Мифическая птица «Самрук»

Идея создания государственного холдинга перешла из области теории в область практики: соответствующий указ подписан главой государства. Однако по-прежнему неясны перспективы этой организации по наведению порядка в деятельности национальных компаний

Мифическая птица «Самрук»

В Казахстане создано АО «Казахстанский холдинг по управлению государственными активами «Самрук», названное по имени мифической казахской птицы удачи. Соответствующий указ подписан Нурсултаном Назарбаевым 28 января. Президент поручил в двухнедельный срок утвердить меморандум об основных принципах деятельности холдинга, утвердить перечень национальных компаний и других акционерных обществ, госпакеты акций которых будут переданы в уставный капитал АО. Исполняющим обязанности руководителя компании назначен Сауат Мынбаев.

Напомним, что идею создания госхолдинга предложил сам г-н Назарбаев после визита в Сингапур в 2003 году, в ходе которого он ознакомился с деятельностью холдинга Temasec, управляющего портфелем акций крупных сингапурских компаний, известных далеко за пределами своей страны. Президент поручил правительству выработать меры по созданию подобного государственного холдинга в Казахстане. С подписанием указа завершен длившийся полтора года «подготовительный период», сопровождавшийся ожесточенной «подковерной войной», переходившей временами, по мнению Нурсултана Назарбаева, в откровенный саботаж. Как минимум трижды он все более и более жестко напоминал правительству о необходимости создания холдинга. Год назад он констатировал, что работа затянулась: «Я понимаю противодействие наших холдингов и крупных компаний, которым сейчас очень удобно работать, варясь в собственном соку и делая что они хотят».

По плану МсKinsey

К разработке бизнес-плана создания госхолдинга правительство приняло решение привлечь независимую иностранную консалтинговую компанию, имеющую опыт создания подобных структур в других странах. Анализ, проведенный Министерством экономики и бюджетного планирования (МЭБП), выявил, что единственной компанией, обладающей таким опытом, является МсKinsey, занимающая первое место в мире в консалтрейтинге и реализовавшая более 6 проектов для правительств развивающихся и развитых стран по созданию похожих компаний по управлению государственными активами. С казахстанской стороны в проекте участвовал АО «Центр маркетингово-аналитических исследований» при МЭБП.

Нацкомпании где-то слишком самостоятельны, а где-то излишне зависимы от государственных ведомств

Согласно анализу аналитиков МсKinsey, в мире существуют 2 основные модели холдинга: холдинг-акционер и холдинг-«суперменеджер». В первом случае он решает задачи корпоративного управления, акционеры играют активную роль, однако только в рамках совета директоров: они участвуют в корпоративном управлении, но не вмешиваются в повседневное управление компаниями. Во втором – холдинг создается для целей менеджмента, который непосредственно контролирует компании в своем портфеле, часто минуя советы директоров. Такой холдинг играет роль суперменеджера и является классическим промышленным холдингом, а руководство принимает активное участие в процессе принятия решений повседневного управления деятельностью компаний в портфеле холдинга. Собственно, именно такими, с тем или иным успехом, являются практически все кандидаты на вхождение в госхолдинг: АО «КазМунайГаз», АО «Казахстан темир жолы» (КТЖ), АО «KEGOK», АО «Казахтелеком» и т.д.

Предполагается, что новая структура будет холдингом-акционером, но не холдингом-«суперменеджером», созданным в форме акционерного общества, так как акционерные общества обеспечивают ясную основу управления, включающую совет директоров, правление, правила и процедуры, а также доверительные обязанности в отношении членов совета директоров и правления.

При этом целью создаваемого госхолдинга станет совершенствование системы корпоративного управления компаниями и повышение прозрачности их бюджетов. Госхолдинг будет выступать в качестве «активного акционера», то есть управлять деятельностью госкомпаний через советы директоров, не вмешиваясь при этом в их повседневную деятельность. Советы директоров нацкомпаний, по мнению авторов проекта, из пассивных органов согласования решений станут реальным инструментом оказания влияния на их деятельность. Именно через советы директоров можно будет добиться совершенствования системы корпоративного управления госкомпаниями, а госхолдинг будет являться «профессиональным инструментом взаимодействия госкомпаний с правительством».

Болезненный процесс роста

Деятельность госхолдинга планируется сосредоточить на таких вопросах, как согласование позиций различных министерств и ведомств для определения долгосрочных целей и задач госкомпаний, отбор, мотивация, оценка руководителей госкомпаний, развитие их навыков, планирование, бюджетирование и утверждение инвестиций, мониторинг деятельности и принятие корректирующих мер, консультирование правительства по вопросам корпоративных финансов. То есть фактически он будет контролировать финансы и инвестпланы компаний, заниматься кадрами и осуществлять связь с правительством. Принятие же решений по важнейшим вопросам, в том числе определение отраслевой политики, регулирование и распределение инвестиций между госкомпаниями, останется за правительством. «Если фактическое управление национальными компаниями будет передано в этот холдинг, мы продолжим переход в сторону стандартов управления развитых государств», – считает глава Народного банка Казахстана Григорий Марченко. Похожей точки зрения придерживается и Сауат Мынбаев. По его мнению, нацкомпании «где-то слишком самостоятельны, а где-то излишне зависимы от государственных ведомств».

Создание холдинга будет сопровождаться довольно болезненным процессом передела функций госрегулирования с курирующими нацкомпании министерствами и ведомствами, а также некоторым вмешательством в оперативную деятельность топ-менеджеров компаний

Правда, есть и ряд проблем. «Очевидно, что создание холдинга будет сопровождаться довольно болезненным процессом передела функций госрегулирования с курирующими нацкомпании министерствами и ведомствами, а также некоторым вмешательством в оперативную деятельность топ-менеджеров компаний. Возможно, холдинг возьмет на себя кроме введения единой системы отчетности и контроля развитие крупных инвестиционных проектов, выделение непрофильных активов нацкомпаний. Выполнение этих стратегических по сути функций зачастую затрудняется из-за перегруженности текущими вопросами деятельности, которая характерна для центральных аппаратов управления нацкомпаний», – считает кандидат экономических наук Кайрат Садвакасов.

Вместе с тем, по его мнению, «крупные казахстанские компании как в государственном, так и в частном секторе традиционно имеют «высокую» пирамидальную структуру управления – главу компании от рабочего зачастую отделяет 10–15 уровней управления. В результате до вершины пирамиды доходит всего несколько процентов информации о реальном положении на местах. С созданием госхолдинга возникнет минимум еще три-четыре уровня управления. Значит, необходимо предусмотреть специальные механизмы управления для получения адекватной информации с мест, причем не только с помощью автоматизированных систем бухгалтерского учета». В компании Resmi Groop, одобряя в целом создание более эффективного и прозрачного механизма управления государственными активами, в то же время считают, что необходима разработка стратегии выхода из проектов для государственной холдинговой компании после выполнения ею своей миссии. А также определение максимальной допустимости доли государственных компаний в ВВП страны и определение основных зон, где наиболее целесообразно их присутствие в соответствии со стратегией индустриально-инновационного развития и комплексной безопасностью страны.

Кроме того, особенно важным станет определение «зон ответственности», то есть отсутствие конфликта с частным капиталом, в том числе иностранным. Например, в виде четкого позиционирования проектов государственной холдинговой компании и частного бизнеса. В качестве позитивного примера представители компании приводят опыт Казахстанской ипотечной компании и частных ипотечных компаний, где всем заинтересованным сторонам предельно ясны их зоны деятельности и ответственности.

Портфель и структура

Как считают специалисты МсKinsey, для эффективности управления необходимо ограничить портфель госхолдинга 20–25 крупными компаниями. В качестве примера аналитики приводят деятельность таких госхолдингов, как SEPI в Испании, Khazanah в Малайзии и Temasec в Сингапуре, а также деятельность австрийского OelAG, портфель которого состоит из 5 компаний.

В Казахстане предлагается использовать поэтапный подход. По словам министра экономики и бюджетного планирования Кайрата Келимбетова, на первом этапе портфель госхолдинга будет состоять из 5 национальных компаний, в основном работающих в сфере инфраструктуры, которая является базой для развития экономики. На второй стадии в портфель госхолдинга предполагается включить остальные госкомпании. Сауат Мынбаев подтвердил, что в уставный капитал этого АО предполагается передать госдоли в АО «Казахтелеком», АО «Казпочта» и национальной компании по управлению электросетями АО «KEGOC». Кайрат Келимбетов полагает, что туда также войдут «КазМунайГаз» и «Казахстан темир жолы».

Сам же госхолдинг, считают в МЭБП, должен иметь небольшую структуру. При этом топ-менеджмент в основном будет состоять из профессионалов с опытом работы в частном секторе, которые будут представлять государство в советах директоров госкомпаний. По словам г-на Келимбетова, первоначально совет директоров госхолдинга может состоять из 5 человек: министр финансов (по должности), министр экономики и бюджетного планирования (по должности), председатель правления госхолдинга и 2 независимых директора, один из которых должен стать председателем совета. В последующем число членов совета директоров компании может увеличиться, но оставаться нечетным для обеспечения кворума. Предполагается, что назначать членов совета будет президент Казахстана.

На первом этапе портфель госхолдинга будет состоять из 5 национальных компаний, в основном работающих в сфере инфраструктуры, которая является базой для развития экономики

Изменится и структура управления национальными компаниями. Так, по мнению разработчиков проекта, совет директоров госкомпаний будет состоять из 7 человек: 3 представителя госхолдинга (1 исполнительный директор+2 вице-президента), которые обладают достаточным опытом работы в частном секторе и глубокими знаниями в соответствующей отрасли; 2 независимых директора, назначаемых руководством госхолдинга; 1 представитель отраслевого министерства или ведомства; председатель правления госкомпании. В отношении компаний лишь с определенной, небольшой, долей государственного участия состав советов директоров может быть расширен за счет включения представителей других акционеров. Собственно, деятельность советов директоров госкомпаний и самого холдинга будет поддерживаться тремя структурными подразделениями госхолдинга: департаментами по корпоративным финансам и экономике, аудиту и управлению персоналом со штатом в 40 человек на первом этапе и 60 человек на втором.

Зачем это надо?

Поскольку, несмотря на ажиотаж вокруг госхолдинга, публичная полемика практически не велась, неизбежно возникает ряд серьезных вопросов. Прежде всего, обусловлено ли создание холдинга экономической или политической (административной) целесообразностью? Иначе говоря, что лежит во главе угла – получение синергетического экономического эффекта от объединения компаний и, как результат, превращение холдинга в компанию международного масштаба (по аналогии с тем, что сейчас делает российский «Газпром») либо преследуются чисто утилитарные цели – наведение порядка в национальных компаниях?

Если исходить из логики вышеизложенного плана создания компании, то главной задачей является второй вариант. Как заявил Сауат Мынбаев, президент «поставил центральную стратегическую задачу: холдинг призван повысить эффективность деятельности национальных компаний посредством улучшения корпоративного управления, а значит, ускорить рост экономики страны за счет повышения уровня руководства и эффективности деятельности нацкомпаний». То есть речь идет о повышении качества корпоративного управления и, как следствие, финансовой прозрачности. «Если рассматривать целесообразность, то это наведение порядка, постановка очень жесткого, весомого менеджмента, который бы выламывал руки, добиваясь наведения порядка», – считает руководитель аппарата сената, председатель совета директоров Банка развития Казахстана Ержан Утембаев.

Можно ли этого было добиться при существующей системе? По мнению специалистов МЭБП, а также МсKinsey, этот вариант имеет ряд недостатков. Во-первых, требуется время для изменения существующих принципов работы в министерствах. Во-вторых, возникают проблемы конфликта интересов, так как социальные цели будут противоречить целям по улучшению финансовых показателей. В-третьих, деятельность министерств слабо направлена на максимизацию финансовых результатов и на внедрение системы корпоративного управления. Более того, остается повышенным уровень политического вмешательства в деятельность госкомпаний.

Как считает экономист Ораз Жандосов, «у правительства всегда были и есть возможности повысить уровень корпоративного управления и без всякого госхолдинга, было бы желание, а также политическая воля. И то, что это не делалось – это конкретный недостаток. И сейчас государству никто не мешает назначать независимых директоров в советы директоров национальных компаний через министерства и быть активным акционером». Г-н Жандосов предлагает два метода решения проблемы оптимального управления активами. Первый – действовать через существующую систему министерств и ведомств. Второй предполагает наличие госхолдинга, но в качестве некой промежуточной структуры. Однако при этом, по словам экономиста, возникает парадокс: «Сначала холдинг создали, теперь будем обсуждать, кого назначать директорами. В контрактах с менеджерами, про которых уже давно говорят, что их необходимо нанимать по конкурсу, но не по признаку политической лояльности, должны быть критерии, завязанные на результат. Критериями такой эффективности должны быть сравнения с аналогичными показателями подобных международных компаний. А сейчас никакой ясности в области эффективности управления нет».

Планирование из одного центра - самый короткий путь к уничтожению конкуренции

Ключом к решению этих задач может стать привлечение иностранного менеджмента. Или, как метко определил Ержан Утембаев, «политически весомого». Сложившаяся система назначения топ-менеджеров крупнейших национальных компаний уже не устраивает ни общество, ни государство. Поскольку стало повсеместной практикой совмещение двух видов бизнеса – государственного и частного. Как отметил в свое время председатель Агентства по экономическим и коррупционным преступлениям Сарыбай Калмурзаев, «у многих сложно понять, где кончается государственный интерес и начинается личный». По его мнению, именно иностранный менеджмент с мировым именем, пусть и весьма дорогостоящий, позволит решить задачу транспарентности деятельности национальных компаний и снижения коррупционных рисков. Поскольку «иностранный менеджер будет заботиться о собственной репутации и может при необходимости предать огласке деятельность некоторых наших нечистоплотных дельцов». «Ему нечего бояться, он здесь ни с кем не связан», – считает г-н Калмурзаев. С ним согласен и председатель аграрного комитета мажилиса Ромин Мадинов, который убежден, что выполнение указанных выше задач возможно лишь при привлечении иностранного менеджмента. О необходимости воспользоваться услугами зарубежных специалистов говорил и президент страны.

Такой шаг оптимален для власти. Кроме административного опыта, приемов корпоративного управления, международных связей, зарубежный менеджмент, в отличие от казахстанского, в силу своей «невключенности» в местные обычаи и традиции будет менее коррупционным и более «кадроворазборчивым». А также обладать еше одним несомненным достоинством – полным отсутствием политических амбиций. Что немаловажно. «Если холдинг будет создан, да еще с учетом финансовых институтов (банк развития, инвестфонд), это будет, конечно, сумасшедшая громадина. По существу, чисто политически она будет обладать огромным весом», – считает Ержан Утембаев.

Где проходят границы

Совершенно неясно, на каких направлениях сосредоточится холдинг в своей деятельности. Как нет и окончательной ясности, кто войдет в его состав. В частности, так же много, как о непрозрачности национальных компаний, говорится о непрозрачности и нескоординированности действий государственных институтов развития. Означает ли это, что и они, либо их определенная часть, войдут в состав госхолдинга? В этом случае, учитывая лоббистские, финансовые, производственные возможности, новая структура может полностью подмять под себя экономику страны. Частный бизнес Казахстана уже сейчас волнуют эти вопросы. «Почему-то мы через каждые десять лет ударяемся то в госхолдинг, то в либерализацию. Сейчас Германия стала неконкурентоспособной страной, потому что государство стало вмешиваться в экономику. Госхолдингу не нужны конкуренты, он захватит все. Еще Ленин писал, что планирование из одного центра – самый короткий путь к уничтожению конкуренции», – считает доктор экономических наук Арыстан Есентугелов.

Есть определенные опасения и у других экспертов. «Что касается опасений частного бизнеса, то пока они абстрактны: никто толком не знает, что будет создаваться, и это нигде не расшифровывается. Но, судя по всему, новые госкомпании создаваться не будут, будут объединяться в рамках холдинга действующие. Поэтому доля государства на рынке в абсолюте не увеличится, а влияние, конечно, усилится. Если собрать в кулак нефть, транспорт, навигацию, связь и т.д. и это попадет в достаточно умелые руки, которые захотят расширять свое участие на рынке, то, конечно, такая мощь может заработать. Поэтому опасения имеют под собой основания, – считает Ержан Утембаев. – Но я думаю, что государство не будет ставить своей целью расширение своего участия в различных секторах и выдавливание частного капитала. Потому что частный сектор для экономики более важен, чем государственный. Государству если и нужно куда идти, так это в те секторы, где частник работает слабо».

Существует и серьезная опасность, что почин центральной власти захочет поддержать власть местная. И если на уровне республики еще можно будет проследить и отрегулировать степень влияния предполагаемой структуры на экономику в целом и на отдельные ее секторы в частности, то в такую возможность на уровне местном верится с трудом.

Наконец, можно, конечно, отладить управление нацкомпаниями, сделать их прозрачными, что само по себе уже хорошо. Но этого мало для достижения более высоких заявленных целей – роста конкурентоспособности экономики страны, создания точек «прорыва» в мировую экономику. Для этого необходима внятная общегосударственная стратегия. Именно общегосударственная, а не стратегия каждого министерства или национальной компании в отдельности. Причем созданная на уровне правительства (где госхолдинг – лишь реализующая стратегию организация), четко увязанная с бюджетными и социальными программами. Иначе неизбежно возникновение двоевластия и создание альтернативного центра силы, при котором правительство превратится в орган с непонятными полномочиями. Стратегия ясно и жестко артикулированная, с которой было бы согласно бизнес-сообщество, поскольку без тесного контакта с частным сектором, как показывает мировой опыт, подобного рода «прыжки» и «прорывы» вряд ли возможны.

Статьи по теме:
Казахстан

От практики к теории

Состоялась презентация книги «Общая теория управления», первого отечественного опыта построения теории менеджмента

Тема недели

Из огня да в колею

Итоги и ключевые тренды 1991–2016‑го, которые будут влиять на Казахстан в 2017–2041‑м

Казахстан

Не победить, а минимизировать

В Казахстане бизнес-сообщество призывают активнее включиться в борьбу с коррупцией, но начать эту борьбу предлагают с самих себя

Международный бизнес

Интернет больших вещей

Освоение IoT в промышленности позволит компаниям совершить рывок в производительности