Вытянуть рынок из рынков

С приходом METRO Cash&Carry на рынке продуктового ретейла начали формироваться правильные подходы. Однако говорить о том, что потребители уже вполне привыкли к культуре цивилизованной торговли, а производители — к соответствию мировым стандартам качества, пока рано

Ерлан Искаков
Ерлан Искаков

Приход крупных международных игроков — таких, как METRO Cash&Carry, на развивающиеся рынки заставляет других участников подтягиваться до их уровня. Правда, существует опасность, что местные подразделения в итоге сами скатятся до среднерыночного состояния. В Казахстане, как уверяет менеджмент METRO, этого не произошло, хотя свои технологии все-таки пришлось адаптировать под местную специфику. О том, с какими проблемами на казахстанском рынке пришлось столкнуться компании и как она с ними справляется, «Эксперту Казахстан» рассказал заместитель генерального директора по связям с правительством и общественностью METRO Cash&Carry Ерлан Искаков.

— Важно то, что компания METRO вообще обратила внимание на Казахстан. Это большое достижение для страны, что пришел такой мировой ретейлер. И самое важное — после прихода METRO оживился рынок. Игроки, которые до этого доминировали на рынке, стали думать, как бы не потерять клиентов. Сейчас начали формироваться правильные подходы к маркетингу, ценовой политике.

За последние два-три года пошел наплыв мировых брендов. Это же великолепно! К примеру, один мировой бренд, не буду называть имя, пришел вначале по франшизе, а сегодня уже работает напрямую. О чем это говорит? О том, что у страны большой потенциал. Как мне неофициально сказали, мировой ретейл изменил свое отношение к нашей стране, потому что из того перечня мировых марок, которые они привели по франшизе, 70 процентов продаж составлял ведущий бренд. Естественно, они изменили свое отношение. Хотя еще 10 лет тому назад мои коллеги — я выходец из Министерства иностранных дел — хотели работать с мировыми ретейлерами, но никто не проявлял желания работать с казахстанскими игроками. Их письма просто игнорировали. Компании объясняли это собственной политикой: когда сами захотим, тогда и зайдем. Но прошло 10 лет — и в Казахстан пришли мировые бренды. Я не говорю, конечно, что мы уже должны быть как Великобритания, где присутствуют практически все бренды. Но на нашу страну уже смотрят другими глазами.

И присутствие METRO в нашей стране является неким сигналом для инвесторов; некоторые из них еще присматриваются, думают, другие сразу заходят. На сегодняшний день компания METRO является номером один среди немецких инвесторов в Казахстане. За три года было инвестировано порядка 170 миллионов евро, не считая выплат в виде налогов и зарплат. Компания проводит достаточно агрессивную экспансию, и на сегодня у нас уже восемь торговых центров в семи регионах.

Важно быть независимым

— Насколько мы знаем, METRO строит магазины самостоятельно. С чем это связано?

— Это политика компании. В строительство стопроцентно были вложены немецкие инвестиции. Видимо, потому, что строить самостоятельно магазины удобно, это дает независимость, так не возникает конфликта интересов при аренде помещения в торговом центре, что обычно неизбежно. А имея здания в собственности, можно использовать их по собственному усмотрению. Кроме того, стоит учитывать, что законом «Об инвестициях» в Казахстане предусматривается сохранность вложенных средств и в случае каких-то форс-мажорных обстоятельств предусмотрено получение от государства компенсации.

— Каковы инвестиции в строительство одного магазина и как быстро они окупаются?

— В среднем инвестиции составляют 10–15 миллионов евро, срок строительства — три-четыре месяца. Что касается срока окупаемости, то он составляет порядка пяти-шести лет. Но все зависит от ряда факторов: региона, технических возможностей и т.д. Потому что регионы по развитию неодинаковы: где-то отсутствует газ, где-то существует дефицит электричества, тепла, в связи с чем расходы одного торгового центра могут быть выше, чем другого. Поэтому назвать среднюю цифру очень сложно.

Мы столкнулись с неразвитостью, а где-то и отсутствием инфраструктуры. К примеру, в Астане только на развитие инфраструктуры было затрачено свыше двух миллионов евро: на подведение всех инженерных коммуникаций, обустройство территории вокруг торгового центра. Не только в Астане, а практически во всех регионах такая же ситуация. Потому что, на наш взгляд, не работает программа государственно-частного партнерства. Также, я считаю, незаслуженно мало уделяется внимания отрасли розничной торговли, которая, по сути, является локомотивом экономики. И не секрет, что около 60 процентов трудового населения занято именно в этой сфере. Считается, что торговля не приносит добавочной стоимости, но это не так. Именно торговля на сегодняшний день поддерживает сельское хозяйство, малый и средний бизнес.

В торговле высок процент самозанятых, и государство особо не беспокоится о них: работает человек — и работает. Должна быть какая-то поддержка цивилизованной торговли, доля которой сейчас у нас достигает, по мнению экспертов, всего 15 процентов. Остальное — это базары и «магазины у дома». В России такая цифра была 10 лет назад, сегодня там уже 30 процентов. В Европе — 80–97 процентов.

Я не говорю, конечно, о том, что за 20 лет мы должны уже достичь европейских показателей, но чтобы процесс пошел быстрее, необходима поддержка со стороны государства. Торговую отрасль можно отнести к приоритетному сектору экономики в рамках закона «Об инвестициях» и предоставить предприятиям, действующим в ней, какие-то преференции и налоговые льготы. Хотя бы на пять-десять лет — это период экспансии компаний. Сейчас же у нас дифференцированный подход: в каком-то регионе акимат помогает, в каком-то — нет. Например, в Шымкенте акимат оказал поддержку в строительстве дороги и установил светофоры возле торгового центра, в остальных городах мы все делали за собственный счет.

Сложная логистика

— Еще один сложный момент, на который обращают внимание все ретейлеры, — это сложная логистика. Каким образом ее налаживает METRO?

— Немецкие специалисты — оптимисты. Когда METRO только присматривался к Казахстану, очень долго — около четырех-пяти лет — изучалась наша специфика. У каждого инвестора всегда есть риски, которые необходимо просчитать. Общеизвестно, что для любого бизнеса важны такие факторы, как ВРП, плотность городов и инфраструктура. Конечно, заходя в Казахстан, немецкие инвесторы знали о сложностях и надеялись на поддержку правительства. У нас есть отдел логистики, который старается выправить ситуацию. Мы иногда даже обучаем местные транспортные компании умению правильно наладить логистику. Но помимо логистики существуют и другие проблемы в транспортировке — это нехватка современных транспортных средств, которые могут удовлетворить нашим требованиям, в частности по температурному режиму. Не сказать, что все идеально, но мы работаем и выходим из положения. Сейчас строится дорога Западная Европа — Западный Китай, благодаря чему упрощается доставка грузов в Шымкент и Актобе. Это вопрос времени. К сожалению, пока нам приходится использовать другие пути: через Астану это занимает около трех тысяч километров и отнимает порядка трех дней, что в итоге влияет на конечную стоимость продукции. Иногда приходится пересматривать логистические пути, и в тот же Актобе везти товары из России. От Оренбурга, где есть российский МЕТRО, там всего 200 километров, поэтому легче привезти оттуда, чем тащить товар за три тысячи километров. В связи с этим возникает вопрос к правительству: о каком казахстанском содержании мы можем говорить, если неконкурентоспособны в логистике? Как известно, все производители сконцентрированы в Алматы и крупных городах и, чтобы доставить груз, необходимо предусмотреть промежуточные склады на пути следования.

Отдельно взятая компания, пусть даже очень крупная, не может изменить транспортную нагрузку. Для этого нужно создавать железнодорожные шаттлы, как в Европе, или предоставлять скидки на авиаперевозки. К сожалению, стоимость этих услуг оставляет желать лучшего.

Пока же мы вынуждены искать какие-то обходные пути. Если вы зайдете в любой актюбинский магазин, то увидите, что российские товары преобладают. Государственные структуры Актобе этой проблемой очень озабочены, потому что есть понимание важности данного вопроса. Но это не единственный труднодоступный город. Зимой, например, очень сложно возить товары на север и восток страны — к примеру, в Павлодар и Усть-Каменогорск, где трассы перекрываются на три-четыре дня, а то и на неделю. А как быть с гружеными фурами? Они вынуждены либо разворачиваться и везти груз в другое место, либо дожидаться. Но от этого снижается эффективность нашей работы, падает качество. Как мы можем объяснить нашим клиентам, почему у нас полупустые полки?

На Совете иностранных инвесторов при президенте мы уже поднимали вопрос о том, что необходимо реконструировать дороги, особенно в направлении Север — Юг: сейчас эти дороги перегружены и необходимо менять ситуацию.

Нам приходится прорабатывать с производителями вопрос увеличения сроков годности, потому что мы берем на себя все риски. Например, мы сотрудничаем с Усть-Каменогорской птицефабрикой, продукция которой отвечает всем требованиям, и из всех казахстанских птицефабрик она наиболее гибкая. Но представьте: какое расстояние от Усть-Каменогорска до Алматы, сколько необходимо терпения и времени, чтобы эту продукцию довезти.

[inc pk='1094' service='media']

— Есть мнение, что, учитывая дорогостоящую логистику, поставщикам проще работать с вами через дистрибьюторов. Насколько это соответствует действительности?

— В данном случае необходимо исходить из другого вопроса: почему у нас развита дистрибуция? Потому что у нас нет торгово-логистических центров, где была бы возможность складировать продукцию всем в одном месте. Сейчас мы пришли к тому, от чего ушли. Назрела необходимость развивать потребительскую кооперацию, как это было при Союзе, когда вся продукция сдавалась в каком-то определенном месте и люди могли на равных условиях эту продукцию покупать. Сейчас получается так, что некоторые компании перекладывают всю транспортировку и логистику на компании, занимающиеся торговлей. И это становится собственной проблемой: мы сами должны искать склады, соответствующий транспорт, весы и многое другое, а все это в дефиците в Казахстане. В Европе строят торгово-логистические центры, а у нас большее предпочтение отдают дистрибьюторским. Отсюда и высокие цены. Потому что компания, учитывая все эти расходы, должна в конечную стоимость продукции заложить свою маржу.

Как вы знаете, в республике очень низкая плотность населения, и между населенными пунктами дистанция составляет в среднем 200 километров. В Германии от города к городу можно доехать за несколько часов, да и численность населения значительно выше, чем у нас. Когда мы подписываем контракты с поставщиками, спрашиваем, что им удобнее — либо они сами доставляют товар собственным транспортом, либо эти проблемы решает сама дистрибьюторская компания, которая, в свою очередь, закладывает свою маржу, и в итоге страдают конечные потребители. Зачастую у нас цена растет исключительно из-за логистики, а не из-за того, что ее изменил производитель. Все эти проблемы упадут на плечи частников, и они из-за этого вынуждены создавать дистрибьюторские центры. И еще один сдерживающий фактор — сезонный. В мертвый сезон, как мы его называем — с апреля по июнь — заканчивается продукция. В это время другие подходы к ценообразованию.

Мы неоднократно поднимали вопрос о том, что необходимо строить хотя бы четыре логистических центра: на юге, севере, западе и востоке. В этих центрах на равных условиях могли бы покупать продукцию все, в том числе и ретейлеры. Это снизило бы цены и нагрузку на компании, которые эти продукты доставляют.

Это требует внимания — возможно, со стороны правительства и национальных компаний. Они бы могли на первоначальном этапе создать условия, вложить инвестиции, построить эти центры и привлечь управляющие компании. Потому что мы столкнулись с такой проблемой, что нынешние центры, где мы складируем продукцию, не отвечают требованиям ни по критериям цена — качество предоставляемых услуг (а при этом позиционируют себя как центры класса «А»), ни по качеству управления. Иногда нам даже сложно получить информацию, где и сколько продукции у нас находится, от наших партнеров.

Мощное лобби и здравый смысл

— Какую маржу вы закладываете в цены?

— На разные продукты по-разному. На продовольственные — меньше, на непродовольственные — больше. Если говорить в среднем, то около пяти-семи процентов. Есть некоторые товары, как, например, хлеб, маржа на которые совсем отсутствует, потому что это социально значимые товары.

Пока у нас не очень высокая рентабельность, но, думаю, через пять-шесть лет мы покажем лучший результат, а пока мы терпеливо приучаем население страны к культуре цивилизованной торговли.

— Акимат «объявил войну» базарам и рынкам. Это благотворно отразится на развитии организованного ретейла?

— Я не против базаров. Пусть они будут, но давайте жить по единым правилам. Мы — компания, которая платит налоги. А что выплачивают сегодня базары? Мне непонятно, как можно сегодня сравнивать цену на базарах и в торговых центрах. Ясно, что на рынке она будет ниже, потому что им нет необходимости выстраивать тот технологический процесс, который я вам озвучил, от транспортировки до сертификации. Кстати, благодаря компании METRO мы создали благоприятные условия для малого и среднего бизнеса — по облегчению процедуры обязательной регистрации копий сертификатов в органах сертифицирования, из-за которой в конечной стоимости продукции добавлялось 45–100 тенге. Сегодня достаточно печати торговой сети на оригинале сертификата — и копия будет действительной. Надо перенимать опыт России, где достаточно иметь копии с сертификата. У нас же требовалось даже копии сертификатов получать в авторизированных центрах.

— Вы говорите «отменили». У вас такое мощное лобби?

— Мы все объясняем на пальцах — и власти идут нам навстречу. Кроме того, мы тесно работаем с другими компаниями, такими, как «Рамстор», «Магнум» и другие, потому что мы все за этот бизнес переживаем и хотим, чтобы он развивался.

— Получается, что вы взяли в союзники конкурентов…

— У нас нет конкурентов, мы партнеры. Кроме того, нужно разделять форматы: В2В или В2С. Конкурентов у нас нет. Скорее, мы все сейчас выступаем партнерами. Мы бы даже хотели, чтобы пришли другие ретейлеры и, возможно, стали бы осваивать те регионы, где нас нет. Кроме того, чем выше конкуренция, тем выше уровень развития рынка в целом.

Удобно всем

— Кстати, по поводу формата. Он предполагает мелкооптовую торговлю, но, насколько можно заметить, у вас в магазинах пока основная часть клиентов — физические лица. Насколько сложно поддерживать такой формат в Казахстане?

— Формат B2B — новый для Казахстана, потому что такого у нас до сих пор не было. Мы привыкли покупать все на базарах. Пока на долю рынков приходится большая часть розничных продаж. Привыкнуть к культуре покупки в торговых центрах очень сложно. Тем более что ментально наши граждане предрасположены к азиатской культуре. Они хотят в процессе покупки общаться, щупать товар, спрашивать, откуда данная продукция, выбирать. Нам пришлось стандарты, существующие в METRO, адаптировать под региональную специфику. Например, вся овощная продукция у нас продается в выложенном виде. Не в упаковке, как мы привыкли видеть в Европе. Сложно угадать, что хочет на сегодняшний день клиент. Но мы гибкие, меняемся и адаптируемся.

В первую очередь мы ориентируемся на владельцев ресторанов и кафе (HoReCa), особенно тех, чьи заведения находятся поблизости. Мы видим тенденцию роста числа таких клиентов ежегодно.

У нас есть специальная программа, рассчитанная на юридических лиц, в рамках которой мы предоставляем хороший сервис и более гибко подходим к ценам, делаем скидки. В каждом торговом центре у нас имеется клиентский отдел, у которого есть клиентская база ключевых клиентов — тех компаний, которые с нами постоянно работают.

Мы меняем контракты, улучшаем их и адаптируем к нашим условиям. Потому что то, что является обыденным для европейцев, у нас не воспринимается. Та же карточная система. Ранее было много нареканий со стороны клиентов по этому поводу: но все привыкли и поняли, в чем преимущество использования карточек.

— Карточная система удобна для вас тем, что вы можете отслеживать предпочтения клиентов?

— Совершенно верно. Так мы можем вести постоянный постпродажный диалог, мониторить объем закупок данного клиента и его предпочтения, его пожелания и т.д. Сейчас количество обладателей карт METRO составляет 762 392 человека по Казахстану.

Мы видим динамику роста и, естественно, клиентская база всегда будет меняться в зависимости от возможностей клиентов. Малым и средним предприятиям с нами удобно работать, так как у нас ведется выдача счета-фактуры, что не занимает много времени. МСБ удобно с нами работать и в качестве поставщиков, и в качестве клиентов.

[inc pk='1095' service='media']

— Как вы отбираете поставщиков? Насколько мне известно, у вас есть какая-то особая «команда качества», она очень тщательно проверяет продукцию тех компаний, которые хотят с вами работать. Насколько она соответствует вашим стандартам?

— Качество — это то, на что METRO особо обращает внимание. Отдел качества подчиняется непосредственно генеральному директору, и это о многом говорит. За три года нашей работы в Казахстане не было ни одного инцидента, связанного с тем, чтобы нас могли укорить в недобропорядочности или обмане клиента. У нас даже создан колл-центр, который работает непосредственно с клиентами и реагирует мгновенно на все жалобы, рассматривает все предложения.

Буквально недавно мы с дочерней структурой Всемирного банка IFC (International Financial Corporation) разработали проект по принятию стандартов пищевой безопасности. На самом деле иногда наши обыватели путают эти стандарты и стандарты ИСО–9000. Последние — это стандарты качества менеджмента, а не качества продукции. Введение этих стандартов позволяет защищать наших клиентов и партнеров от приобретения некачественной продукции, потому что нельзя проследить все этапы производства продукции.

Иногда наши требования удивляют, но мы добиваемся того, чтобы все соответствовало общепринятым стандартам. К примеру, у нас есть компания-поставщик из Шымкента, которая занимается поставкой мяса. Мы помогли ей модернизировать убойный цех. Сделано это было, чтобы соблюдались все стандарты, прописанные METRO. Весь технологический процесс, от производства до поставок в магазины, отслеживается нашим отделом качества.

— Требование о соблюдении всех этих стандартов, видимо, является той причиной, по которой у вас недостаточно казахстанской продукции на полках…

— Основное внимание мы уделяем именно казахстанским производителям, потому что до 90 процентов ассортимента в итоге будет обеспечено за счет местных производителей и поставщиков, которые будут проходить постоянное обучение самым современным технологиям в области гигиены, качества и упаковки.

Нашей независимости всего 20 лет, и исторически сложилось так, что в Казахстане была недостаточно развита обрабатывающая промышленность. Нас нельзя сравнивать с Россией, Украиной и Белоруссией, где переработка была всегда на высшем уровне. К сожалению, не все казахстанские компании могут похвастаться высокотехнологичным оборудованием. Естественно, некоторым производителям требуется финансирование для модернизации. Даже в России всего два крупных предприятия в секторе FMCG являются чисто российскими, остальные — с иностранным участием.

Местные компании иногда проигрывают иностранным в высокой технологичности и менеджменте — всех тех вопросах, которые в конечном итоге позволяют повысить качество и снизить стоимость продукции. Сейчас не все казахстанские компании могут похвастаться соблюдением высоких стандартов, но они к этому стремятся. Мы со своей стороны всячески стараемся помочь им. Хотя как компания-ретейлер мы не обязаны этого делать, это не наш профиль. Но у нас нет выбора. Таким образом мы подтягиваем производителей до элементарных стандартов, которые популярны в Европе и других странах мира. Но мы не можем помочь каждому предприятию, в таком случае наша работа будет неэффективной.

Возникает вопрос поддержки малого и среднего бизнеса, но он должен быть адресован не к нам, а к государству и национальным компаниям, которые способны помочь повысить качество. Тем более что после создания Таможенного союза некоторые наши предприятия проигрывают в конкурентной борьбе россиянам и белорусам.

Пока что мы можем оказать чисто консультационную помощь. Практически в каждом городе мы провели семинары для поставщиков, в ходе которых акцентировали внимание на вопросах качества продукции и технологиях производства, ведь они в конечном итоге влияют на конечную стоимость продукции.

Зачастую происходит так, что компания, являясь лидером в своем регионе, становится неконкурентоспособной, осваивая новые рынки. И чтобы они были конкурентоспособны не только в своих регионах, мы и проводим консультации: каким образом можно повысить качество продукции. Помимо проведения семинаров, мы всегда открыты для поставщиков, готовы работать и стремимся быть партнерами. Живой пример был в Актобе, где акимат, понимая, что качество местной продукции надо повышать, объяснил поставщикам, как надо работать. В результате из тридцати компаний с двадцатью пятью мы находимся на стадии завершения подписания контрактов. Потому что идет осознание: пора переходить на новый уровень. Производитель может повысить качество продукции благодаря нашим рекомендациям по введению общепринятых стандартов, выдаче сертификатов, по упаковке, транспортировке, хранению.

— METRO продает товары под собственными торговыми марками. В Казахстане их выпускают местные компании?

— Приятно, что вы поднимаете этот вопрос, потому что, во-первых, СТМ — это визитная карточка любого ретейла; во-вторых, это опять же поддержка малого и среднего бизнеса. Любая уважающая себя торговая сеть должна продвигать СТМ, потому что это более удобно для ее клиентов. Тем более что наши собственные торговые марки четко сегментированы. К примеру, ARO предлагает широкую линейку базовых продовольственных и непродовольственных товаров на каждый день по оптимальной цене; FINE FOOD ориентирован на малый и средний бизнес, предлагая высококачественные товары по конкурентным ценам; H-LINE предлагает высококачественную продукцию отличного дизайна и широкого ассортимента для обеспечения лучшего сервиса отелей и ресторанов; RIOBA представляет собой профессиональную продукцию, разработанную для нужд клиентов в области ресторанного бизнеса, специализирующихся в сегменте кафе и баров, и многое другое. Поскольку бренды четко сегментированы, клиенты — к примеру, представители баров и кафе — могут не тратить много времени, а быстро найти все, что им необходимо.

Конечно, пока мы не слишком быстрыми темпами внедряем эти товары. И во многом это зависит от производителей, потому что они еще не готовы принимать требования, которые мы предъявляем.

Сейчас мы, к примеру, производим колбасу ARO совместно с известной алматинской компанией, подсолнечное масло — совместно с актюбинским производителем. Эта продукция уже пользуется большим спросом в Казахстане, и мы намерены через нашу сеть в дальнейшем продвигать ее в других странах: России, Украине. Надеюсь, наша продукция будет конкурентоспособна на этих рынках, но это зависит, опять же, от производителей.

Изначально все товары под собственными торговыми марками мы завозили из России, сейчас растет доля продукции, изготовленной совместно с казахстанскими производителями. Но сказать, какова она, очень сложно. Мы стремимся к тому, чтобы доля private labels была как можно выше. Ведь в чем основная идея продажи собственных торговых марок? В удешевлении товара, что достигается за счет внедрения правильного менеджмента, правильной упаковки, правильной транспортировки… Кроме того, в случае с private labels нет необходимости затрачивать средства на их рекламу, маркетинговое продвижение: мы используем нашу МЕТRО-почту, и к тому же эта продукция уже известна нашим ключевым клиентам.

Статьи по теме:
Спецвыпуск

Бремя управлять деньгами

Замедление экономики разводит все дальше банки и реальный сектор

Бизнес и финансы

Номер с дворецким

Карта столичных гостиниц пополнилась новым объектом

Тема недели

От чуда на Хангане — к чуду на Ишиме

Как корейский опыт повышения производительности может пригодиться Казахстану?

Тема недели

Доктор Производительность

Рост производительности труда — главная цель, вокруг которой можно было бы построить программу роста национальной экономики