Дело в шляпе

Любая компания может стать преуспевающей. Для этого она должна иметь генератора новых идей, отличного исполнителя и выверенную стратегию развития. Теперь необязательно добиваться успеха долгие годы - его можно запрограммировать

Дело в шляпе

Клаус Хилгерс, основатель и президент компании Epoch Consultants Inc., известен как самый универсальный и эффективный консультант по управлению. Это он разработал программы по управлению, продажам, маркетингу и коммуникации для DuPont, UPS, RCA, Bethlehem Steel, Budget Rent-a-Car, а также ВСМ США, администрации штатов Вермонт и Техас. Знает ответы на самые сложные вопросы. Например, какой должна быть структура той или иной компании, чтобы это обеспечивало расширение бизнеса и получение прибыли? Как создать лестницу карьерного роста для всех сотрудников? Компании, получившие его консультации, как правило, получают дополнительный импульс для развития.
Клаус Хилгерс

В Алматы по просьбе бизнес-школы "Эсто" г-н Хилгерс провел двухдневные курсы для владельцев и руководителей бизнеса. Удивительно, что свой уик-энд посвятили учебе не только новички, пытающиеся открыть дело, но и известные бизнесмены, владеющие процветающими компаниями: они так же, как и раньше, нуждаются в повышении компетентности. Безусловно, в этом есть и заслуга самого Клауса Хилгерса, имеющего почти двадцатилетний опыт успешного применения управленческого ноу-хау в различных бизнесах.

За несколько часов общения в формате эксклюзивного интервью для "Эксперта Казахстан", безусловно, мы смогли увидеть лишь верхушку айсберга. Однако это отличный пролог для тех, кто хотел бы постичь науку владения и руководства бизнесом.

Первый шаг

- Давайте по порядку. С чего начинается бизнес?

- Главный принцип организации бизнеса - иметь как минимум три человека. Один - это просто человек, два - взаимоотношения, три - уже группа. У меня ушло пять лет на то, чтобы это понять. Когда два человека в компании, очень много времени уходит на организационные вопросы. Если вы хотите управлять один, будет еще сложнее. Я пробовал.

- Как нужно построить структуру предприятия, чтобы оно могло успешно работать и расширяться?

- Все зависит от масштаба конкретной компании и количества сотрудников, где штат менее пяти человек, лучше иметь не более трех отделов или отделений: администрация, производство, маркетинг и продажи. Если же более пяти человек, то надо организовать 7 отделений и соответственно распределить все функции. Администрация занимается планированием и разработкой стратегии, благодаря которой ее идеи будут претворяться в жизнь. Отделение коммуникации принимает на работу персонал, обеспечивает эффективную коммуникацию между сотрудниками и собирает данные о работе компании. Отделение распространения или продаж несет наиважнейшую функцию: распространяя продукт, оно обеспечивает компанию доходом. Бухгалтерия отвечает за все финансовые вопросы. Следующее отделение - производственное: здесь изготавливается продукт или производятся услуги. Название отделения контроля качества говорит само за себя, но, кроме этого, отделение ведет сбор положительных отзывов и рекомендаций о продукции компании. Отделение связи с общественностью передает эту информацию во внешний мир. Его работа - сделать компанию успешной и с хорошей репутацией.

- Может ли такой компанией управлять один человек?

- Самые успешные компании управляются тремя людьми - директором и его заместителями по административным вопросам и производству. И они должны знать, что происходит в компании. Если руководитель один, то он не может, сидя в своем кресле, быть в курсе всех событий, а вынужден сам проверять подразделения. Кто в это время остается наверху? Никто. Это курица, бегающая без головы. Невозможно делать все сразу. И чем крупнее компания, тем более узкой должна быть специализация.

- Обязательно ли прописывать какие-то правила взаимодействия внутри компании?

- Чтобы компания стала успешной, необходимо, чтобы ее подразделения имели высокую степень взаимодействия в общении, эмоциональном восприятии, восприятии реальности. Хорошие взаимоотношения в коллективе означают, что у этой компании дела идут нормально. Руководитель должен следить за поддержанием высокого аффинити - степени расположения людей друг к другу. Кроме того, когда у сотрудников реальное представление о том, что происходит, у них возникает понимание. Организационная схема предназначена для того, чтобы каждый знал, с кем и по какому вопросу взаимодействовать. Неправильные коммуникации приводят к лишней работе и создают дополнительные трудности.

Человек на шаре

- Действительно ли управление компанией является искусством?

- Для человека важно знание дефиниции. Дефиниция слова "управление" имеет три значения: направлять к цели, справляться и улаживать, настраивать и организовывать. Представьте себе. 10 часов утра. Вы звоните в отель и просите пригласить администратора. Вам отвечают: "Его еще нет, и когда он будет, не знаем". Разве может такой подход удовлетворить клиента? Не думаю.

Соотношение этих функций в управлении играет большую роль. Если 50% времени уходит на организацию и 50 на то, чтобы справиться с чем-то неожиданным, это хороший баланс. Ситуация идеальная, когда всего четверть рабочего времени уходит на то, чтобы справляться и улаживать. Но так получается не всегда. Все в этом мире движется от порядка к беспорядку. У большинства компаний нет времени для организации. Колоссальное его количество уходит как раз на то, чтобы исправлять какие-то вещи. Возможно, вы замечали, что у вас появляется все больше и больше работы? Это значит, что больше времени уходит на функцию "справляться и улаживать".

- К этому вопросу можно относиться философски. Но, если задуматься, наша жизнь действительно состоит из проблем.

- И самая значительная из них та, что большинство людей не завершают циклы. Цикл: начать-изменить-закончить. То есть они постоянно что-то откладывают на потом и, возможно, не завершают никогда. Есть хорошая и плохая сторона в незавершенных циклах. Плохая: незавершенный цикл начинает "охотиться" на вас, вы продолжаете о нем думать. Хорошая: всегда есть возможность его завершить. Лучше довести дело до конца, иначе вам будет еще хуже, если вы не воспользуетесь возможностью завершить его во второй, третий или четвертый раз. Приведу пример. Мой друг решил сделать дома ремонт. Отлично все сделал, но ему не хватило совсем немного обоев. Он решил не покупать еще один рулон, а заклеить обрезками. Тем более что это за шторой, не видно. Я пришел к нему, ремонт классный, я его хвалю, а он приоткрывает штору и показывает, что ему чуть-чуть не хватило и пришлось сделать вот так. Более того, каждый вечер жена пилит его, когда же он переклеит обои. Незавершенный цикл не дает покоя ни ему, ни его семье.

Когда человек завершает циклы действия, он удовлетворен работой, у него хорошее настроение, он полон сил. Вспомните свой опыт, и вы поймете мою правоту.

- Но что делать, если работы настолько много, что приходится хвататься за несколько дел сразу?

- Очень часто бывает так: человеку не позволяют завершить какой-то цикл, и это его расстраивает. Подобное происходит в любой компании. Значит, чтобы в компании был хороший моральный климат, нужно внедрять такую систему, чтобы сотрудники могли завершать свою работу. Каждый руководитель должен понимать: если он отрывает человека от его работы и начинает объяснять новую задачу, тот будет думать только о том, что ему не удалось сделать, но никак не о новом задании. Умный менеджер всегда спросит у своего сотрудника, сколько ему нужно времени, чтобы он закончил свое дело.

- Хорошо. Но тогда объясните, что происходит с тем делом, которое человек уже завершил.

- Оно исчезает и оставляет пространство. Что для ума лучше? Лучше что-то, чем ничего. Многие люди свою работу ненавидят. Но лучше хоть какая-то работа, чем никакой. Лучше иметь хоть какие-то отношения, чем вообще не иметь. Я не говорю, что это логично. Но у человека всегда есть страх отсутствия чего-то. У него есть страх не найти другую работу или не установить отношения с другими людьми. Возникает пустота. Нужно что-то делать. Что? Создавать новый цикл. Это сравнимо с тем, что человек стоит на шаре, и, чтобы не упасть, ему нужно постоянно двигаться. Это уже философский вопрос.

- А если на завершение какого-то цикла могут потребоваться годы?

- Некоторые руководители любят пятилетние планы. Но сейчас технологии развиваются настолько стремительно, что планы устаревают раньше, чем их успеют выполнить. Ежемесячного контроля уже недостаточно. Вот почему так важно говорить о еженедельном контроле.

- Выходит, один большой цикл состоит из маленьких действий на пути к достижению целей и нужно идти к ней, не останавливаясь?

- Каждый сотрудник заполняет недельный боевой план, который должен быть связан с тактическим, а тот, в свою очередь, со стратегическим. Заполнение занимает не больше 10 минут, зато результаты работы становятся очевидными. У каждого сотрудника своя стратегия. В конце каждой недели руководитель видит, насколько завершены те циклы, которые были запланированы. Работа с планами имеет и психологический аспект. Будет ли полезно компании, если у человека постоянно падают статистики? Конечно, нет. Сотрудники это понимают и всегда стараются улучшить свой график. Более того, я вам скажу: "Графики - любимая стенгазета руководителя". Если у вас ее нет, можно сказать, что вы ведете Ferrary, не обращая внимания на панель управления.

- Как составлять графики?

- Главное, определить единицы измерения и нарисовать систему координат. Например, горизонтальная шкала - дни недели, вертикальная - объем продаж, объем написанных материалов и т.д.

- Но что делать тем, чью работу вряд ли можно измерить?

- Должностные инструкции должны указывать цель и обязанности. Но они часто не указывают конечный продукт. Разве должны ваши подчиненные читать ваши мысли? Например, какой конечный продукт должны производить гостиницы, рестораны, бассейны и т.д.?

- Качественные услуги.

- Нет, они должны производить довольного клиента! Удовлетворенный клиент не всегда будет делиться с окружающими своими впечатлениями. А довольный всем своим друзьям и знакомым расскажет, как ему понравилось пользоваться этими услугами. В свое время я консультировал небольшую гостиницу. Уже через некоторое время она смогла работать по франчайзингу во многих штатах. Какие статистики для нее важны? Количество посещений постоянных клиентов, периодичность. Помимо этого для них стало важно, скольким людям их клиенты порекомендовали гостиницу. Уже скоро главным ответом на вопрос, по какой причине их клиенты предпочли остановиться в их гостинице, был ответ: "Нам ее порекомендовали".

- Компания должна производить несколько конечных продуктов или один?

- Для большинства компаний подобная концентрация на одном продукте очень важна. Потому что если они начнут уделять много времени производству другого продукта, они потеряют основной.

- Вы имеете в виду слияния и поглощения?

- Именно. Одна из крупных компаний, которая хорошо поставила маркетинг и продажи, приобрела конкурента, который производил аналогичный продукт. Все свое внимание она сконцентрировала на приобретении компании, а в своем производстве допустила спад. Ушло много лет, прежде чем менеджеры поняли: не нужно было приобретать новую компанию. Безусловно, есть компании, у которых получалось при конвергенции сохранять успешность своего бизнеса, но у многих это не получается.

Каждому по шляпе

- Ни одну, даже самую гениальную, идею нельзя воплотить в жизнь в одиночку. Следовательно, бизнес начинается с подбора сотрудников. Каков здесь главный принцип?

- Именно в тот момент, когда вы встречаете незнакомое слово, ваше первое проявление - пустота. "О чем я читал?", - думаете вы, когда прочитаете страницу с незнакомыми понятиями. То же самое может происходить и с вашими подчиненными. Они вам говорят, что все поняли, но почему-то не делают того, что от них требуется. Вы думаете, что с ними происходит? Ничего не происходит. Просто они не поняли вас. Именно поэтому очень часто дети не любят ходить в школу. Согласитесь с тем, что там, возможно, были непонятные слова. После того, как человеку перестает нравиться какой-либо предмет, ему перестает нравиться и учитель.

То же самое с подбором персонала. У многих бизнесменов наверняка было такое: они принимают на работу человека, тот ходит три дня, подает большие надежды, а на четвертый день бесследно исчезает. Он просто испугался, потому что вокруг столько незнакомого, ему боязно кого-либо потревожить своими вопросами или показаться некомпетентным.

Помните, нам говорили в школе или в университете: "Не понимаете - все равно продолжайте читать!" Это ложная информация. Когда человек не понимает, нужно учиться.

- На пути к достижению цели любой специалист сталкивается с барьерами...

- Но одни успешно преодолевают их, чтобы достичь желаемого результата, а другие начинают искать какие-то оправдания. Они будут их искать до тех пор, пока вы с ними не согласитесь. Но и в следующий раз такие люди не продвинутся на пути к цели.

- Так что же делать? Как не ошибиться в выборе человека, назначаемого на ту или иную должность?

- Когда я нанимаю кого-то, то обязательно спрашиваю, каков был его продукт на прежней работе, какие были статистики, достижения. Человек, который является на самом деле продуктивным, будет отвечать быстро - победитель всегда знает счет. Если человек не сможет сразу ответить, попросит время подумать - это плохой показатель.

Чаще всего, когда человек не производит, он отвечает невнятно на вопрос, почему он не производит. Вы спрашиваете, каков его конечный ценный продукт, и он отвечает: "Не знаю". Итак, мы нашли первую проблему. Что делать? Вы ему должны объяснить, в чем заключается его продукт. Второй вопрос: "Каковы статистики, которыми можно измерить ваш продукт?" И, наконец, вы просите сотрудника составить список действий, необходимых для того, чтобы получить конечный продукт. В этих шагах должна быть четкая последовательность. Но чтобы тестировать таким образом своих сотрудников, вы сами должны точно знать все ответы. Еще один важный вопрос: в каком объеме сотрудник должен производить свой продукт? Я могу назвать компании, которые остановились из-за того, что сотрудники не знали, в каких объемах они должны производить. Какой объем продаж должен быть, чтобы компания была успешной? Такие вопросы обязательно надо задавать, если у вас возникают проблемы.

Следующий блок вопросов - о качестве. Какого качества должен быть продукт? Это один из самых блестящих вопросов. А как вы достигнете качества? Смогут ли работники это объяснить? Если они знают всю технологию, тогда проблем нет.

- Как выглядит человек, которого можно считать компетентным?

- Прежде всего он имеет всю точную информацию о своей работе. Может быстро и пунктуально выполнять все свои функции. Использовать разумные суждения. В идеале решения, принимаемые сотрудниками, должны быть хорошими. Правда, это было бы здорово?

- Как не совершать дорогих ошибок по подбору персонала?

- Если вы кого-то нанимаете, и через неделю не обнаруживаете у него желания работать или активности, увольте его. Если у вас возникает сомнение, сможет ли новичок справляться с этими обязанностями, тоже увольте. Вспомните, сколько раз вы надеялись и верили, но ваши надежды не оправдывались, хотя еще в самом начале у вас возникали подобные сомнения. У вас нет времени, и вы должны доверять своим чувствам.

- Обязательно ли прописывать обязанности каждого?

- Каждый работник нуждается в шляпе - так мы называем описание круга обязанностей. Должностные инструкции очень важны. Это одна из самых ценных вещей, которую вы должны сделать в своем бизнесе. Вы должны обеспечить руководством каждого сотрудника с тем, чтобы он мог работать эффективно.

Предел мечтаний

- Владелец и руководитель - часто разные люди. Что входит в круг их обязанностей?

- Владелец должен быть генератором новых идей, аналитиком новых тенденций. Если ему придется следить за производством, сможет ли он увидеть новые направления и перспективы? Вряд ли. Потому что ему придется постоянно справляться и улаживать. Я работаю с компанией, где владелец ходит на работу один раз в месяц, чтобы просто напомнить, что он есть. В остальное время он воспитывает сына, гуляет по Интернету, путешествует. Он эффективно ищет идеи. А на то, чтобы компания успешно работала, есть исполнительный директор, который прекрасно справляется со своими обязанностями. Согласитесь, владельцу лучше думать о том, как открыть офис в Австралии, чем выяснять, почему кто-то опоздал на работу.

Владелец выступает в роли постановщика целей. Управляющий орган должен видеть препятствия на пути к этой цели и способы преодоления этих препятствий. Цель должна быть конкретной, измеримой и выполнимой за определенный период времени. Нередко руководитель, получая задание, восклицает: "Это невозможно!" Существует множество причин, почему это неосуществимо: не хватает финансов, людей, техники. Поэтому очень важно написать все препятствия, которые существуют на пути к цели. И затем для каждого препятствия записать стратегию преодоления. Чем лучше эта стратегия, тем лучше будет работа. Некоторые руководители лишь думают об этих препятствиях, но никогда не записывают их. Поэтому у них нет полного представления о том, что и как нужно преодолевать. Запомните золотое правило: "Никогда, никогда, никогда не решайте свои проблемы в голове!" Если вы их напишите, тем самым освободите голову, и будете думать уже о том, как эти препятствия преодолеть. Используя эту схему, вы сможете найти много таких препятствий, о которых даже не подозревали, а значит, они могут быть решены.

Задача руководителя - избавляться от проблем. Никогда не принимайте проблем от подчиненных. Всегда требуйте их решения.

- Насколько распространены эти знания - система управления Хаббарда - среди американских предприятий?

- Они распространены не только среди американских предприятий. По всему миру эту систему использует 160 тыс. компаний. Например, мебельные заводы в Москве, в Екатеринбурге трубопрокатный завод, ювелирный магазин в Краснодаре, компания по программному обеспечению для бухгалтерии в Челябинске, сувенирные компании в Киеве, очень много стоматологических компаний.

- Можно ли сделать компанию саморазвивающейся?

- Да, это возможно. Например, компания Executive Software, которая поставляет дефрагментаторы для защиты диска для Microsoft, является саморазвивающейся. Есть еще ряд компаний. Что для этого нужно? Прежде всего соблюдать все законы финансов и разумно распоряжаться доходом. Например, формировать собственные счета для крупных приобретений. Обычно, когда у вас есть деньги, сделок больше по сравнению с тем, если приходится брать кредиты, займы. Взять такую компанию, как Microsoft - у нее миллиарды в резервах. Итак, чтобы компания стала саморазвивающейся, необходимы три условия: хорошее финансовое управление, ведение статистики и, естественно, отличная стратегия.