Заповеди вечного бизнеса

При соблюдении основных канонов этики делового поведения, бизнес может продлить себе жизнь, более того - обрести вечность. Фонды устаревают и отмирают, традиции - нет

Заповеди вечного бизнеса

Кайрат Мажибаев, глава Resmi Group, нестандартный человек. Такое впечатление сложилось у меня после беседы с ним на темы, которые сегодня чрезвычайно важны для экономики Казахстана. Прежде всего, он нестандартен тем, что не подвержен влиянию модных тенденций.

Так, сегодня в Казахстане среди предпринимателей очень модным стало планирование IPO как краткосрочного инвестиционного решения. Мажибаев считает, что первичное размещение акций на биржах, тем более на Лондонской или Нью-Йоркской, нецелесообразно для многих компаний в ближайшие 7-10 лет.

Многие компании работают по "серым" схемам, даже крупные предприятия преобразуются в ТОО, чтобы более гибко принимать управленческие решения. Мажибаев утверждает, что прозрачная работа выгоднее для создания хорошей рыночной капитализации, поэтому до конца года во всех дочерних компаниях Resmi Group появятся независимые директора.

Все в Казахстане стремятся войти в крупные проекты, он же не меньшее значение придает стратегии выхода из них.


Кайрат Мажибаев

Логика и аргументы, которыми оперирует г-н Мажибаев, просты, но просты не до такого примитивизма, которым порой грешат публикации, например, в журнале "Гарвард Бизнес Ревью": "просыпаясь утром, подумай о том, что ты можешь сделать для своей компании". Встраивая в профильный и непрофильный бизнес лучшие практики по инвестициям, финансам, экономике, маркетингу, Кайрат Мажибаев моделирует процессинг каждого проекта так, чтобы стоимость последнего максимально возросла. Решение - продавать раскрученное предприятие или оставить как основу для реализации новых идей - принимается по принципу экономической целесообразности.

Инвестиции в бизнесе Resmi хоть и уложены в традиционную схему "деньги-товар-деньги", но концентрация сильных нематериальных активов в компании, словно невидимый постороннему глазу маховик, заставляет капитал работать с удвоенной силой. Если представить бизнес Кайрата Мажибаева в форме пирамиды, то получится следующее: в ее основании лежит операционная деятельность (инвестиции - приобретения - модернизация - продажи - реинвестирование); следующий уровень - лучшие практики (собственно технологии управления). В вершине этой пирамиды стоят совсем уж нематериальные понятия - "быть справедливым по отношению ко всем: своим потребителям, коллегам, инвесторам и обществу". Эти слова Кайрата Мажибаева, по сути дела, лозунг его "инвестиционного бутика", так он называет головную компанию холдинга - Resmi Group.

Мы попытались проследить, как складывалось мировоззрение бизнесмена Кайрата Мажибаева, окончившего медицинский институт, но затем организовавшего собственное дело, получившего западное бизнес-образование и самоутвердившегося в своем понимании предпринимательской этики. Эта самая этика, как показала беседа, зиждется на четырех "китах".

1. Чистота капитала

- Почему именно бизнес вы выбрали для самореализации?

- Не скрою, мне всегда везло на людей. Я начинал тесно общаться с известными ныне спортсменами, врачами, бизнесменами и политиками еще тогда, когда они студентами и лаборантами ходили пешком и в простой одежде, но при этом уже были очень яркими личностями. Еще до того, как я пришел в бизнес, друзья материально помогали мне удовлетворить мои научные амбиции. Но реализоваться в медицине на тот момент было тяжело - была разрушена стройная система функционирования отрасли. В то время многие сильные молодые умы покидали медицину, а то и Казахстан.

Помогая мне в науке, друзья исподволь привлекали меня к обсуждению своих бизнес-вопросов, поиску оптимальных решений. Тогда мне показалось, что деловая среда очень похожа на медицинскую практику: переход от диагностики ситуации и принятия решений до их исполнения должен быть очень коротким, его фактически не должно быть видно. И, безусловно, предприниматель, как врач, должен обладать четким видением конечного результата и острым желанием созидать.

Эти обсуждения не прошли для меня безрезультатно. В конце концов, я занялся торговыми операциями на потребительском и финансовом рынках. Не могу сказать, что этот выбор был осознанным. Просто, хотелось найти себя, реализоваться в новой сфере. Шаг за шагом труды нашей команды начали оформляться в одну из самых больших компаний по потребительским товарам - RG Brands и одну из самых известных финансовых компаний RG Securities.

- Ваши друзья работали в банках. Наверное, они помогли с начальным капиталом?

- Ну, отчасти вы правы. Сейчас легче получить кредит. Банки - такие же участники конкурентного рынка: они идут в компании, предлагают свои финансовые продукты. Десять лет назад ситуация была прямо противоположной: существовали всякого рода искусственные барьеры, включая "откаты", при получении кредитов, доступ к финансам был затруднен. Поэтому я с друзьями-единомышленниками акцентировался, прежде всего, на построении командной работы и использовании современных технологий ведения бизнеса. В виде оборотного капитала использовались преимущественно кредиты поставщиков, доверявших нам. Среди них были и мировые компании, например, "Джонсон и Джонсон". Первый шаг к сотрудничеству с банками сделали не мы. Решил случай. Я встретил главу Казкоммецбанка Нуржана Суханбердина на одной из деловых тусовок. Он спросил: "Почему ты с нами не работаешь? Мы могли бы сотрудничать, тем более, что один из твоих друзей Ержан (Татишев, тогда он был первым заместителем председателя правления Казкоммерцбанка - прим. "Эксперт Казахстан") у нас в банке". И буквально настоял на встрече. Так мы начали работать с Казкоммерцбанком, а затем и ТуранАлемом. Для меня, среди прочего, это был урок нового продвинутого отношения к развитию системных отношений с клиентами. Сотрудничество с банками ширилось по мере роста нашего бизнеса. Работа с международными банками АБН АМРО и СИТИ дала нам новое понимание в области проектного финансирования. Если сначала мы занимались только торговыми операциями, то затем стали пробовать свои силы в производстве потребительских товаров и в новых финансовых секторах, таких как пенсионное (кстати, благодаря Булату Палымбетову, ныне аким Мангистауской области) и страховое дело. Соответственно, возросла потребность в структурированном подходе к управлению проектами.

Сейчас Resmi Group представляет собой несколько дивизионов, каждый из которых работает с одним-двумя банками.

То есть, я хотел бы подчеркнуть, что поддержку, оказанную мне многими людьми на начальном этапе, оцениваю больше, чем деньги. Они, как банкиры или более опытные в бизнесе на тот момент люди, имели возможность анализировать те изменения, которые происходили в экономике, с точки зрения проектной экспертизы, давали мне рекомендации, которые фактически были на вес золота. Это то, что потом мы назвали стратегией, риск-менеджментом, системой управления. Я очень благодарен им за это.

- С чего началось инвестирование в производственные активы?

- Мы начали входить в производственный бизнес только тогда, когда почувствовали, что эти вложения дадут нам повышенную добавленную стоимость, которую затем можно капитализировать. Для принятия этого решения нужно достаточно созреть. Принципиальная особенность в том, что мы не участвовали в приватизации. Неважно, что она давала большой выбор недооцененных активов. Так, после первой волны приватизации очень многие активы оказались в руках тех, кто не мог ими хорошо управлять, или тех, кому они не давали дохода. Фактически мы покупали затем объекты именно у этой категории собственников, а не у профессиональных инвесторов, которые запрашивают повышенную и, зачастую, справедливую стоимость. Зато никто не может сказать, что мы формировали свои активы с помощью административных ресурсов. Просто покупали здания и сооружения недорого, вовремя и у определенных собственников. Затем начиналось главное: реконструкция этих активов, разработка и исполнение стратегии развития, привлечение технологий, покупка оборудования, усиление, а иногда, и смена команды управленцев.

- Как вы считаете, сейчас в Казахстане можно работать без крепкого административного ресурса, без постоянного куратора?

- Однозначно - да. Можно работать. По крайней мере, в объеме того бизнеса, которым управляем мы - до 300 млн долларов активов или продаж. В Казахстане сложилась более или менее здоровая инвестиционная обстановка, которая, конечно, требует дальнейшего системного улучшения, но никак не кардинальных изменений. Это мое понимание ситуации. Очевидно, что есть бизнесы, которые завязаны на очень сильном административном ресурсе. Но растут масштабы и другого бизнеса, ориентированного на конкурентный В2В (business-to-business) формат. Здесь не работает командное право, а важны отношения другого рода: качество, цена, опора на сильные стороны самого менеджера и его команды. Рост объемов именно такого бизнеса доказывает, что в Казахстане состоялась рыночная экономика, что здесь можно работать без административного ресурса, если под этим понимается "постоянный куратор".

Но это не означает, что Resmi Group абсолютно не имеет никаких отношений с властью. Я регулярно бываю в Астане. Естественно, мы часто встречаемся с акимами. Но говорить о каком-то кураторстве с чьей-либо стороны нельзя. Более того, с удовлетворением могу сказать, последние три-четыре года власть стала обращаться к представителям бизнеса не директивно, а предлагая диалог в поисках оптимальных решений. И, например, идея Министерства экономики и бюджетного планирования пригласить Майкла Портера и работа с ним в рамках кластерной инициативы свидетельствуют о новом уровне взаимодействия власти и частного сектора.

2. Чистота приобретений

- Какие принципы превалируют в RG Brands при покупке того или иного бизнеса?

- Когда мы выбираем недооцененные проекты, то согласуем их с нашей инвестиционной стратегией, которая не видна тем, кто ждет очень быстрых результатов. Во-первых, мы смотрим, насколько недооценен проект и какую ценность мы сами можем внести в него. Во-вторых, он должен представлять отрасль, которая бурно развивается или явно будет бурно развиваться. В-третьих, нас интересует, насколько высоки технологические и финансовые барьеры для прихода других компаний. Такими были рынки страхования и продуктов питания, когда мы вышли на них. Таким сейчас является инвестиционный рынок. Все они растут в год на 50-70 процентов. На каждом из них установлены достаточно высокие барьеры для вхождения конкурентов. Чтобы добиться успеха в этих сферах, нужно иметь гораздо больше человеческих и денежных ресурсов, чем пять лет назад. Капитализация бизнеса растет.

На следующем этапе мы внедряем современные системы управления и формируем рыночную стоимость компании. Хочется отметить, что все наши компании имеют прозрачный формат деятельности, рано или поздно их ценные бумаги - акции или облигации - должны войти в листинг на той или иной бирже. Кроме того, сразу же очень четко прописываем стратегию выхода из проекта. Не факт, что мы выйдем в указанные сроки, но стратегия выхода должна быть. Будущий инвестор должен быть доволен покупкой бизнеса у нас.

- Какие отрасли вас интересуют с точки зрения создания активов?

- Нас особенно интересует все, что связано с потребителями: например, розничные сети. Это тот средний бизнес, в котором большое значение имеет менеджмент и правильные системы управления. Здесь мы можем принести реальную ценность как таковую, в виде денег, структурного подхода к инвестициям, корпоративного управления, опыта в маркетинге и организации продаж. У нас наработанные системы управления финансами и персоналом, информационными системами и экономической безопасностью. И вот эти компании - средние и быстрорастущие - приобретают в нашем лице не только инвестора, но фактически и поставщика лучших практик. Или, к примеру, нас привлекает сегмент, который хорошо известен как "фаст фуд". Его сейчас в Казахстане нет, а мы заинтересованы в его развитии.

- При вхождении в проект, на какую маржу рассчитываете и за какой срок?

- Я не открою Америку, когда скажу, что длина инвестиционного горизонта составляет пять-семь лет, а внутренний возврат на инвестиции мы рассматриваем в размере 25-35% годовых. То есть за пять лет вложенный капитал должен принести 30% годовых. Это достаточно высокая планка. Для нас также является нормальным результатом, если из десяти проектов 3-4 окажутся очень успешными, 3-4 - умеренно удовлетворительными, 1-2 - неуспешными. Со временем, когда опыта у нас станет больше, рассчитываем на улучшение результатов. Пока же, можно говорить о том, что в Казахстане не сформирована в полной мере культура проектного управления и инвестиционного подхода. Нет таких сильных традиций, какие уже есть в той же России. Но, я думаю, что Казахстан наверстает свое за два-три года. Есть все признаки для этого.

- Из рассматриваемых проектов, какая часть получает положительное решение об инвестировании?

- Вас, наверное, очень разочаруют цифры. Из всех рассматриваемых проектов до предпроектного анализа доходит максимум четверть. Предварительное одобрение получает 8-10% проектов. И, в лучшем случае, только с половиной из них (5% от общего количества) соглашается инвестиционный комитет. С одной стороны, это говорит о том, что казахстанский рынок не очень хорошо структурирован. С другой - мы предъявляем достаточно высокие требования к проектам для того, чтобы качество нашего портфеля было сбалансированным с точки зрения рисков и премий, которые мы получаем.

3. Чистота продаж

- Какая стратегия выхода из проекта предпочтительна для Resmi Group?

- Наверное, никто не будет спорить, что самый модный и красивый выход - это IPO. Все бредят IPO. Сейчас очень модно мечтать попасть на Лондонскую фондовую биржу. Наверное, через пять-семь лет многие отечественные компании будут делать IPO. Но на текущий момент, чтобы получить хорошую экономическую отдачу, лучше всего рассчитывать на внутреннего инвестора. Капитализация у него сегодня хорошая, и осведомленность о том, что происходит в тех или иных сегментах экономики, гораздо выше, чем у кого-либо. Поэтому очень многие выходы из бизнеса (более 50%) уже происходят при участии внутренних инвесторов. Это первый вариант.

Второй - продажа проектов международным стратегическим инвесторам, которые все чаще заходят на наш рынок. Примеры того же "ФудМастера", ШНОСа и многих других предприятий показывают, что международным инвесторам становится интересен казахстанский рынок. И с получением суверенного инвестиционного рейтинга это станет более очевидным. Мы с большим нетерпением ждем, когда Россия начнет получать дивиденды от своего инвестиционного рейтинга и сгладится ситуация с "ЮКОСом". Потому что неважно, что в Казахстане наблюдаются положительные изменения, по-прежнему сильное влияние на наш инвестиционный климат оказывает ситуация в России. И если у нашего северного соседа все пойдет хорошо, то интерес международных инвесторов к нашей экономике усилится, что поможет, наверное, состояться многим выходам из проектов.

Далее по степени приоритетности стоит выкуп проекта менеджментом. Очень часто инвесторы выходят и продают компании менеджменту, и очень часто банки с удовольствием ссужают деньги под такую покупку, потому что есть история и налаженные бизнес-процессы. И только в последнюю очередь идет IPO. Таковы основные решения нашей стратегии выхода.

- Что вы делаете, чтобы осуществить стратегию выхода?

- Когда мы заходим в те или иные проекты, принимаем решение о финансировании, то фактически, приступаем к формированию нового формата бизнеса, делаем его дизайн удобным для покупки инвестором. Например, приняв среднесрочную стратегию на 2005-2007 годы, мы прописали в ней, что все компании, которые находятся сейчас в портфеле группы, должны, во-первых, находиться в листинге; во-вторых, достичь хороших стандартов корпоративного управления, иметь независимых директоров; в-третьих, достичь конкретной рыночной стоимости. Проделав все это, нам станет понятно, какую стоимость должен заплатить нам новый инвестор и какие иные требования мы ему выставим. По большому счету, проекты для нас тот же продукт, что и банка пепси-колы. Но если мы считаем, что наш проект пока недооценен или он является скелетирующим для группы компаний, то продавать его не будем.

- Какие сейчас подразделения являются скелетирующими?

- Первое - это RG Brands. И второе - инвестиционный бизнес-дивизион. Туда входят RG Securities, Premier Asset management, инвестиционная компания и Фонд прямых инвестиций.

- Вы собираетесь создавать паевые инвестиционные фонды?

- Да, их будет два - интервальный и открытый. Они сейчас на этапе завершения формирования. Планируем выпустить их на рынок во втором квартале текущего года. Мы предпочли не идти первой волной, а, как и в случае с приватизацией, хотим выиграть время, чтобы иметь возможность системно подготовить продукты, которые бы ориентировались на конкретные целевые группы.

- Получается, что по предприятиям, которые входят в скелет Resmi Group, международных инвесторов не ищете?

- Нет, мы ищем, но партнеров. Совсем недавно получили окончательное предложение от Европейского Банка Реконструкции и Развития (ЕБРР) по финансированию рабочего капитала. Ожидаем его вхождение в акционерный капитал RG Brands. Но банк, возможно, будет миноритарным акционером.

- Сколько процентов вы отдадите?

- ЕБРР выделяет определенную денежную сумму, а сколько за нее будет отдано акций, решится в ходе переговоров. Для скелетирующих компаний мы ищем миноритарных акционеров, которые заходят на 10-15 процентов и могут положительно повлиять на стратегическое развитие и корпоративное управление RG Brands. Для RG Securities также ищем профессионального инвестора, способного принести с собой продукты, практику, международную стратегию. Цель - создать профессиональный инвестиционный дом. C удовольствием рассмотрели бы в качестве партнера, условно говорю, JP Morgan. Но нам вполне достаточно инвестора, у которого уже имеется наработанная международная практика хотя бы в Восточной Европе. Этого хватит, чтобы в течение 1-2 лет осуществить переход RG Securities на новый виток развития. Вполне возможно, что во втором квартале текущего года можно будет говорить о чем-то более конкретном.

- Будете продавать в большей степени компании, которые не входят в профильный бизнес? Например, Алматинский хлопчатобумажный комбинат?

- Да, полностью или контрольный пакет. Также можно поступить и со страховой компанией. Мы покупаем проект на начальном этапе или же в тот момент, когда компании требуется кризис-менеджмент, и производим его переработку. Делаем из него ту самую конфетку, которую ищут очень многие инвесторы. И, как правило, в результате этого процессинга компания дорожает. У нее появляется качественный менеджмент и Совет директоров, нарабатывается кредитная история. В этот момент мы ее продаем. Но мы не являемся "инвестиционным домом" в его традиционном понимании, который имеет сто проектов и все время куда-то входит, что-то перерабатывает, выходит. Фактически, мы - инвестиционный бутик.

- По поводу независимых директоров, которых вы хотите видеть во всех компаниях группы: наверное, найти в Казахстане квалифицированных менеджеров трудно?

- Вы знаете, когда собственники готовы соблюдать признанные во всем мире принципы корпоративного управления, тогда найти независимого директора гораздо легче. Когда не готовы, тогда можно потратить очень много времени впустую. Что мы делаем? У нас есть очень четкий портрет независимого директора. Это человек, который работал в международных компаниях соответствующего профиля. Он должен быть старше 40-45 лет. Иметь возможность проводить в Казахстане от 15 до 20 дней в году, чтобы участвовать в заседаниях Совета директоров. Быть готовым работать с нами заочно и брать на себя ответственность за те инициативы, которые предлагает Совет директоров, в течение трех лет. Нельзя приглашать независимого директора на один год. Что он может сделать за такой короткий период? Поэтому мы сделали следующее: пригласили как консультанта по корпоративному управлению международную юридическую компанию Macleod Dixon, которая имеет штаб-квартиру в Торонто. Там же, в Торонто, находится одна из известных мировых фондовых бирж. Соответственно, у Macleod Dixon наработаны лучшие практики в этой области. Начали совместную работу. Следующий шаг - в октябре 2005 года эта компания проведет аудит Resmi Group на соответствие стандартам корпоративного управления, на основе которого мы получим ясную картину того, что нам еще предстоит сделать в вопросах корпоративного управления: публичности, систем управления. Поскольку стратегические планы должны быть как минимум трехлетние, то мы решили переизбирать Совет директоров на одну треть каждый год. То есть каждый директор должен иметь 3-летний контракт.

В этом году мы хотим, чтобы в каждой из наших компаний было как минимум по одному независимому директору. Слава Богу, трех мы уже нашли. Сейчас находимся на стадии подписания контрактов с ними.

- Это все западники, да?

- К сожалению, западники. На местном рынке если мы и находим кого-то, то им очень тяжело объясняться со своими основными работодателями. Его спрашивают: "Что ты там будешь делать?". Это при том, что нет прямого конфликта интересов. Нет пока понимания, но, думаю, через год-другой менталитет поменяется. Еще один комментарий: нельзя рассматривать корпоративное управление и Совет директоров как должность, звание, орден. Вот мы получили международный кредитный рейтинг, но это тоже не звание. Это инструмент. Возможность для удешевления и удлинения заемных ресурсов, а также оптимизации структуры обязательств. То же самое и с корпоративным управлением и Советом директоров - они должны быть практически полезными, поскольку, когда собственники имеют четко прописанные на среднесрочный период цели и планы по тому, как этого достичь, тем самым они получают сильный инструмент влияния на менеджеров. Именно этого многие собственники и инвесторы хотят. Именно таким должно быть корпоративное управление в моем представлении.

4. Чистота успеха

- Когда к вам пришло понимание, что бизнес нужно делать чистыми руками?

- Собственно говоря, к созданию своей первой компании мы уже подходили с этим пониманием. Когда назвали ее "Ресми", все удивлялись. Я так объяснял: первое значение этого слова - официально, второе - справедливость, третье - законность. Тем не менее, надо признать, что до конца 90-х годов это название звучало для многих немного смешно. Но сейчас все задумались о корпоративном управлении, понимая, что это не какая-то красивая игрушка или утопия, популярная на Западе. Наши бизнесмены состоялись как собственники, и теперь нуждаются в отлаженных системах управления своей собственностью. Теперь им абсолютно не до смеха. Я беседовал с руководителем одного из банков, только что вышедшего на рынок, так у него через слово звучит - "прозрачные клиенты", "прозрачные банковские подходы", "прозрачные системы управления". Транспарентность стала потребностью.

Недавно я разговаривал с Ерланом Сагадиевым, основателем компании "ФудМастер". Он сказал, что в конце своей карьеры, наверное, будет беднее или, вернее, не настолько богат, насколько мог бы быть, потому что занимается только тем, что ему нравится. У меня очень похожие ощущения. Мне важно соблюсти чистоту успеха. Как-то в вашем журнале я прочитал интервью с девушкой, которая точно определила: настоящий успех - это биологический успех. Тот, который ты можешь передать по наследству. Значит, он изначально должен быть чистым, потому что ты не можешь передавать следующему поколению что-то плохое.

Соответственно, сейчас наша компания не является самой капитализированной. Она пока не зарабатывает самых больших денег. Мы претендуем, прежде всего, на то, чтобы она была продвинутой по технологичности и по стратегическому управлению. Выбор, сразу скажу, непростой. Каждый предшествующий успех становится для нас еще и головной болью, потому что он превращается в своеобразный стандарт, бэнчмарк. Это и есть вызов. Ведь мы добровольно берем на себя обязательство подтверждать свои результаты, держать высокую планку.

- Коммерческий интерес на втором плане?

- Скажем так: прибыль - это наша основная цель, как и у любого бизнеса. Но важно и то, как ты добился коммерческого успеха. По пути становления собственного бизнеса мы не разочаровывали партнеров. Мы всегда стараемся достичь ситуации, когда выигрывают все. Это сложно. Иногда не так выгодно тебе на сегодняшний день. Но для среднесрочных коммерческих целей однозначно хорошо. Особенно, когда партнеры - компании или люди с репутацией.

- Почему бизнес мало говорит о нравственной чистоплотности, а больше о технологии, стратегии?

- На самом деле, бизнесмены между собой, наверное, ни о чем так часто не говорят, как о деловой этике. Данная тема внутренне обсуждается очень много. Другое дело, что бизнесмены обращаются к обществу только тогда, когда у них начинаются проблемы: кто-то обидел - государственный орган, инвестор или партнер. Вы можете спросить меня: у тебя нет такого рода проблем, почему ты о них говоришь? Так ведь потому-то и нет, что мы стараемся говорить во всеуслышание, что чистота капитала - это очень важно. Это имеет огромное значение, когда ты входишь в проект, делаешь процессинг и выходишь, соблюдая все инвестиционные критерии. На все это, в первую очередь, будут обращать внимание продвинутые инвестиционные банкиры и компании. По сути, надо быть справедливым по отношению ко всем: к своим потребителям, коллегам, инвесторам и обществу. В части PR мы стали более открытыми. Почему? Совсем не для того, чтобы стать более известными, чем мы есть на самом деле. Для нас очень важно объявить о сложившейся у нас системе или правилах ведения бизнеса, чтобы получить себе в контролеры общество. В этом случае, поверьте, нам сложно будет обидеть миноритария или кого-то еще.

- К какой следующей цели вы стремитесь?

- Сейчас я являюсь управляющим и инвестором, то есть и менеджером, и капиталистом. На следующем этапе надеюсь стать профессиональным инвестором через превращение головного подразделения нашей группы в фонд прямых инвестиций лучших стандартов. Считаю, что здесь я принесу максимальную пользу в Resmi Group.