Весь ВВП в одном портфеле

Если по отношению к клиенту действовать с позиции силы, это может работать какое-то время, но долгосрочного сотрудничества не построишь, считает заместитель председателя правления Д Б АО «Сбербанк» Шухрат Садыров

Шухрат Садыров
Шухрат Садыров

Cбербанк вышел на казахстанский рынок, казалось бы, в неудачное время — накануне глобального финансового кризиса в 2007 году. Однако как раз этот фактор сыграл положительную роль в становлении и развитии банка. В кризис многие кредитные организации, испытывавшие проблемы с фондированием, сосредоточились на работе с плохим портфелем и резко снизили кредитные лимиты. Многим их клиентам пришлось искать альтернативное финансирование. И предложил его как раз Сбербанк, который смог избежать общих для казахстанских банков проблем, к тому же имел за спиной мощную поддержку материнского банка. В результате казахстанский Сбер на фоне стагнации банковского сектора сумел нарастить активы и, заняв шестое место по этому показателю, вплотную приблизился к стратегической цели — войти в пятерку крупнейших банков страны. Примечательно, что сегодня, когда другие игроки делают ставку на развитие розничного кредитования, Сбербанк, один из немногих, продолжает кредитовать реальный сектор экономики. О развитии корпоративного блока банка мы беседуем с заместителем председателя правления Шухратом Садыровым.

Хребет бизнеса

— Какова доля корпоративного бизнеса в портфеле банка? Как она изменилась с начала деятельности?

— После сделки с Texaca Bank Сбербанк был преимущественно розничным банком, поскольку Texaca работал именно в этом формате. Перед нами стояла задача нарастить рыночную долю, а это было возможно сделать только через корпоративный блок. Поэтому доля розничного бизнеса быстро снижалась, доля же корпората увеличивалась. Сейчас у нас доля корпоративного бизнеса порядка 80 процентов. Объем портфеля в настоящее время где-то 450 млрд тенге, и на розницу приходится лишь 30 млрд, все остальное — крупные предприятия, а также МСБ. Малый бизнес прирастает высокими темпами, тем не менее он уступает крупным и средним компаниям.

— Сейчас на рынке очень сильна тенденция развития именно розничного сегмента: многие игроки выходят на потребительское кредитование. Не боитесь отстать от конкурентов?

— Мы сосредоточены не только на развитии корпоративного блока, наш розничный сегмент активно развивается два последних года. А это не так просто: старыми методами работать нельзя, нужны инфраструктура для розничного бизнеса и технологии. Мы предприняли рад шагов в этом направлении: сейчас у нас идет модернизация операционной системы, переформатирование отделений, а также совершенствование продуктовой линейки и работа над IT-поддержкой. Наша Кредитная фабрика уже в стадии пилотных продаж, к концу года мы начнем активно предлагать продукты на ее базе. В рамках розничного бизнеса запустили свой процессинговый центр и теперь весь свой карточный бизнес обслуживаем самостоятельно. Таким образом, у нас формируется инфраструктура для развития розничного бизнеса.

— Из ваших слов следует, что тем, как развивается корпоративный блок, вы полностью удовлетворены?

— Конечно, наши амбиции распространяются намного дальше, но на сегодня мы выполнили те задачи, которые перед нами ставил материнский банк и которые были предусмотрены нашими стратегическими планами. Следующий этап — расширять присутствие Сбербанка в регионах, а также в сегментах малого и среднего бизнеса, и здесь, конечно, предстоит большая работа.

— То, что банки начинают активизироваться в рознице — объективно. Имея короткое фондирование, они размещают короткие кредиты, не нарушая при этом ГЭП-позицию. Сбербанк же заточен на корпоративный бизнес, значит, может давать длинные деньги?

— Конечно! У нас есть пяти-семи- и даже десятилетние кредиты. Если говорить об источниках длинных денег, то, прежде всего, это собственный капитал банка. У Сбербанка высокая достаточность капитала — порядка 15 процентов. То есть из пассивной базы 15 процентов фондируется за счет капитала, что позволяет нам уходить в длинные кредиты. Понятно, что мы не размещаем весь портфель на долгий срок, тем не менее можем при необходимости профинансировать долгосрочный проект. Понимаете, корпоративный сегмент все равно сохраняет свою привлекательность, это действительно лакомый кусок для банков. Он обеспечивает достаточно серьезный транзакционный бизнес, то есть переводы, платежи, паспорта сделок, экспортно-импортные операции. Ведь существует не так много продуктов, которые можно предложить физическим лицам: карточки, депозиты и кредиты. Транзакциями физические лица пользуются редко и не в таких больших объемах, как компании. Транзакционный бизнес — серьезная статья дохода банков. Снижающаяся маржа за счет уменьшения процентных ставок, что мы сегодня видим, компенсируется как раз комиссионными доходами от транзакционной деятельности. То есть одному корпоративному клиенту мы можем продать ряд продуктов. Было бы неправильно предоставить компании заемные ресурсы по хорошей процентной ставке и не рассчитывать на кросс-продажи. Это, в первую очередь, транзакционный бизнес, о чем я уже говорил, а также синергия с retail бизнесом: крупная компания одновременно и крупный работодатель, а значит, мы можем предложить зарплатный проект, кроме того, работники могут открывать у нас депозиты и получать кредиты. Модель, в принципе, простая. Корпоративный бизнес — это хребет, и он нам позволил достаточно быстро развернуться, выстроить хороший фундамент позиционирования на рынке. Благодаря развитию корпората нам удалось за короткое время значительно нарастить рыночную долю: сегодня мы занимаем шестое место по размеру активов на банковском рынке Казахстана. Вокруг корпоративного бизнеса уже строятся розница и МСБ.

— Увеличивается ли доля корпората за счет новых клиентов, в том числе бывших клиентов других банков?

— И то, и другое… Сейчас мы наблюдаем интересную картину, когда крупные иностранные компании приходят к нам за финансированием. У международных игроков нет проблем с кредитами: они традиционно привлекаются на Западе, затем в виде внутрикорпоративного займа эти деньги даются локальной дочерней компании. Но сейчас многие крупные иностранные предприятия рассматривают и такой вариант: сама местная компания привлекает казахстанское финансирование.

— На международных рынках кончились деньги?

— Причины могут быть самыми разными. Например, местная компания получает выручку в тенге, соответственно, и фондирование у нее должно быть тенговым. Таким образом, мы сейчас наблюдаем такие тенденции: ряд компаний, которые не пользовались кредитами местных банков, идут к нам за финансированием. Это первое. Второе: большое влияние на кредитный рынок оказывают государственные программы и, в частности, программа субсидирования ставок. И они, эти программы, формируют некую активность бизнес-сообщества. Мы лидеры по «Дорожной карте бизнеса 2020». Наш портфель субсидирования — порядка 90 млрд тенге в то время, как весь наш кредитный корпоративный портфель — 430 млрд. С учетом того, что субсидируются, как правило, производственные компании, можно сказать, что Сбербанк вносит свой вклад в развитие реального сектора экономики.

— Вы могли бы перечислить ваших основных клиентов?

— Назвать конкретные предприятия невозможно: у нас есть и обрабатывающий сектор, и нефтяной, и логистика, и транспорт, и связь, и электроэнергетика. По сути структура нашего портфеля — это структура ВВП. И нельзя назвать отрасль, которая при этом превалирует. Безусловно, мы скромны в стройке по объективным причинам. Тем не менее мы уже выбираем точечно клиентов и в этой отрасли и готовы финансировать отдельные проекты. В девелопмент приходят новые инвесторы. Они видят, что снизилась стоимость земли и что цена на строительство адекватная. Понятно, что нет такой баснословной маржи, как во время бума, зато теперь это нормальный, спокойный бизнес.

Построение клиентских отношений

— Насколько снизился спрос самих предприятий на кредитные ресурсы? Многие банки жалуются на недостаток клиентов.

— Для нас не стоит проблема клиентской базы. Спрос есть, мы его видим. Не буду раскрывать весь pipeline наших кредитов, но точно могу сказать: мы уверены, что нам по плечу достичь плановых показателей этого года. На следующий год у нас уже есть задел по финансированию ряда проектов. Вы видите: мы хорошо растем. Из 520 млрд тенге активов, наработанных всей банковской системой с начала года, 200 млрд, то есть 40 процентов, приходится на один Сбербанк. Из 450 млрд тенге прироста кредитного портфеля примерно 100 млрд также обеспечили мы. Это говорит о том, что у нас нет недостатка в клиентах. Мы не жалуемся.

— Как вы их находите, чем привлекаете? Хорошего клиента, насколько мне известно, приходится долго окучивать.

— Мы очень легкие на подъем и у нас профессиональная команда. Если нужно встретиться с интересным клиентом, то целая команда Сбербанка — юристы, служба поддержки, залоговая служба — готова без промедления выехать в любую точку Казахстана, чтобы как можно быстрее сформулировать наши предложения клиенту. Мы и филиалы мотивируем быть такими же активными. У нас коммуникации, я бы сказал, просто летают. Но и самому клиенту легко до нас достучаться, к нам не нужно становиться в очередь, достаточно дать о себе знать, и мы встретимся на любом уровне — первого руководителя банка, заместителя председателя, директора департамента или директора филиала. Я думаю, сейчас то время, когда скорость и качество коммуникаций — это ключевые факторы.

— Насколько велика доля ошибок при этом: вы приехали к якобы интересному клиенту и обманулись в нем?

— Ошибки практически невозможны. Все же рынок у нас не настолько велик, в каждом регионе погоду делают максимум сто клиентов. Мы ведь приезжаем не чай попить, а с готовым предложением. А его невозможно сформулировать, не понимая текущего положения и потребностей предприятия.

— Хорошие клиенты наперечет, значит, и конкуренция за них идет нешуточная?

— Безусловно. Наша встреча с клиентом необязательно заканчивается подписанием документов. После кризиса ситуация изменилась: сейчас и клиенты уже не те, что раньше. Они стали мудрее, опытнее, лучше разбираются в юридических вопросах, в переговорном процессе. С этой точки зрения повысился и уровень компетенций предприятий, и уровень компетенций банков.

— Как вы отбираете проекты для кредитования? Учитывается ли инновационная составляющая?

— Прежде всего, мы оцениваем конкурентные преимущества той или иной компании. С этой точки зрения инновационность также может браться в расчет. Ведь инновации — это не только техника, передовыми могут быть построение бизнеса, управление и так далее. Если предприятие благодаря прогрессивному подходу имеет конкурентные преимущества перед другими игроками на рынке, для нас это очень важно. Мы всегда смотрим, что собой представляет потенциальный клиент, кто и что является движущей силой внутри корпорации, какова корпоративная структура управления, кто акционер, насколько высок профессионализм менеджмента, кто формирует повестку дня компании. Затем мы смотрим на цифры, оцениваем финансовое состояние, перспективы роста и перспективы обслуживания обязательств и только в последнюю очередь — залоги.

— Насколько важно при этом что выпускает предприятие, востребована ли его продукция?

— Как в любом проекте, есть разные составляющие. Мы обязательно оцениваем технологические риски и риски сбыта, в том числе: каким образом компания обеспечит реализацию продукции, каков запас ее прочности и так далее.

— В начале года Сбербанк совместно с материнским банком предоставил большой кредит ENRC. У вас намечаются другие крупные сделки?

— Таких проектов по определению много быть не может, но пара есть, не такие большие, но все же достаточно объемные для казахстанского рынка. Они сейчас в работе, созревают, и этот период созревания может тянуться и полгода, и год. Так что я не могу точно сказать, что до конца года мы заключим определенное число таких сделок.

— Какую выгоду получает местный Сбербанк, ведь деньги дает российский, значит, и доход процентный получает он же?

— Во-первых, самая очевидная выгода в том, что подобные сделки увеличивают присутствие группы Сбербанка в Казахстане. Во-вторых, растут кросс-продажи. Так как компании местные, значит, и обслуживает их казахстанский банк. Мы предоставляем услуги транзакционного бизнеса, расчетно-кассовое обслуживание. Дальше больше: розничный бизнес мы полностью берем на себя. Такие структуры, как ENRC, настолько велики, что работа найдется для нескольких банков.

Деньги — в срок

— Какие преимущества вы можете предложить клиентам по сравнению с другими игроками? В частности, ценовые условия и условия обслуживания, помимо кредитования?

— В первую очередь мы сильны тем, что пытаемся удовлетворить текущую потребность клиента, то есть предложить тот продукт, который нужен ему именно в данный момент. Процентная ставка — важный, но не решающий фактор при принятии решения, а вот гарантированное получение финансирования на определенном этапе действительно важно для предприятия.

Могу назвать также такой интересный, на мой взгляд, продукт, как возмещение акционеру ранее понесенных затрат. Начиная новый проект, владельцы бизнеса обычно несут большие расходы. Банки, как известно, неохотно кредитуют start up, поэтому акционерам приходится вкладывать собственные средства. Но любой бизнесмен понимает, что развиваться только за счет собственных средств невозможно, нужно привлекать финансирование. Когда к нам приходят клиенты, имеющие действующий бизнес, и говорят, что у них есть еще и новые проекты, мы даем им кредиты под действующий бизнес. Из этих денег компания может выплатить дивиденды, и акционеры имеют возможность направить полученные средства на новые проекты. Это достаточно простой продукт, но очень нужный: или доля собственных средств в капитале составляла 80 процентов, или она снизилась до 40 процентов — есть разница!

— Вы предоставляете льготы крупным клиентам, которые у вас кредитуются, открывают депозиты, совершают транзакции, плюс вы обслуживаете работников предприятия?

— Да, получая целую линейку продуктов, клиенты иногда ставят перед нами вопрос о том, что какие-то из этих продуктов они должны получать по иной цене. Иногда мы сами предлагаем им лучшие условия, ведь наша задача — создать компании комфортные условия: она получает то, что ей нужно, по адекватной цене. Мы не навязываем свои продукты только потому, что даем кредиты — все должно быть на взаимовыгодных условиях, только в таком случае может идти речь о партнерстве. Если по отношению к клиенту действовать с позиции силы, это может работать какое-то время, но долгосрочного сотрудничества не построишь.

— Многие банки представляют собой холдинги, имея и пенсионный фонд, и лизинговую, и страховую компании. Внутри такой финансовой группы легче осуществлять кросс-продажи. Сбербанку не мешает, что у него нет дочерних структур?

— В этом есть и свои плюсы, и свои минусы. У нас действительно нет «дочек» в Казахстане, зато мы установили партнерские отношения с пенсионным фондом, а также с несколькими страховыми компаниями. Именно такая свобода позволяет нам предлагать лучшие решения. Когда клиент имеет дело с финансовой группой, его выбор ограничен: он должен работать с определенным НПФ, а до недавних пор и с конкретной страховой компанией. Мы же в максимальной степени стараемся создать здоровую конкуренцию, за счет чего у нас есть возможность предлагать клиентам лучшие условия по тем же страховым продуктам.

— Как у вас выросли комиссионные доходы?

— В корпоративном блоке порядка четверти доходов — комиссионные доходы. Перед нами стоит задача серьезно увеличить эту долю. Но тут нужны технологии, лучшие решения в части интернет-банкинга. Мы над этим сейчас работаем, налаживаем систему обратной связи с учетом пожеланий клиентов и их потребностей. У нас все это, конечно, есть, но ровно то же самое есть и у других банков. Мы сейчас говорили о конкурентных преимуществах… Одним из них является наша принадлежность к группе Сбербанка, который занимает в России рыночную долю в 40–50 процентов. Так вот, мы можем адаптировать многие его наработки, технологии к казахстанским реалиям.

— Знаете, что самое удивительное: как вам удается при такой кредитной активности удерживать долю просроченных займов на столь низком уровне?

— Ничего удивительного… Активный рост нашего портфеля начался в 2009 году, когда уже было понятно, какие предприятия выжили в кризис. У нас была возможность выбирать среди оставшихся на плаву компаний, которые испытывали дискомфорт в работе с другими банками. Они сами к нам приходили, нам нужно было сориентироваться и найти общий язык с такими клиентами. Среди десяти наших топ-клиентов нет новых компаний, все они работали по 10–20 лет и все это время обслуживались в банках. К тому же мы не увлекались строительными мегапроектами, не проводили никаких спекулятивных операций с землей. Мы пришли на рынок позже, поэтому у нас была возможность учесть ошибки других игроков.

Статьи по теме:
Спецвыпуск

Бремя управлять деньгами

Замедление экономики разводит все дальше банки и реальный сектор

Бизнес и финансы

Номер с дворецким

Карта столичных гостиниц пополнилась новым объектом

Тема недели

От чуда на Хангане — к чуду на Ишиме

Как корейский опыт повышения производительности может пригодиться Казахстану?

Тема недели

Доктор Производительность

Рост производительности труда — главная цель, вокруг которой можно было бы построить программу роста национальной экономики