Маркетинг с банковским лицом

В продвижении своих продуктов банки сосредоточились на смешанных коммуникационных стратегиях

Маркетинг с банковским лицом

После кризиса лицо казахстанского банковского сектора стали определять три показателя: качество кредитных портфелей, политика кредитования и эффективность стратегии. Ввиду того что качество активов большинства банков остается на среднем уровне, а экономика страны немного проседает (прогноз роста ВВП на 2012 год снижен МВФ с 6 до 5,5%), политика кредитования у большинства банков консервативно-умеренная. И, как следствие, их стратегии нацелены больше на повышение качества бизнеса, нежели на агрессивный рост. Если брать во внимание размеры конкретных банков, можно увидеть, как эти условия отражаются на маркетинговых и коммуникационных стратегиях банков.

Немного теории

Анализ маркетинговых коммуникаций банков определяет две ключевые задачи, стоящие перед банками в рамках коммуникационной стратегии: формирование и совершенствование имиджа, а также продвижение банковских продуктов и увеличение продаж.

Первая задача — формирование имиджа, популяризация бренда и создание в дальнейшем франшизной стоимости банковских продуктов — уже пройдена большинством казахстанских банков, сделавших ставку на универсальность и транспарентность развития.

Все они в свое время активно использовали PR и рекламу для популяризации бренда, чтобы поставить продвижение продуктов в зависимость от сложившегося у потребителя имиджа банка. Руководство предполагало, что клиент готов платить бренд-премию (оплатить франшизную стоимость) за продукт именно данного банка. На сегодняшний день стратегию популяризации постоянно применяют лишь работающие с широкой клиентской базой банки для поддержания уровня популярности. Резерв использования коммуникационной стратегии популяризации бренда остается у мелких кэптивных банков, ориентированных на обслуживание своих владельцев, при условии, что такие банки поменяют стратегию развития.

Сейчас перед этими банками стоит вторая задача: продвижение банковских продуктов и увеличение продаж. Она не в последнюю очередь связана с низким уровнем проникновения банковских услуг и растущей конкуренцией. В этой связи все банки сфокусировались на продвижении собственных продуктов и расширении каналов продаж.

Коммуникационная стратегия продвижения продукта носит преимущественно информационный характер и сообщает потребителю о качестве, цене и иных характеристиках банковского продукта. В данном случае менеджмент банков считает, что покупатель способен самостоятельно выбрать нужное предложение, основываясь на принципах выгоды и эффективности. Основными инструментами такой стратегии являются продуктовая реклама, большой объем которой сегодня можно наблюдать в печатных и электронных СМИ, а также личные продажи. К слову сказать, пик использования метода личных продаж пришелся на миновавшее лето, когда кредитные менеджеры «долбили» абонентские базы сотовых операторов, предлагая воспользоваться кредитом их банка. Представители банков стояли на алматинских перекрестках, предлагая прохожим листочки с банковским предложением.

Применяется также коммуникационная стратегия смешанного типа, или интегративная. Она подразумевает, что банк не отдает предпочтение ни имиджу, ни продвижению продукта, а использует все инструменты в равной степени и сочетает политику продвижения с брендингом. Сейчас ее активно применяют некоторые небольшие банки, не так давно вышедшие из разряда кэптивных. Яркие примеры — коммуникационные стратегии RBK Bank и Forte bank.

Карта рынка

На 1 сентября 2012 года в Казахстане осуществляют деятельность 38 коммерческих банков. Несмотря на долгие споры о том, достаточно ли для Казахстана такое количество банков или нет, на рынке по-прежнему процветает олигополия пяти крупнейших или, как сейчас принято говорить, системообразующих банков. Они контролируют 67% кредитного рынка, 58,8% депозитного рынка. Их доля в совокупных активах банковского сектора составляет 61%.

И, похоже, разрыв между «пятеркой» лидеров и остальными игроками будет и дальше увеличиваться. Во-первых, лидеры рынка способны привлекать больше депозитов, так как вкладчики именно крупные банки считают наиболее надежными и устойчивыми. Во-вторых, крупные банки имеют разветвленную филиальную сеть, которая позволяет им предлагать услуги даже в самых отдаленных районах. Такую возможность их мелкие конкуренты позволить себе не могут. В-третьих, у крупных банков ниже издержки бизнеса за счет масштаба банковских операций. Это позволяет им брать меньшую цену за свои услуги, что дополнительно привлекает клиентуру.

Кроме того, в банковском секторе усиливается неценовая конкуренция. С начала 2011 года Национальный банк обязал показывать клиенту эффективную ставку кредитования в рамках так называемой борьбы с ростовщичеством. Регулятор посчитал, что некоторые банки, предоставляющие ссуды под 100%, злоупотребляли желанием клиента получить деньги. Был установлен предельный уровень вознаграждения с максимальным размером годовой эффективной ставки вознаграждения не более восьмикратного размера официальной ставки рефинансирования Национального банка на день заключения договора банковского займа. Такой шаг должен повлиять на качество выдаваемых займов и защитить права потребителей финансовых услуг. Банки были вынуждены привести свою процентную маржу к требуемым нормам и сместить акценты на повышенное качество сервиса. Многие из них тут же заявили, что их маркетинговая стратегия — рост качества услуг.

Появился и свежий тренд. Несколько лет назад, после кризиса, внутриотраслевая конкуренция заставила банки становиться более универсальными. Часть банков средней и небольшой капитализации, как кэптивные, так и рыночные, объявили о выборе универсальной стратегии развития. Основной сферой влияния они назвали МСБ и розницу — на тот момент наименее перспективные сегменты для роста бизнеса. Теперь же «ниша» универсальности перенасыщена игроками. Расширить рыночную долю можно двумя способами: повышая качество услуг или продукта либо уменьшая расходы. Разбрасываясь по сегментам, сложно добиться таких целей.

Мелкие и средние финансовые институты вынуждены искать новую точку роста, каковой может стать специализация таких банков. Эксперты уже отмечают, что у ряда мелких и средних банков перспективы роста связаны с обслуживанием узкой группы клиентов с оттачиванием технологий и бизнес-процессов. Сегодня мелкие и средние банки не могут позволить себе работать как универсальные финансовые институты из-за ограниченного размера. И сейчас в третьей десятке банков начинается движение в сторону нишевого развития.

Коммуникационная практика

Сейчас корпоративные стратегии отдельных банков рассредоточены по следующим базовым направлениям.

Первое. Стратегия лидерства продукта, требующая постоянных инновационных процессов, направленных на разработку и продвижение на рынок новых продуктов.

Наиболее яркий представитель этой стратегии — kaspi bank. Он стремится стать «самым лучшим розничным банком» страны. Миссия банка — превзойти ожидания каждого клиента «путем удовлетворения потребностей услугами непревзойденного качества».

Основными направлениями своего развития банк, в частности, называет увеличение клиентской базы, рост доходности активов и собственного капитала за счет управления всеми видами рисков, а также достижение роста прибыли за счет модернизации технологий, расширения сферы деятельности и повышения качества услуг. Банк намерен концентрироваться на увеличении эффективности, контролируемом росте и повышении качества обслуживания, чтобы укрепить свои позиции на рынке и создать базу для дальнейшего планомерного роста.

Лидерство с ориентацией на широкий рынок сбыта стимулирует kaspi bank придерживаться коммуникационной стратегии популяризации, т.е. активно работать над своей известностью. Это связано прежде всего с тем, что банк предлагает стандартизированные продукты: ассортимент мало отличается от набора конкурентов. Стратегически важное направление — потребительское кредитование, экспресс-кредиты и платежные карточки.

В связи с этим kaspi bank достаточно энергично присутствует в медиапространстве, размещая рекламные ролики на телевидении, уличные баннеры, рекламные модули в печатных СМИ и в Интернете.

Второе. Стратегия доверительных отношений с клиентами, требующая постоянных процессов управления клиентами, решения их финансовых и нефинансовых проблем, динамических способностей банка реагировать на изменения потребностей клиентов. Наиболее органичны в этой стратегии Казкоммерцбанк и Народный банк Казахстана.

Оба банка универсальны и ориентированы на широкий целевой рынок. Казкоммерцбанк позиционирует себя как «крупнейший частный финансовый институт Казахстана по размеру активов, ссудного портфеля, чистой прибыли и капитала, а также ведущий в Казахстане банк на рынке удаленного банковского обслуживания».

Основные этапы его стратегии — качество портфеля (приоритетным направлением является работа с существующей клиентской базой и обеспечение адекватного сегодняшним реалиям уровня качества активов), управление ликвидностью (усилить работу по привлечению внутренних источников фондирования, где основная задача — удержание корпоративной депозитной базы и сохранение доли рынка по розничным депозитам), а также контроль расходов.

Народный банк Казахстана представляет себя как «крупнейший универсальный коммерческий банк Казахстана, одна из самых надежных и диверсифицированных финансовых структур». Его долгосрочная стратегия развития основана на укреплении лояльности всех групп клиентов и привлечении новых, качественном изменении уровня сервиса массового сегмента, оптимизации и модернизации филиальной сети, расширении перечня мобильных и интернет-услуг, а также повышении качества кредитного портфеля. В ближайшие три года банк планирует стать в Казахстане номером один по финансовым показателям.

Дифференциация услуг на широком целевом рынке инициирует Казкоммерцбанк и Народный банк Казахстана использовать микс из инструментов паблисити (популяризации) и инструментов продвижения продуктов с акцентом на продвижение продукта. Иначе говоря, применять интегративную стратегию.

Это особенно актуально для названных банков, так как последнее время все крупные игроки активизировались на второстепенных рынках: пластиковых картах, гарантиях для бизнеса, торговом финансировании, дорожных чеках, интернет-банкинге и т.д. Задача крупных банков — сформировать лояльный круг клиентов в существующих нишах. Акцент на лояльность фокусирует на рекламу этих банков преимущественно в печатных СМИ.

Третье. Стратегия операционного совершенствования делает упор на показатели затрат, качества, времени реализации операционных процессов и услуг. Наиболее последователен в этой стратегии Цеснабанк. Он позиционирует себя как универсальный институт. Корпоративная стратегия банка направлена на сохранение устойчивых позиций на рынке (приоритетные направления — МСБ и розница), на внутренние качественные изменения (увеличение непроцентных операционных доходов в структуре общих доходов банка, совершенствование системы риск-менеджмента до уровня международных стандартов, оптимизация бизнес-процессов и др.), на качественное развитие продуктовой линейки и каналов продаж, а также улучшение качества обслуживания клиентов. Цеснабанк также уделяет повышенное внимание интегративной стратегии, сочетая продвижение имиджа и продуктов.

Анализ коммуникационной политики банков указывает, что, несмотря на дифференциацию, стопроцентно «чистых» стратегий не наблюдается. Большинство банков предпочитает сегодня совмещать стратегии, что говорит об усилении конкуренции и необходимости банков «усидеть на нескольких стульях». Приятным исключением может стать агрессивная борьба за вход на уже сформированный банковский рынок новых игроков — мелких банков третьего эшелона. Больших проблем для лидеров рынка они не создадут. Не стоит особо беспокоиться и банкам из второй десятки. Зато мелкие игроки смогут быть более креативными в выборе инструментов, которые позволят им проникнуть в сердца клиентов.

Статьи по теме:
Спецвыпуск

Бремя управлять деньгами

Замедление экономики разводит все дальше банки и реальный сектор

Бизнес и финансы

Номер с дворецким

Карта столичных гостиниц пополнилась новым объектом

Тема недели

От чуда на Хангане — к чуду на Ишиме

Как корейский опыт повышения производительности может пригодиться Казахстану?

Тема недели

Доктор Производительность

Рост производительности труда — главная цель, вокруг которой можно было бы построить программу роста национальной экономики