с качеством и передовыми технологиями. Однако эти цели имеют отношение к будущему. К настоящему же положению компанию привели другие факторы, продиктованные простой необходимостью выжить на международном рынке. Подытоживая беседу, мистер Джанг указывает на них:

- Фактически успех нашей компании зависит от трех составляющих, - говорит он, - качества, цены и дистрибьюторов. Если какой-то из этих компонентов будет упущен, то мы потеряем свои позиции на рынке.