ERP как она есть

Внедрение систем ERP требует досконального знания своего бизнеса, слаженной работы коллектива, основанной на командных принципах, и профессионального управления проектом

ERP как она есть

Мое знакомство с ERP давнишне-стародавнее. Началось оно в начале 90-х, когда, работая налоговым специалистом в глобальных компаниях, я была ее пользователем. Затем пришлось не раз выбирать, внедрять, настраивать, перенастраивать интегрированные системы в роли финансового директора или консультанта от лица клиента. Казалось, что эта тема не отступает от меня и невольно становится частью моей жизни. Где бы я ни находилась, все время возникал вопрос о ERP. В 1997-м, когда я училась в бизнес-школе, я изучала этот предмет детально по широко известному бизнес-кейсу Гарвардского университета о глобальном автоконцерне, потратившем десятки миллионов долларов на поиск кастомизированного (адаптированного) решения в ERP с помощью одной из аудиторских фирм Большой Шестерки. В это же самое время ERP стали активнее приходить в страны постсоветского пространства, отвоевывая для себя все больше места и значения в корпоративном мире.

Основной вопрос интегрированных систем - вопрос об их кросс-функциональности, так называемой маргинальности, т. е. нахождении на стыке нескольких дисциплин: бухгалтерского учета, финансов, информационных технологий, науки о бизнес-процессах. Естественно, поэтому сам предмет интегрированных систем содержит в себе почву для перманентного спора о том, какая из дисциплин превалирует (если хотите, первична) и кто, как говорится, заказывает музыку. От того, как его решить или, если возможно, разрешить, во многом зависит судьба проектов по выбору, внедрению и использованию интегрированных систем.

Обычно профессиональная подготовка и опыт тех, кто принимает решения в проекте интегрированных систем, определяют, с какого блока начинать проект, какие аспекты являются приоритетными при выборе, внедрении, последующем использовании и доработке конкретного продукта. Так как по профессиональной подготовке и опыту я финансист, то соображения учета, отчетности и финансового менеджмента для меня представляют больший приоритет. Но в то же время я знаю, что такой узконаправленный подход ограничен, так как отрицает саму сущность интегрированных систем. Для того чтобы во всей полноте понимать суть проблем, возникающих от покупки до продуктивного использования, и принимать правильные решения, необходимо, кроме своей узкоспециализированной логики, помнить и о другой логике бизнеса - межфункциональном совместном процессе делания денег.

Именно это понимание является фундаментом для холистической модели бизнеса, и только оно позволяет правильно (если это слово вообще применимо к бизнесу и решениям) и единственно справедливо решить основной вопрос философии интегрированных систем: ничто не первично и все важно, а заказывает музыку собственно бизнес. Это объясняет основное назначение интегрированных систем, заключающееся в обслуживании и поддержке бизнеса в целом, т.е. всего многообразия бизнес-процессов, рабочих подпроцессов и функций, на которые логически распадается деятельность предприятия.

В этом смысле сравнение интегрированных систем с кровеносной системой, в которой неразрывны и имманентны связи между частями бизнеса, процессами, подпроцессами и функциями, красноречиво и ёмко отражает суть интегрированных систем. Эта модель позволяет принимать трудные, непопулярные, но справедливые и взвешенные решения. Тем более что цена ошибки в случае с интегрированными системами может быть достаточно высокой. Анатомическая аналогия во многих смыслах оправданна, и только она может передать всю сложность взаимосвязей, причинно-следственных цепочек и зависимостей между операционными, маркетинговыми, финансовыми, юридическими, информационными явлениями или транзакциями, которыми полна жизнь любого предприятия.

Но одной холистической моделью сыт не будешь. И все-таки, откуда надо начинать процесс внедрения? Ответ "отовсюду" был бы наиболее точным, но ограниченность человеческих, финансовых, временных ресурсов в распоряжении предприятия заставляет конкретизировать ответ, исходя из практического контекста.

Философия интегрированных систем и опыт внедрения показывают, что успешность внедрения и последующей эксплуатации напрямую зависит от порядка внедрения модулей. Этот вопрос отнюдь не является праздным. Отсылая к первой основной дилемме о первичности, подспудно ставим второй основной вопрос интегрированных систем: что сначала? Крупным планом он выглядит так: операционный или финансовый модули/гранулы/блоки (в разных интегрированных системах свои термины), т.е. фронт-офис или бэк-офис? Ответ на этот вопрос также сложен и одновременно прост, как и на первый. Ни то, ни другое.

Казалось бы, что в бэк-офисе интегрированная система нового типа нужнее, так как в старом виде он уже не может эффективно обслуживать работу компании. С другой стороны, как внедрять учетные и финансовые процессы без обращения к транзакциям, которые и являются формальным отражением деятельности компании, выраженным на языке проводок и финансовых показателей?

Если смотреть на бизнес как на совокупность коммуникаций и отношений с клиентами или Customer Relationship Management, CRM (функция маркетинга), фронт-офиса (функции операционная и продаж), мид-офиса (функции логистики, складская, обслуживания клиентов), бэк-офиса (фунции учета, финансов, управления персоналом, администрации), то блоки интегрированной системы выглядят сложенными в пирамиду.

Очевидно, что неразумно было бы начинать строительство с вершины, если нет фундамента. Исторически так сложилось, что интегрированные системы выросли из учетных систем и систем финансовой отчетности. Поэтому финансовый модуль вобрал в себя учетную систему (бухгалтерскую) старого типа. Вобрал, что называется, до проводок, т.е. до корневой системы предприятия. Ведь проводка является если не атомом, то молекулой информационной системы компании. Любое действие или явление, имеющее под собой движение денег, т.е. экономические последствия для предприятия, должно отобразиться через дебит и кредит. Иначе компания не будет с необходимой достоверностью знать о себе, своей работе и истории ничего и не сможет принимать информированные решения, чтобы двигаться дальше.

Справедливо еще одно графическое изображение интегрированных систем, которое подтверждает сказанное выше: учет - есть отражение операций.

Как видим, учет является ядром бизнеса, а значит, и интегрированной системы, поэтому кто бы ни руководил проектом внедрения: руководитель, отвечающий за информационные технологии, или финансовый менеджер, он должен понимать важность правильного подхода к проекту. Без ядра невозможен бизнес, и какой бы блок ни начинали внедрять первым, его нельзя начинать без внедрения учетного блока. Примеров внедрения складских или клиентских блоков в отрыве от учетного множество. Все или почти все они приводили и приводят к дорогостоящим по деньгам и по времени переделкам и ненужному дополнительному стрессу и сопротивлению и так уже измученных длительными месяцами обучения и привыкания к новому пользователей и менеджеров, у которых до этого не было опыта работы в интегрированной системе.

Суть интегрированных систем - попытка описания довольно сложного и зачастую не совсем понятного явления: активно проявляющего себя ежеминутно и все время меняющегося бизнеса, реагирующего на не менее динамично и не менее непонятно ведущую себя внешнюю среду. Когда-то, когда я долго не могла обосновать свою точку зрения и заразить кого-то из коллег или боссов холистическим подходом к интегрированным системам, я проанализировала этот предмет с помощью концепции конвергенции "трех Си" (3 Cs Convergence). Три Си - это Content, Communications, Computing. Она была придумана в США еще на заре доткомного бума (1995), когда только-только начали стираться границы между производителями оборудования, программного обеспечения, операторами интернет-сайтов, компаниями развлекательной индустрии и телекоммуникационными гигантами. Хоть оригинал и был на другую тему, мне очень пригодилась логика конвергенции, и мое понимание предмета интегрированных систем стало более глубоким и полноценным.

Content - контент, или содержание - это операции, транзакции, ежедневно происходящие в жизни компании: от размещения рекламы, закупок товара, продаж товаров и услуг до выписки счетов, отпуска товара со склада, приобретения оборудования и т.д. В общем, вся деятельность компании, выраженная на языке двойной записи - дебитов и кредитов, т.е. проводок.

Communications - коммуникации в модели интегрированной системы - конфигурация постоянных и разовых бизнес-процессов, подпроцессов, рабочих функций и подфункций, их взаимосвязи и влияние друг на друга. Это деятельность предприятия, выраженная на другом формально-дискриптивном языке - языке бизнес-моделирования.

Computing - вычислительный ресурс, т.е. технологическая платформа, включающая в себя программное обеспечение, базы данных, сетевую среду, сетевое и пользовательское оборудование. Это язык информационных технологий, описывающий все ту же деятельность предприятия как совокупность многообразных и разнородных, совместимых и не всегда легко совместимых элементов, которые развивались каждый по отдельности до того момента, как на предприятии встал вопрос об интегрированной системе.

Если компания решила пуститься в это непростое и недешевое путешествие - внедрение и использование интегрированной системы, значит, она перешла на другой уровень мышления и сознания. Не побоюсь этих слов - такая компания начала свой путь на другом качественном уровне, и соответственно, у нее появились новые проблемы, риски и другой уровень цены за ошибки, немудрые или неинформированные решения.

К проектам интегрированных систем надо готовиться не только деньгами. Необходимо несколько компетенций (качеств), которые должны уже присутствовать или быть приобретены компанией в целом, ее собственниками, руководителями высшего и среднего звеньев и всеми сотрудниками. Эти качества должны стать частью управления кадрами и одним из ключевых критериев оценки эффективности работы сотрудников и компании в целом. Эти компетенции должны обязательно присутствовать и у консультантов, к которым обращается компания, это может выражаться в виде успешно завершенных проектов и в виде личных качеств и опыта консультантов, которых компании будут предлагать поставщики интегрированных систем.

Вот эти качества:

Знание своей отрасли и своего бизнеса. Этот навык должен обязательно присутствовать у ключевых пользователей, которые являются носителями знаний обо всех аспектах, тонкостях и нюансах поведения, скажем, доходах, себестоимости, расходах, капитальных затратах, эффективности маркетинговых акций и т.д. вашего бизнеса. Если консультант имеет прямой опыт в вашей отрасли - это огромный плюс, но если он его не имеет, то компания должна осознавать, что каждый проект индивидуален, и кроме нее взять этот груз ответственности на себя никто не сможет. Очень часто компании заблуждаются, думая, что интегрированная система - это почти готовый проект. Это называется "полочным мифом", т.е. продукт можно взять с полки и установить на сети и компьютерах.

Командная игра. Слаженная работа, построенная на командных принципах, - это необходимое условие, отсутствие или пустая декларативность которого могут привести к неудачам и потерянным времени, человеческим ресурсам, вере в информационную систему нового типа и, что еще более непростительно, к порождению неприятия и сопротивления организации. Ведь "продать" после неудачной продажи во второй раз почти невозможно. Командная работа и дух всех вовлеченных в проект приносят потрясающие результаты и позволяют преодолевать непредвиденные трудности, которые естественны для проектов такого уровня сложности, какими являются внедрения интегрированных систем.

Необходимый основной состав команды интегрированной системы выглядит так.

Непосредственно команда внедрения, обычно с ответственным за внедрение менеджером проекта. Это - мозговой центр и точка функциональной ответственности. Это может быть один человек, но иногда из-за масштабности проекта ему может быть необходима помощь группы специалистов по внедрению, которые посвящают этому все свое время.

Ключевые пользователи - своего рода еще один вид инвестиций компании в проект. Она выделяет специальных сотрудников, которые хорошо знают бизнес компании, отрасль, на "ты" с компьютером и информационными системами. Эти сотрудники действительно ключевые, так как они гарантированно инвестируют свое время и знания в разработку дизайна системы, отладку, тестирование, первичную продуктивную эксплуатацию, доработку системы, которая занимает от начала внедрения и до первой продуктивной эксплуатации от 9 до 15 месяцев, а то и больше в зависимости от масштабов и диверсификации бизнеса и сложности конкретного пакета системы.

Все подразделения компании, включая сотрудников и менеджеров всех звеньев, высшие органы управления (совет директоров, правление), акционеры, от которых требуется постоянная мощная и активная идеологическая поддержка, заинтересованность и преданность целям проекта.

Внешний консультант, внедряющий интегрированную систему, должен хорошо разбираться в конкретном продукте, иметь успешный опыт внедрения (идеально - в отрасли клиента), хорошо знать специфику бизнес-процессов в компании и представлять, как их видоизменить, если они неэффективны. Но самое главное качество, отличающее хорошего консультанта, заключается не в регалиях, которыми его награждает разработчик продукта интегрированной системы. Оно - в проактивности и смелости консультанта, умеющего возразить клиенту, и в желании взять на себя труд переубеждения его даже под страхом разрыва отношений, когда тот заблуждается.

Управление проектом. Очень важно умение профессионально вести несколько подпроектов и задач одновременно (multiple task management). На больших проектах - это ключевое качество, которым должны обладать все непосредственно вовлеченные в проект и вся компания в целом. Этот навык предполагает профессиональную документацию всех стадий и результатов проекта, ведение истории проекта, а также обучение и "натаскивание" ключевых пользователей и руководства компании на умение работать в новой системе. Так как проекты интегрированных систем отличаются своей сложностью и диверсифицированностью заинтересованных лиц проекта, они подразумевают и требуют от менеджеров проекта гибкости, коммуникативности и неистощимого умения искать и находить компромиссы, все время объединяя, казалось бы, необъединимое: отдел продаж и финансы, информационные технологии и логистику.

Можно себе представить, что процесс внедрения, наладки и доналадки системы вечен. Этапы в развитии компании сменяют друг друга, меняются приоритеты, меняется законодательство, может переориентироваться стратегия компании. Соответственно, за всеми этими изменениями должна поспевать интегрированная система. Точно нельзя предсказать, как должны меняться требования к интегрированной системе, но с точностью можно сказать, что надо стараться избегать следующих рисков.

Смена консультанта - поставщика в середине внедрения или между этапами. При смене консультанта теряется время, детальные, до мельчайших подробностей знания о том, как работает компания, таким образом, нарушается преемственность, происходят разрывы в так называемом "трубопроводе проекта".

Внедрение модулей в отрыве друг от друга перечеркивает сам фундамент, на котором строится здание интегрированных систем.

Самостоятельное внедрение или разработка своей интегрированной системы отвлекают от основного бизнеса финансовые и управленческие ресурсы, а также такие нематериальные ресурсы, как драйв, энергия, энтузиазм сотрудников.

Игнорирование значения адаптируемости конкретного продукта интегрированной системы к требованиям законодательства той страны или стран, в которых компания ведет бизнес, могут стать непреодолимым препятствием. Это особенно актуально для постсоветских стран, так как местное законодательство требует соблюдения специальных норм и стандартов, которые отличаются от международных и, являясь жестко императивными, приводят к штрафным и прочим санкциям.

Хочется надеяться, что за высокой сложностью и стремительными мультиплицирующимися рисками и проблемами, которые интегрированные системы неизбежно приносят с собой, становится явной уникальная возможность приподняться над привычным пониманием и ощущением бизнеса. Становится возможным увидеть и узнать его как неразрывное и динамичное целое и научиться им управлять, не нарушая его внутренней связанности и интегрированной логики развития.

Статьи по теме:
Международный бизнес

Интернет больших вещей

Освоение IoT в промышленности позволит компаниям совершить рывок в производительности

Спецвыпуск

Бремя управлять деньгами

Замедление экономики разводит все дальше банки и реальный сектор

Бизнес и финансы

Номер с дворецким

Карта столичных гостиниц пополнилась новым объектом

Тема недели

От чуда на Хангане — к чуду на Ишиме

Как корейский опыт повышения производительности может пригодиться Казахстану?