Матрица эффективности

Сбалансированная система показателей, разработанная Робертом Капланом, дала блестящие результаты в крупном бизнесе и может быть с успехом применена в любых компаниях, желающих добиться успеха

Матрица эффективности

В 1992 году Mobil North America Marketing and Refining Division, подразделение Mobil Oil Corporation, занимало одно из последних мест по прибыльности в отрасли. Доходность инвестиций была очень низкой, а на модернизацию оборудования необходимо было полмиллиарда долларов. Новая команда менеджеров разработала стратегию, ориентированную на клиента. В результате децентрализации компания была реорганизована в 18 бизнес-единиц. Функции работников центрального офиса были распределены между 14 вновь созданными вспомогательными сервисными группами. Для информирования коллектива о новой стратегии и управления ею в 1994 году была введена сбалансированная система показателей (ССП). Уже через год Mobil заняла первое место, получив прибыль на 56% выше среднего показателя в отрасли.

Что же представляет собой сбалансированная система показателей и в чем ее сила? В общем, это аналитический инструмент стратегического управления. Некая матрица, в которую закладывается определение общей стратегии компании, а некоторые показатели служат инструментами для измерения степени достижения стратегических целей. Постоянный мониторинг результатов деятельности компании позволяет перевести стратегию в плоскость оперативного управления.

Суть модели – в сбалансированности набора показателей: в ССП одинаковое внимание уделяется как традиционным финансовым, так и нефинансовым показателям эффективности. В классическом наборе из 22–25 показателей только пять относятся к финансовым, остальные – к таким плохо формализуемым областям, как отношения с клиентами, внутренние бизнес-процессы, развитие и обучение персонала. Таким образом, внедряя ССП, компания должна рассмотреть свою стратегию с четырех разных взаимосвязанных сторон.

Необходимость использования нефинансовых индикаторов создатели модели обосновывают быстрыми изменениями на рынке. В отличие от индустриальной эпохи, в информационную уже невозможно получить устойчивое преимущество, лишь внедрив новые технологии в производство или отлично управляя финансовыми активами и пассивами. На первое место выходит способность в полной мере использовать нематериальные активы, в частности, грамотное управление бизнесом. Соответственно, перестают работать и старые показатели. Модели бухучета для управления бизнесом уже неэффективны, поскольку отражают результаты работы компании в прошлом и не могут дать объективную оценку даже текущему состоянию дел, не говоря уже о перспективе. В то же время индикаторы, связанные с такими активами, как интеллектуальный капитал предприятия, лояльность потребителей, потенциал менеджеров, возможности продвижения брендов, могут служить для более точной оценки перспектив компании. А это позволит руководству эффективнее составлять карту действий.

Система сбалансированных показателей – не очередная модная западная фишка, а серьезный управленческий инструмент, разработанный 15 лет назад Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном.

Ее уже апробировали сотни компаний в разных странах мира. Только так называемый «Зал Славы», в который создатели системы вписывают компании, внедрившие ССП и достигшие выдающихся результатов, насчитывает более 50 представителей из различных секторов экономики. В их числе вышеупомянутый Mobil, а также Hilton, Saatchi & Saatchi, Canon, Motorola, Siemens, BMW Financial Services и другие.

В интервью «Эксперту» Роберт Каплан рассказал, как лучше сформулировать стратегию и заставить ее работать, а также как избежать многих ошибок при внедрении ССП.

– С чего нужно начинать построение сбалансированной системы показателей?

– С того, что руководитель организации осознает необходимость перемен, причем срочных. Это может быть связано с плохими результатами прошлого периода, реакцией на изменившуюся конкурентную среду или стремлением занять лидирующие позиции на рынке. Страх не может служить мотивацией. Сильным побуждающим моментом служит стремление к лучшему.

Затем руководитель должен донести до сотрудников необходимость таких перемен, объяснить, чего следует ждать от процесса перестройки.

Нет единой схемы построения сбалансированной системы показателей. Все зависит от корпоративной стратегии, организационной структуры и руководства. Однако успешная программа начинается с понимания того, что это не проект по внедрению системы показателей. Это проект по осуществлению перемен в организации.

– На каком этапе жизненного цикла компании лучше внедрять ССП?

– Можно и нужно внедрять ССП на любой стадии жизненного цикла, на которой организации важно, чтобы все сотрудники одинаково понимали стратегию компании и работали над ее достижением. Например, когда компания быстро растет, мы нанимаем много сотрудников, которым необходимо быстро объяснить, чего мы как компания хотим достичь. Для устоявшихся организаций, которые хотят подняться на новый виток развития и сделать что-то новое (для таких компаний это сложная задача, потому что люди ходят по одной колее и хотят делать то же, что и всегда), ССП – очень мощный инструмент.

ССП позволяет нам увидеть, как попасть в будущее. Вы можете связать цели своих сотрудников со стратегическими целями компании, чтобы все двигались в одном направлении.

И здесь роль высшего руководства компании, ее лидера – огромна. Потому что менеджеры среднего уровня могут внедрить ССП, но не могут инициировать перемены. Команда высшего руководства призвана донести до компании, что именно таким путем мы будем идти, именно таким путем мы добьемся успеха, именно так будут работать все наши отделы. Это самая важная фаза, для которой компании нужна ССП.

– В большинстве наших компаний сохраняется авторитарный стиль руководства. Требует ли внедрение ССП предварительного создания в компании определенного уровня бизнес-культуры?

– Успех компании определяют два аспекта бизнес-культуры. Первый – коммуникации и открытость. Лучше всего ССП работает, когда команда топ-менеджеров открыта для общения и стремится наладить эффективное общение не только с отдельными бизнес-подразделениями компании, но и, что наиболее важно, с каждым работником. Второй аспект – исполнительская культура или культура эффективности компании, когда предприятие старается поднять качество своей работы и уровень ответственности за него. В этом контексте ССП приносит наибольшую пользу, когда организация проходит через этап трансформации от одной бизнес-модели к другой (например, от организации с жестким правительственным регулированием к свободно конкурирующему на рынке предприятию), когда меняет фокус с продукта на потребителя.

Главная задача и самая большая проблема на таком переходном этапе состоит в том, чтобы заставить работников, привыкших к определенному стилю и принципу ведения дел, приспособиться к новому подходу в создании стоимости. Условия, буквально заставляющие компанию извлекать наибольшую выгоду из ССП, складываются, когда значительные изменения происходят во всей бизнес-среде и компания просто вынуждена менять стратегию, создавать новую бизнес-модель, искать новые пути создания ценностей. В такой обстановке ей нужен механизм горизонтальной и вертикальной внутренней коммуникации для «настройки» сотрудников на новый подход. И здесь очень эффективным может быть коучинг.

– А если компания не испытывает финансовых проблем? Нужно ли ей в таком случае внедрять сбалансированную систему показателей?

– Я считаю, что ССП должна внедряться на каждом предприятии, которое хочет стать успешным. Она будет направлять его движение, поможет разработать и развить систему менеджмента, способную обеспечить быстрый рост компании.

– Вы рассказываете о крупных компаниях, внедривших ССП и достигших успеха. А стоит ли внедрять ССП в малом бизнесе?

– Да, поскольку для каждой организации, независимо от ее размеров, важно, чтобы каждый сотрудник знал и понимал стратегию и реализовывал ее в своей повседневной работе. Мы начинали работать с крупными компаниями, которые нуждались в новой стратегии и новой бизнес-модели. ССП ускорила развитие этих компаний. Но мы также видели, как успешно внедрялась ССП в малых и средних компаниях с количеством сотрудников от 12 до 200 человек.

– Сколько времени нужно, чтобы внедрить сбалансированную систему показателей?

– Опыт показывает, что в среднем компаниям необходимо 10–12 недель, чтобы создать первые стратегические карты в рамках ССП. Топ-менеджерам организации на внедрение ССП может хватить и трех дней в течение трех месяцев, если параллельно работает проектная команда. Однако внедрение ССП может занимать много времени, если организация еще не до конца определилась со своей стратегией. Этот процесс зачастую заставляет топ-менеджеров заново обдумать свою стратегию, глубже и с тех точек зрения, на которые они раньше не обращали внимания. Но когда первоначальный этап внедрения ССП завершен, даже значительные изменения во внешней среде или в условиях работы не заставят вас переделывать ее структуру. Обычно коррекции требуют лишь некоторые аспекты, как правило, показатели внутренних процессов или мотиваторы.

В период составления ССП от руководителя требуются не столько знания и авторитет, сколько интерес и приверженность. Топ-менеджеры должны иметь свой интерес к игре

– Можно ли внедрить ССП в одном из подразделений компании?

– Можно. Но помните, что вы будете систематизировать процессы локально, а не глобально. Чтобы перевести внедрение на глобальный уровень, нужно уточнить у высшего руководства, как ваше подразделение взаимодействует с головным офисом. Уточнив стратегию компании, можно разрабатывать ССП. Когда вы достигнете успеха, ваш головной офис об этом услышит и тоже захочет внедрить ССП. Мы часто сталкиваемся с тем, что сначала ССП внедряют в одном бизнес-подразделении, а потом уже распространяют на всю компанию.

– В своих книгах вы пишете, что успех внедрения ССП во многом зависит от того, насколько правильно компания выбрала стратегию. Как узнать, что стратегия правильная?

– Стратегия – это не часть внедрения ССП. У каждой компании должна быть своя стратегия, понимание того, куда ей двигаться, чтобы не просто выжить, а преуспеть. Разработать стратегию должно высшее руководство организации.

В хорошей стратегии обязательно должно быть также прописано, чего компания делать не собирается.

Видов стратегий немного. Например, можно быть поставщиком с самой низкой ценой, можно предлагать эксклюзивный товар, а можно предлагать уникальные услуги в дополнение к базовому товару. Рассмотрим стратегии на примере рынка одежды. В США есть сеть супермаркетов Wallmart, где товары недорогие. Однако есть магазины Guссi и Armani, где товар эксклюзивный, но и дорогой. И есть третий вид магазинов – Nordstrom. Там продавец знает вас лично, знает, какой у вас размер и стиль. Он может вам позвонить и сказать: «Мы получили новый товар, и там есть сумочка, которую вы искали. Мне кажется, она вам понравится. Я вам ее сейчас пришлю». И продавец подбирает к этой сумочке платок, обувь. Это три разные стратегии на рынке одежды. И они все три достигают хороших финансовых показателей. Как в Африке живут слоны, львы, носороги, так и существуют эти виды систем, только они занимают разные ниши. Нельзя создать стратегии для всех потребителей, нужно выбирать.

Как только вы выбрали тип стратегии, с помощью ССП можно построить систему управления компанией и систему измерений результатов.

– Допустим, три компании с различными видами стратегий внедрили ССП и добились успеха, что их объединяет?

– У каждой из этих компаний есть набор показателей, которые непосредственно привязаны к ее стратегии. Например, у супермаркетов Wallmart это будет уровень цены по сравнению с конкурентами. Магазины Guссi и Armani будут постоянно проверять, насколько они являются законодателями моды. Для магазинов Nordstrom будет важен показатель удержания клиентов, повторного приобретения товаров, частоты покупок. Однако теперь при наличии ССП каждая компания одинаково эффективно доносит до сотрудников систему показателей и опосредованно стратегию. Каждый сотрудник магазина понимает стратегию фирмы.

– И тем самым повышается система мотивации…

– Абсолютно точно. Повышению системы мотивации способствуют установленные личные цели сотрудников и система стимулирования и поощрения, которая привязана к показателям.

– Различаются ли подходы ССП и комплексного управления качеством?

– ССП не конкурирует с системой качества. ССП показывает рыбные места, а система качества учит ловить рыбу.

Компании, внедрившие ССП, в первую очередь улучшают качество процессов, которые дают наибольший вклад в достижение стратегии. Рассмотрим это на примере авиакомпаний. В западном мире есть два типа авиакомпаний. Первый – это авиакомпании, предлагающие полный набор услуг, бизнес-класс, первый класс... Второй – так называемые дискаунтеры. У них нет первого класса, они не бронируют места, вы садитесь туда, где свободно, при этом цены у них очень низкие. Как они могут заработать, предлагая очень низкие цены?

– Сокращать затраты, удешевлять себестоимость услуги.

– Правильно. Самое дорогое у авиакомпаний – самолеты и летный персонал, таким образом, они должны максимально использовать машины и труд пилотов. Ключевой момент для них – высадка и посадка пассажиров. Если интервал между полетами у конкурентов будет составлять 60 минут, а у дискаунтеров – 30 минут, то при том же количестве самолетов и пилотов последние смогут сделать два дополнительных вылета. То есть большее количество доходов приходится на то же самое количество активов за счет их более эффективного использования. У такой компании одним из основных показателей ССП будет скорость наземного обслуживания. Возможно, сегодня интервал между вылетами в такой компании составляет 50 минут, но цель – 30 минут. Поэтому они говорят служащим, что нам нужно улучшить качество именно этого бизнес-процесса. То есть они улучшают бизнес-процессы, которые дадут наилучший вклад в стратегию.

– Внедряя ССП, компания должна предоставить доступ к информации всем сотрудникам. Но как в таком случае сохранить конфиденциальность? Где гарантия, что уволившийся сотрудник не разгласит информацию конкурентам?

– Действительно, принцип организации, ориентированной на стратегию, – предоставление доступа к стратегической информации всем сотрудникам, поскольку информированность и открытость мотивируют персонал. Но в этом есть и определенный риск. Чтобы сохранить секрет, компания может классифицировать сведения. Например, определить два уровня доступа к информации. Топ-менеджеры могут видеть реальные цифры, а остальные – закодированную информацию. Но не переусердствуйте. Как показывает практика, успех компаний в конкурентной борьбе зависит не от того, насколько глубоко запрятана информация, а от быстрой и более эффективной, чем у конкурентов, реализации стратегии. Например, Mobil не скрывала информацию от своих сотрудников. Они знали, что любая новая стратегия немедленно становилась известна дилерам, а следовательно, и конкурентам. В то же время компания была хорошо осведомлена о стратегических планах конкурентов, большинство стратегий которых походило на программу Mobil. Разница лишь в том, насколько быстро и успешно компания реализовывает свою стратегию. И у Mobil, в отличие от остальных, были огромные преимущества, предоставленные ССП.

Когда люди будут знать, чего хочет компания, они будут знать, как им действовать, не дожидаясь директивы от руководства

– Может ли компания разработать и внедрить ССП собственными силами или для этого необходимо обращаться к консультантам?

– Многие предприятия разработали систему своими силами. Используя внешних консультантов, вы должны отдавать себе отчет в том, что это не их проект, что осуществляет его внутренняя команда, а роль внешних консультантов сводится к проведению тренингов.

– Можно ли разработать сбалансированную систему показателей на основе программного обеспечения Microsoft Office или нужны специализированные программы?

– Начать можно с простых программ. Лучшим примером здесь служит Mobil. Эта крупнейшая компания внедрила ССП на основе Excel. Они создали в Excel 33 учетные книги по числу бизнес-подразделений.

Со временем процесс, требующий ежемесячного ручного занесения цифр в учетные книги, становится слишком трудоемким, и компания начинает испытывать потребность в специализированном программном обеспечении для ССП.

– Сколько показателей должно быть в ССП и каково их оптимальное соотношение?

– Обычно число параметров варьируется от 20 до 25. Распределение показателей следующее: финансовая составляющая – 5 (22%), клиентская – 5 (22%), внутренних бизнес-процессов – 8–10 (34%), обучения и роста – 5 (22%). Обратите внимание, что около 80% показателей ССП должны быть нефинансовыми.

– Стоит ли внедрять ССП, когда компания проводит реинжиниринг?

– Да. Потому что ССП позволит таким компаниям не только лучше увидеть существующую картину, но и заглянуть в будущее, понять, какой компания хочет быть и как она может этого достичь. Без понимания таких вещей программа реинжиниринга может затронуть процессы, не имеющие решающего значения, а значит, и большого экономического эффекта. Очень часто реинжиниринг сводят к банальному сокращению издержек.

– Почему компании, разработавшие стратегию и систему показателей, при внедрении ССП терпят неудачи?

– Мы обнаружили ряд ошибок. Первая – недостаток интереса со стороны топ-менеджмента. Наибольший риск провала существует, если проект доверяют команде менеджеров среднего звена. Они могут помочь компании улучшить бизнес-процессы. Однако, как показывает наш опыт, очень мало управляющих среднего звена полностью понимают стратегию компании. Следовательно, они не могут отразить ее в ССП. Перестраивать и приводить в стратегическое соответствие всю организацию – задача топ-менеджеров. Именно они обязаны сформулировать стратегию организации. В период составления ССП от руководителя требуются не столько знания и авторитет, сколько интерес и приверженность. Топ-менеджеры должны иметь свой интерес к игре.

Вторая ошибка – слишком мало участников проекта. Мы обнаружили, что в некоторых компаниях топ-менеджер сам составляет ССП, вместо того чтобы возглавить команду проекта. Не нужно впадать и в другую крайность: привлекать всех к разработке ССП. Необходимо определить оптимальное число участников. Мы считаем, что в крупных компаниях в команде по разработке ССП должно быть 8–12 человек, которые задают тон в компании, в маленьких – 4–6 человек. Затем при внедрении системы, улучшающей внутренние процессы, необходимо привлечь большее количество людей, в частности из среднего звена. Если группа разрастается до 30–50 человек, ее нужно поделить на подгруппы, где каждая отвечает за какое-то направление.

Успех компаний в конкурентной борьбе зависит не от того, насколько глубоко спрятана информация, а от быстрой реализации стратегии

Третья ошибка – участие в разработке ССП исключительно руководства компании. Четвертая – слишком долгий процесс разработки (например, 18 месяцев), а также взгляд на ССП как на разовое мероприятие.

Самой дорогой ошибкой – это пять – является ситуация, когда компания внедряет ССП как системный, а не управленческий проект. Такое случается, когда консалтинговая компания, обычно специализирующаяся на установке больших компьютерных систем, убеждает своего клиента в необходимости нанять ее консультантов для разработки и установки системы менеджмента на основе ССП. Год-полтора, и несколько миллионов тратятся на автоматизацию сбора сведений, установку интерфейса, чтобы менеджеры имели огромную базу данных. Но автоматизированный доступ к сотне тысяч фактов не заменит правильно составленную стратегическую карту с выявленными причинно-следственными связями между 20–30 важнейшими переменными.

И последняя ошибка – внедрение ССП только для материальной компенсации. Идея взаимозависимости системы материального поощрения и показателей ССП очень привлекательна. Это эффективный рычаг, с помощью которого можно добиться участия каждого сотрудника в реализации стратегии. Однако материальное поощрение вызывает улучшение финансовых результатов, лишь когда базируется на стратегических ССП, а не на системе ключевых производственных показателей.

Часто самая удачная стратегия не работает еще и потому, что ее никто системно не контролирует. Каждое подразделение отвечает за свой участок работы. А лидер не успевает уследить за всем. Да ему этого и не нужно делать. Я рекомендую компаниям создать офис управления стратегией. Директор по стратегическому развитию должен подчиняться непосредственно первому лицу в организации. Образно говоря, это начальник штаба. Задача генерала – выиграть битву, начальник штаба планирует и контролирует действия.

– Поощрительная оплата является мощным рычагом, который способен возбудить интерес сотрудников к компании и ее стратегическим целям. Как обычно она устроена у компаний, внедривших ССП?

– Не существует единого механизма связи поощрительной оплаты со стратегией, поэтому каждая компания вырабатывает собственный подход к решению этой задачи. Обычно схемы оплаты труда используют многоступенчатую модель результатов работы: стимулы на уровне отдела вознаграждают сотрудников, достигающих своих целей. Стимулирование на уровне подразделения вознаграждает всех сотрудников, подразделение которых достигает своих целей, намеченных в ССП. А программа на уровне стимулирования всей организации привязывает вознаграждение сотрудников к общим целям организации. Такая система учит работать в команде и является очень действенной. Как-то в головной офис концерна Mobil позвонила жена одного из работников участка нефтепровода. Она интересовалась, каков индекс безопасности труда и состояния экологии в текущем месяце. Оказалось, что она хотела сделать крупную покупку и решила узнать, может ли рассчитывать на бонус мужа. Она знала формулу расчета премии и, получив необходимые данные, могла рассчитать, получит муж вознаграждение или нет. Топ-менеджеры постоянно говорят о том, что очень важно, чтобы индивидуальные задачи соответствовали стратегическим целям компании.

– Но управление методом постановки целей – довольно распространенное явление. Какая здесь связь с ССП?

– Сбалансированная система показателей дает человеку возможность ознакомиться со стратегией всей компании. Она определяет его место на стратегической карте и помогает выяснить, что ему следует делать для достижения общих целей. Индивидуальные цели, установленные в рамках ССП, являются долгосрочными и стратегическими.

– Буквально перед нашей встречей один руководитель жаловался, что он вынужден просто вдалбливать сотрудникам информацию…

– Нельзя рассчитывать, что если вы один раз расскажете людям, они поймут. Нужно рассказать об этом как минимум семь раз семью разными способами. Я знаю примеры, когда руководство компании развешивало информацию о стратегии организации в лифте и даже туалете. Но главное, чтобы вначале руководитель сам рассказал об этом сотрудникам.

Наверное, самым решающим условием успешного внедрения ССП является стиль руководства топ-менеджеров. По мнению многих руководителей, самая сложная задача – коммуникация.

– И как лучше наладить коммуникацию?

– Используйте опыт военно-морских сил. Мы были удивлены, когда узнали, что руководители первых двух компаний, внедривших ССП, Mobil и Chemikal Retail Bank, в прошлом морские офицеры. Существует стереотип, что бывшие военные – менеджеры, придерживающиеся авторитарного и контролирующего стиля руководства. Однако лучшие офицеры, особенно представители морского флота, понимают, что когда идет бой, генералы находятся далеко от передовой. К тому же во время боя планы часто не совпадают с реальностью: командир может быть ранен или убит. Каждый рядовой может стать генералом. Поэтому старшие морские офицеры обучают и тренируют своих матросов. Перед боевым заданием их в первую очередь информируют о цели миссии. Но им не говорят, что нужно делать. Когда люди будут знать, чего хочет компания, они будут знать, как им действовать, не дожидаясь директивы от руководства.

Статьи по теме:
Международный бизнес

Интернет больших вещей

Освоение IoT в промышленности позволит компаниям совершить рывок в производительности

Спецвыпуск

Бремя управлять деньгами

Замедление экономики разводит все дальше банки и реальный сектор

Бизнес и финансы

Номер с дворецким

Карта столичных гостиниц пополнилась новым объектом

Тема недели

От чуда на Хангане — к чуду на Ишиме

Как корейский опыт повышения производительности может пригодиться Казахстану?