Управляемая нефть

Для достижения международного уровня "КазМунайГаз" готов пересмотреть принципы управления холдингом

Управляемая нефть

Отом, какова идеология управления в национальной нефтегазовой компании "КазМунайГаз", рассказала "Эксперту Казахстан" управляющий директор компании Жаннат Ертлесова:

- Какие новые формы управления компанией заложены в долгосрочной стратегии развития "КазМунайГаза"?

- Нам предстоит совершенствовать свой подход к вертикальному управлению холдингом. Исходит такая задача из стратегии развития "КазМунайГаза", утвержденной не так давно советом директоров. Согласно этой стратегии нашей целью является построение высокоэффективной компании международного класса. Это главная цель, и она должна проецироваться на все, что делает центральный аппарат, дочерние организации и каждый сотрудник в отдельности. Если посмотреть на мировой опыт, то большинство международных компаний организовали свои системы управления таким образом, чтобы в каждый момент могли заниматься последовательным достижением долгосрочных целей и приоритетов. Оперативная деятельность, в свою очередь, заключается не в решении сиюминутных задач, а в том, чтобы четко следовать долгосрочной стратегии.

Сложнее всего добиться нацеленности на долгосрочные планы развития в компаниях холдингового типа. Именно поэтому чем сложнее организационная структура, тем жестче должна быть конструкция корпоративного управления дочерними компаниями. Соответственно, нам предстоит формализовать все основные процедуры и бизнес-процессы. Я долгое время работала на государственной службе и всегда придавала большое значение тому, чтобы в нормативно-правовых актах были максимально ясно и четко прописаны все процедуры. В бизнесе - то же самое.

Недавно на одном зарубежном семинаре выступали руководители очень крупных нефтегазовых компаний. Они предложили ознакомиться с результатами их исследования циклов жизни предприятий и бизнеса в целом. Авторы обследования выяснили, что компании, находящиеся на траектории стабильного роста, также как и растущие компании, на девяносто процентов формализовали свои бизнес-процедуры. Получается, что конкретно прописанные действия для всех подразделений холдинга создают устойчивость и предсказуемость бизнеса всей компании. И наоборот: высокоэффективные компании очень детально прописывают процедуры в нормативно-правовых актах. Речь вовсе не идет об усилении централизации. На стадии принятия решений и планирования, в том числе бюджетного и инвестиционного, допускается сильная детализация, зато на стадии реализации проекта центральный аппарат практически не вмешивается в работу дочерних компаний.

- Насколько сильна сегодня централизация в "КазМунайГазе"?

- Основываясь на собственном опыте работы и анализе, могу сказать, что в "КазМунайГазе" сегодня меньшая централизация управления, чем в других национальных компаниях. Но даже при определенной децентрализации, повторяю, должна быть унификация принятия и реализации решений. Именно этот принцип, а не централизация, заложен в долгосрочной стратегии и стратегическом плане развития компании на 2005-2009 годы. Большая степень централизации сейчас уже невозможна и не нужна. Но я все-таки считаю, и коллеги меня поддержали, что в рамках холдинга должны действовать единые стандарты. Например, единые стандарты учетной политики позволят агрегировать информацию для принятия стратегических решений. Должна быть единая политика заимствования, внутреннего аудита, социальной поддержки персонала и т.д. Потому что мы работники единого холдинга.

- Дочерние компании не сопротивляются такому подходу?

- Не могу сказать, что они с большой радостью воспринимают наше стремление изменить принципы управления, но мы стараемся их убедить. И в дочерних компаниях есть сейчас сторонники единых стандартов. Иначе зачем мы объединены в единый холдинг? А раз уж объединены, значит, следует синхронизировать развитие всех видов деятельности компании и сделать их эффективными. У подразделений "Разведка Добыча" или "КазТрансОйл" кроме профильной есть и другие виды деятельности, поэтому должен действовать раздельный учет доходов, затрат и задействованных активов. К этой работе мы только что приступили.

В целом новые принципы взаимоотношений центрального аппарата и дочерних организаций должны сводиться к тому, чтобы каждый сотрудник, каждая дочерняя компания были не просто встроены в стратегию развития, а сознательно понимали, что их работа - это вклад в реализацию долгосрочных планов. Именно так налажена работа во всех крупных компаниях международного уровня, в частности, "Шевроне" и "Шелл", тогда как казахстанские компании только приближаются к этой идеологии. Отечественный менеджмент только внедряет систему ключевых и сбалансированных показателей эффективности, которую уже лет десять успешно применяют за рубежом. Западные компании пришли к такой системе показателей после того, как увидели, что многие крупные организации, решив повысить рентабельность, снизить себестоимость и др., и выполнив все задуманное, все равно становились банкротами из-за потери рынка или отставали от конкурентов по темпам развития. Сейчас прогрессивные компании ориентируются не только на финансовые показатели, но и на производственные и коммерческие параметры: к примеру, на число клиентов на одного работника. Система мотивации персонала, таким образом, также используется более справедливо.

Сейчас в России тоже только внедряют оценку деятельности персонала по показателям эффективности. К примеру, РАО "ЕЭС" с 1999 года работало над внедрением системы, но только бюджет 2005 года разработан на основе ключевых и сбалансированных показателей. Именно над таким механизмом реализации стратегии, ориентацией компании на достижение долгосрочной стратегии и выгод, внедрением комплекса сбалансированных показателей развития мы работаем в настоящее время.

- АО "Разведка Добыча "КазМунайГаз" заявило о планах включения своих акций в листинг Лондонской фондовой биржи, кроме того, власть говорит о продаже части акций головной компании. Предполагается ли в холдинге совершенствование корпоративного управления?

- В текущем году в наши планы входит разработка кодекса корпоративного управления, базирующегося на предсказуемости управления холдингом, его прозрачности. Мы должны стремиться выполнять требования зарубежных бирж, несмотря на то, что они жестче, чем у нас. Внедрение единых стандартов деятельности будет способствовать решению этой сложной задачи. Доверие инвесторов повысится, если они убедятся, что у нас действует единая политика инвестирования, выплаты дивидендов и т.д.

Статьи по теме:
Казахстан

От практики к теории

Состоялась презентация книги «Общая теория управления», первого отечественного опыта построения теории менеджмента

Тема недели

Из огня да в колею

Итоги и ключевые тренды 1991–2016‑го, которые будут влиять на Казахстан в 2017–2041‑м

Казахстан

Не победить, а минимизировать

В Казахстане бизнес-сообщество призывают активнее включиться в борьбу с коррупцией, но начать эту борьбу предлагают с самих себя

Международный бизнес

Интернет больших вещей

Освоение IoT в промышленности позволит компаниям совершить рывок в производительности