Тихо течет река по равнине

Адепт новой экономики сочтет стратегию корпорации 3М чересчур провинциальной. Что ж, значит, эффективный хайтечный бизнес лучше делать вдали от столиц

Тихо течет река по равнине

Сент-Пол - небольшой городок, расположенный в получасе езды от Миннеаполиса. Вместе они образуют так называемые twin cities - сдвоенные города, из которых Сент-Пол - административный, а Миннеаполис - деловой и культурный центр Миннесоты. Миссисипи здесь еще довольно узка и, по крайней мере весною, маложивописна, мост через нее в центре Сент-Пола напоминает уменьшенную раз в двадцать пять копию знаменитого моста, построенного Салазаром через реку Тежу в Лиссабоне.

В шесть часов вечера городок вымирает, в семь выпить пива уже проблема. Местные журналы набиты чепухой вроде попыток ответить на волнующий аудиторию вопрос, почему вероятность случайного сексуального контакта в Нью-Йорке на порядок выше, чем в Сент-Поле (одна молодая авторша объясняет это тем, что в Сент-Поле при любом раскладе ваш незапланированный партнер окажется знакомым вашего знакомого или знакомой - пойдут сплетни, так что более или менее приемлемые шансы на безопасное маленькое приключение имеют только случайные гости из других городов и стран). В ресторане вам с гордостью предложат фирменное местное блюдо - дикий рис, который до сих пор собирают индейцы из расположенных неподалеку резерваций. Короче говоря, нормальная американская провинция с вполне ощутимым патриархальным привкусом. Поэтому неосведомленный наблюдатель будет немало удивлен тем, что всего в пятнадцати минутах езды от центра Сент-Пола расположены центральные офисы, ключевые лаборатории и производства одной из самых живучих и высокотехнологичных корпораций США - 3M Company.

Не старая и не новая экономика

Года два назад Рональд Баукол, вице-президент 3М, недавно ушедший на пенсию, объяснял мне, что корни корпорации - в ее географии. Он сравнивал тогда свою фирму с рисовой фермой на севере Японии. "По сути мы американское Заполярье. Здесь бывает очень холодно, население - фермеры, выращивающие подходящие для этого климата культуры. Ключ к жизненному успеху в такой ситуации - личная инициатива, тяжелый труд, концентрация усилий на создании нужных человеку вещей и умение работать командой. Ведь чтобы загрузить телегу мешками с зерном, усилий одного человека недостаточно. И еще, пожалуй, важно не проедать все семена - без них не будет нового урожая". Современный выпускник MBA счел бы, что для основы корпоративной идеологии в сфере хай-тека такое "сельскохозяйственное" мировоззрение чересчур консервативно. Действительно, на общем фоне американской корпоративной культуры 3М выглядит белой вороной - она довольно спокойно отнеслась к интернет-буму, не занимается венчурным бизнесом, по крайней мере в общепринятом смысле этого термина, практически не работает с заемными деньгами, предпочитая инвестировать в новые проекты собственные средства. Более того, она не очень хочет, да и не особенно умеет торговать технологиями, делая ставку на конечный рыночный продукт, не создает с малыми инновационными компаниями модных сетевых структур, отстаивая в любых ситуациях собственную корпоративную организацию. Между тем этот "консерватизм" вот уже около ста лет позволяет компании открывать совершенно неожиданные рынки и закрепляться на них в качестве лидера.

"Когда все взахлеб говорили о новой экономике, мы ввели в обращение термин "вечная экономика", или, если хотите, "экономика навсегда", - говорит Дэвид Пауэл, вице-президент 3М Company по маркетингу. - Нам стоило немалых усилий доказать, что значительная часть нашей продукции имеет применение вне зависимости от того, старая экономика на дворе или новая. Нас за это еще недавно критиковали: дескать, мы упускаем гигантские возможности новых рынков". Но экономический кризис и разочарование в новой экономике фирма пережила неплохо. 2000 год оказался успешнее 1999-го. В 2001-м наблюдалось некоторое снижение объемов продаж и чистой прибыли, но уже в первом квартале нынешнего года прибыль на одну акцию составила 1,20 доллара против 1,16 в первом квартале прошлого года.

Однако самое интересное не это. Когда все кому не лень несколько лет кряду говорили о "новой экономике", под этим словосочетанием вроде бы подразумевалось несколько секторов мирового хозяйства с наибольшей инновационной активностью и относительно новыми методами организации бизнеса, прежде всего имелись в виду сетевые компании и, конечно, венчур. Как пишут в своей книге "Основные понятия и термины венчурного финансирования" Валерий Воронцов и Людмила Ивина, "До середины XX века из видов бизнеса, способных приносить сверхвысокие прибыли, были известны лишь торговля нефтью, оружием, наркотиками и содержание игорных домов и борделей... Однако вторая половина столетия убедительно продемонстрировала, что возможен и такой вид бизнеса, который, не уступая вышеназванным ни по прибыльности, ни по рискованности, направлен на поддержание темпов НТП. Сегодня он повсеместно известен под именем венчурное финансирование". Типичный образчик героической истории фирмы, подвизавшейся на этой ниве, - группа выпускников какого-нибудь колледжа, придумавшая новый способ зарабатывания на Интернете, занявшая у венчурного фонда несколько миллионов, совершившая акт IPO, что принесло ей уже миллиарды, и прогоревшая после этого в считанные месяцы, оставив своих акционеров ни с чем. Красивая и короткая жизнь организации, объединившей несколько случайных игроков с амбициями и, возможно, талантами и воспользовавшейся венчурной и биржевой инфраструктурой а-ля NASDAQ и Siliсon Valley.

В 3М считают, что инновационный бизнес делать надо совсем по-другому. Джозеф Джордано, исполнительный вице-президент по международным операциям, говорит: "Венчурный капитал имеет другие цели и объекты, отличные от того, чем занимается фирма 3М. Венчурные фонды обычно стараются получить доход, многократно превышающий их инвестиции. Они стремятся вложить деньги на достаточно раннем этапе разработок, а затем быстренько окупить вложения, размещая акции на бирже. Главное для них - обеспечить многократный возврат инвестиций. Цели 3М - это развитие бизнеса, а не такие вот разовые акции, как IPO или что-то подобное". По сути, г-н Джордано говорит о том, что 3М не занимается спекуляциями на инновациях, независимо от того, к старой или новой экономике они относятся. Странное утверждение для американского топ-менеджера - американская (венчурная по своей сути) модель инвестирования НТП последние десять лет не только не давала сбоев, но даже заставила говорить о возможности "бескризисной" экономики. Да и недавний кризис не слишком обескуражил ее адептов, пролетели на Интернете - заработаем миллиарды на биотехнологиях, венчур-то как работал, так и будет работать. Интересно, какова же тогда модель управления инновациями американской компании 3М, умудряющейся зарабатывать по 16 млрд долларов в год на наукоемком бизнесе без стандартного венчура и слепого следования биржевой конъюнктуре?

Крайне правый вариант

Специалист по венчурным инвестициям Эдвард Робертс утверждает, что в основе любой венчурной стратегии лежит попытка крупного предприятия связать себя с малой предпринимательской фирмой (хотя одно из значений слова venture - предприятие, venture firm - не тавтология) или "эмулировать" ее внутри своей структуры. По мысли Робертса, таким образом большая компания заряжается новой порцией предпринимательского духа, утраченного ею в процессе ее собственного роста и бюрократизации. Синтез предприимчивости, инновационного поведения и передовых технологий малой фирмы с финансовой, маркетинговой мощью и каналами дистрибуции крупной корпорации порождает для обеих сторон значительное конкурентное преимущество.

Если расположить варианты венчурных стратегий в порядке увеличения финансового и управленческого участия материнской фирмы в малом инновационном бизнесе, то крайним слева окажется вариант венчурного (другое значение слова venture - рисковый) капитала - инвестирование крупным предприятием или фондом в акции малой фирмы с целью последующей перепродажи своего пакета по цене, значительно превышающей стартовые вложения. Далее следуют стадии "выхаживания" малой фирмы вне рамок материнской корпорации: совместное предприятие, простое поглощение малой фирмы и, наконец, создание малого предприятия внутри организационной оболочки корпорации. Робертс утверждает, что 3М взяла за основу как раз "крайне правый" вариант, который он называет еще "стратегией внутрифирменного предпринимательства".

Отправившись в Сент-Пол и побеседовав с представителями практически всех иерархических уровней корпорации 3М - от вице-президентов до уборщиц, - я начал склоняться к мысли, что, в общем, Эдвард Робертс прав. 3М действительно стремится выращивать предпринимательские фирмы внутри себя. Чтобы лучше понять, как ей это удается, сравним триэмовский "крайне правый" вариант венчурной стратегии с "крайне левым" по стандартной схеме жизненного цикла венчурного проекта: seeds-start-up-early growth-expansion-exit.

От семени к рождению

Жизненный цикл обычной венчурной компании начинается с "семенной" (seeds) стадии. Ученому или изобретателю приходит в голову гениальная идея новой технологии или продукта. Первоначально разработка ведется за счет личных сбережений и так называемых любовных денег (деньги семьи, друзей, подруг и т. д.). Организационное оформление проекта практически отсутствует, и вероятность краха очень велика - более 90%. Как выглядит эта стадия в 3М? Ученый или изобретатель из миннесотской корпорации имеет официальное право посвящать 15% своего рабочего времени собственному проекту, используя научно-техническую базу фирмы. По сути 3М инвестирует определенную долю административного и технологического ресурса в любой новый проект своего сотрудника. Правда, о деньгах пока речи не идет. Анналы корпорации хранят истории, в которых в соответствии с "правилом 15%" маньяки-изобретатели годами занимались одной и той же разработкой безо всякой надежды на успех, но и без риска быть уволенными. Именно так появились на свет знаменитые клеящиеся бумажки для офиса Post-it или водоотталкивающие адгезивы. По словам представителей 3М, статистику выживания проектов на этом уровне просчитать очень сложно, но в любом случае вероятность выхода проекта в следующую стадию на большом временном промежутке колеблется в пределах 6-10%.

Следующий этап жизненного цикла малой венчурной хайтечной фирмы start-up - собственно ее рождение как компании - организационное оформление инновационного проекта, требующее затрат на персонал, выпуск опытного образца, начальное тестирование рынка. На этой стадии денег "родных и любимых", как правило, не хватает, и самой острой проблемой становится поиск новых инвестиций. Этот период венчурные бизнесмены называют еще "долиной смерти" (death valley), так как, по статистике, из формирующихся компаний 70-80% обречены на гибель. По этой причине вечурные фонды к start-up-компаниям испытывают довольно вялый интерес, и наиболее вероятными инвесторами становятся "бизнес-ангелы", состоятельные индивидуумы, поверившие в проект и вкладывающие в него собственные деньги (довольно часто в прошлом они сами были создателями малых венчурных фирм, добившихся успеха). В западной прессе "бизнес-ангелов" иногда называют "спасителями научно-технического прогресса". В этом определении помимо иронии присутствует и толика вполне уважительного отношения, ведь они рискуют на самой ответственной стадии, когда больше никто рисковать не хочет.

Насколько мне удалось понять, внутри 3М между этапами seeds и start-up существует еще одна промежуточная стадия, снижающая в целом риск. Решение на этой стадии принимают так называемые корпоративные ученые (corporate scientists) - их в корпорации сегодня около двадцати. Как говорит корпоративный ученый технологического центра адгезивных технологий 3М доктор Альфонсус Поциус, "если для проекта пока важнее не финансовый, а временной ресурс, то решение о его поддержке могу принять я, но когда он дозрел до более или менее серьезных инвестиций, власть переходит к менеджменту". Важнейшая функция корпоративного ученого - не пропустить на следующий этап неперспективный проект, и с этой задачей он справляется эффективнее, чем типичный "бизнес-ангел", который часто не слишком хорошо разбирается в научно-техническом содержании нарождающегося бизнеса. По словам д-ра Поциуса, "корпоративный ученый, конечно, прежде всего ученый, но если вы ничего не сделали для бизнеса, этой высокой должности вам не видать".

Получается, что образ "бизнес-ангела" в рамках 3М раздваивается. Корпоративные ученые могут зарубить новый проект или дать добро на вложение в него определенной (не очень большой) суммы денег из бюджета корпорации. Сумма зависит от перспективности разработки, но в любом случае не может превысить определенный предел, начиная с которого окончательное принятие решения о финансировании переходит в область компетенции менеджера (соответствует классическому start-up для малой венчурной фирмы). Превышение предела, или, говоря иначе, перерасход средств, находящихся во власти ученых, возможен только в том случае, если разработка признана важной на уровне топ-менеджмента. Так, доктор Поциус с плохо скрываемым сожалением заметил: "Если бы я занимался фармацевтикой, а не адгезивами, возможности превышения сметы были бы гораздо больше, так как фармацевтические исследования и разработки в 3М сейчас в фаворе". Итогом стадии start-up для 3М является создание группы из исследователей, менеджеров и маркетологов - аналога малой венчурной фирмы. Стоит заметить, что их приглашают принять участие в проекте на добровольной основе, с сохранением старого рабочего места даже в случае провала.

Слово за маркетологами

Стадия раннего роста (early growth) наступает в случае, если испытания прототипов и тестирование пробной партии продукции рынком прошли достаточно успешно. Малая фирма сколько-нибудь значительной прибыли еще не получает, но ее экономическое будущее вызывает уже меньше сомнений. Это время венчурных фондов, именно на этой стадии они вкладывают в мировой инновационный бизнес наибольшие средства (десятки миллиардов долларов только в США). После этого этапа, по венчурной статистике, из каждых десяти венчурных компаний две становятся "звездами", обеспечивая рентабельность выше запланированной, две прогорают, а еще шесть превращаются в середнячков, не принося ни убытков, ни существенной прибыли. В 3М на этой стадии решающее слово остается за маркетологами. "Если специалист по маркетингу говорит, что нет возможности сбыть новый продукт в достаточных объемах, - проект замораживается или поддерживается в "фоновом режиме", без увеличения финансирования до лучших времен", - говорит Рональд Баукол. Заметим, проект не закрывают совсем - корпоративный ученый, заручившись поддержкой соответствующего менеджера, может продолжать поддерживать инновационный процесс в привлекательном для него направлении.

Вышедший на стадию early growth новый бизнес постоянно контролируется представителем топ-менеджмента компании, поскольку масштаб инвестиций экспоненциально растет. Точную статистику для этапа early growth в 3М нам не привели, но, по неофициальной информации, она примерно соответствует данным венчурных фондов.

Со стадией расширения, или устойчивого роста (expansion) все более или менее понятно. Малая венчурная фирма уже в состоянии не искать инвесторов, а выбирать их - ее хотят купить корпорации, ей готовы давать кредиты банки. С венчурной точки зрения этот период - подготовительный для выхода венчурных финансистов из состоявшегося нового бизнеса. Далее следует стадия exit - рынок признал новый продукт, продажи продолжают устойчиво расти, и венчурный инвестор выходит из игры, либо перепродавая компанию новому инвестору, либо, производя совместно с ее менеджментом IPO, сбывая свой пакет акций через биржу.

В 3М стадия expansion наступает, когда группа, работающая на новый проект, по уровню доходов начинает приближаться к 100 млн долларов. В результате новый бизнес институционально закрепляется в структуре корпорации - из творческой группы исследователей, менеджеров и маркетологов создается составная часть соответствующего по технологическому и продуктовому ассортименту подразделения корпорации или, если такого нет, становится ядром нового подразделения (в обоих случаях непосредственный контроль осуществляет менеджер вице-президентского уровня). По словам вице-президента 3М по исследованиям и разработкам Пола Гилера, сегодня можно насчитать до семидесяти ведущих программ, выросших в свое время из малых инновационных проектов, в которые корпорация вкладывает свои основные средства.

Выхода в венчурном смысле этого слова в 3М нет - новый перспективный бизнес потомки миннесотских фермеров никому и ни за что не продадут (по крайней мере, мое общение с топ-менеджментом 3М однозначно свидетельствует о твердой уверенности руководства корпорации в том, что если речь идет о сторонних оценках тех или иных перспективных активов миннесотцев, то сегодня они сильно занижены рынком).

Упущенные возможности

Сценарий выращивания малой инновационной фирмы в чреве большой корпорации, безусловно, производит впечатление. Но в нем есть еще одна важная составляющая: в цепочке принятия решений изобретатель-корпоративный ученый-менеджер-маркетолог-топ-менеджер в каждом звене происходит многократная сверка с "центром". Обладая шестьюдесятью тысячами товарных позиций, 3М централизовано контролирует всего около тридцати "технологических платформ" - базовых инновационных кластеров, определяющих НТП-стратегию корпорации. Как сказал нам один из топ-менеджеров, "товары приходят и уходят, а платформы остаются".

Технологическая платформа, в свою очередь, определяет "пучок технологий" (на их основе и развиваются малые инновационные проекты), внутренняя триэмовская классификация которых, на мой взгляд, достаточно любопытна. Корпоративный ученый технологического центра оптических пленок доктор Эндрю Одерик считает, что все технологии можно разделить на три класса. Первые два можно определить как революционные (они переворачивают или создают целые отрасли, рыночная перспектива долго не ясна, требуют больших инвестиций) и эволюционные, или зрелые технологии (рынок уже существует и в целом изучен и предсказуем, проекты требуют только отдельных усовершенствований). К первому классу д-р Одерик относит, например, разрабатываемые его группой многослойные оптические полимерные пленки, способные конкурировать со стеклом и любыми отражающими свет поверхностями, или иммуномодуляторы. На основе технологий второго класса созданы практически все известные продукты 3М, приносящие ей сейчас наибольшие доходы - скотч, адгезивы, абразивы и т. д.

Третий класс - "упущенные возможности" (технология в принципе известна, но рыночное применение долго не находится, поэтому она "лежит на полке" и ждет своего часа). Классический пример "упущенной возможности" - те же приклеивающиеся бумажки Post-it. Маркетологи трижды отвергали их запуск в производство, но благодаря настойчивости изобретателя, убедившего своего корпоративного ученого и вышестоящего менеджера в целесообразности проекта, с четвертого захода все получилось - 3М зарабатывает на этом ноу-хау миллиарды.

Сначала технология переживает революционный этап, а потом она либо становится зрелой (технология растущего рынка), либо переходит в третий разряд. "В каких областях 3М по настоящему великолепна? - восклицает д-р Одерик. - Именно в тех, где связи между технологиями и рынком не полностью поняты". То есть триэмовский менеджмент неплохо работает с первым и третьим типом технологий. Понятно, что в результате эффективного управления инновационным процессом как можно больше "первых" и "третьих" должны становиться "вторыми". Для каждого из трех типов технологий нужны свои методы управления проектом. "Если в сфере "упущенных возможностей" вы попытаетесь применить тот же менеджерский подход, который используется для продвижения революционных технологий, вы в лучшем случае получите перерасход инвестиций, а в худшем - полный провал, - говорит д-р Одерик. - Но, с другой стороны, если вы будете обеспечивать менеджмент революционного продукта в стиле "упущенной возможности", вы получите недоинвестирование проекта и в конце концов его реализует кто-то другой".

Окончательное решение о том, какую технологию считать революционной, естественно, принимается на топ-менеджерском уровне, поскольку для ее развития до стадии растущего рынка (венчурный аналог - expansion) требуется немало денег и времени, однако ключевым экспертом здесь выступает как раз корпоративный ученый. В случае эволюционной технологии последнее слово остается за специалистом по маркетингу - технологическая новизна ноу-хау уже успела изрядно потускнеть, поэтому коммуникация с потребителем оказывается важнее логики развития изобретения. "Упущенные возможности" - особая статья. Здесь эффективная рыночная коммуникация важна настолько же, насколько и активность разработчика, готового "подправить" свой проект, не прошедший в стадию expansion. Для того чтобы реализовать "упущенные возможности", в 3М существует институт скаутов, или разведчиков - специалистов, одинаково хорошо натасканных и в соответствующей технологической сфере, и в маркетинге. Они в буквальном смысле слова рыщут по рынкам, выискивая ниши для "ноу-хау на полке"; они же в итоге предоставляют группе разработчиков информацию о том, как лучше довести проект до рыночной стадии.

Не ешьте лишних семян

На наш взгляд, в этом и заключается главное конкурентное преимущество миннесотской корпорации перед венчурными фондами - в целом совпадая с ними в среднестатистических показателях "прохода" проекта в новую стадию, 3М благодаря своей внутренней организационной специфике лучше "пылесосит" зону "упущенных возможностей" (что позволяет ей занимать совершенно неожиданные рыночные ниши при небольших инвестициях) с помощью скаутов и лучше работает с революционными технологиями благодаря корпоративным ученым, сводя к минимуму "инновационный брак" при переходе из стадии start-up в стадию early growth. Правда, возможностей заработать сверхприбыль на очередной конъюнктурной технологической волне у нее несравнимо меньше, чем у стандартного венчурного фонда (в том числе из-за финансовых ограничений), зато и потери в случае заботливого выращивания проекта в лоне материнской корпорации будут сведены к минимуму.

Удивительно, но аграрная метафорика триэмовской корпоративной идеологии хорошо описывает венчурную стратегию корпорации. По сути, революционные технологии - это семена нового урожая, ноу-хау, достигшие эволюционного этапа - это всходы, а "упущенные возможности" - семена, которые были съедены, хотя тоже могли бы дать всходы.

Среди жителей Сент-Пола процент работающих в 3М довольно высок. Потомки североамериканских фермеров ведут, на взгляд европейца, чересчур размеренную жизнь - живут они, как правило, в маленьких особнячках вдоль берегов Миссисипи, party у них проходят без алкоголя и эмоций, приезд полузабытой рок-группы или матч с участием местной хоккейной команды превращается в значимое культурное событие. Одно слово - провинциалы, почти что фолкнеровские герои из придуманного писателем округа Йокнапатофа (что в переводе с языка племени индейцев чикасо означает "тихо течет река по равнине"), только перемещенные на север страны. Может быть, это и помогает сотрудникам 3М, не поддаваясь влиянию преходящей бизнес-моды, делать свое дело, руководствуясь немудрящей системой принципов, главный из которых, на наш взгляд, - не съедать лишних семян.

[inc pk='624' service='table'][inc pk='625' service='table'][inc pk='626' service='table'][inc pk='627' service='table']