Маркетинг низшего передела

Прекрасная сырьевая база дает хороший шанс развивать собственную нефтехимию. Но иметь для этого только политическую волю недостаточно – нужно еще и четкое понимание стратегии развития

Маркетинг низшего передела

Всентябре прошлого года правительство утвердило генеральный план развития нефтехимии, а также «дорожную карту» по созданию в ближайшие десять лет 8–10 нефтехимических комплексов мирового уровня. Понимая, что модернизация построенных еще в советское время нефте- и газоперерабатывающих мощностей (6 заводов) не принесет ожидаемого эффекта, было решено пойти по пути создания современных вертикально интегрированных производств. А так как нефтехимия требует больших затрат (в среднем строительство завода обходится в 3–5 млрд долларов), новейших технологий, управленческого опыта, квалифицированных специалистов, отлаженных каналов сбыта продукции, государство пригласило иностранных партнеров для создания совместных предприятий.

Один из наиболее громко рекламируемых сегодня проектов – создание государственной компанией «Разведка Добыча «КазМунайГаз», частной SAT&Company и европейской Basell СП газохимического комплекса по нижнему переделу углеводородного сырья, выделению пропана и этана из сухого газа и производству этилена, пропилена, полиэтилена и полипропилена. По неофициальной информации, Basell имеет опцион на покупку 30% пакета акций. Начало строительства намечено на III квартал 2007 года, проектная мощность определена в 400 тыс. тонн полиэтилена в год. На финансирование проекта нужны 3,5 млрд долларов, из которых 2,2 млрд – 70% стоимости – планируется занять. Уже объявлено, что в этом проекте компания Basell возьмет на себя 100-процентный сбыт полученной продукции.

В планах есть и строительство самостоятельного завода с большей степенью передела. Южнокорейская GS Caltex, Министерство энергетики и минеральных ресурсов Казахстана и национальная нефтегазовая компания «КазМунайГаз» разрабатывают ТЭО производства в республике ароматических соединений для производства пластических масс. Стоимость будущего комплекса составит ориентировочно 1,5–3 млрд долларов. С корейской компанией ведутся переговоры о том, что 70–80% ароматических соединений они будут реализовывать самостоятельно.

Черный квадрат конкуренции

Практика определяет четыре ключевых источника развития нефтехимической индустрии: обеспечение сырьем по конкурентоспособной и стабильной цене, наличие отлаженной технологии процесса, квалифицированного менеджмента и доли глобального рынка сбыта.

Львиная доля добычи казахстанских углеводородов находится в руках иностранных компаний. Следовательно, для загрузки мощностей заводов-гигантов нужно будет покупать у них нефть и газ. Так как рынок есть рынок, то продавать исходное сырье добывающие компании будут по мировым ценам. Такая ситуация лишает производственников гибкости в вопросах ценообразования.

Какую перспективу в будущем будут иметь заводы, работающие на чужом сырье? Аналитики предрекают, что одновременный запуск мощностей на Ближнем Востоке и в Китае приведет к насыщению рынка и, как следствие, периоду низких цен. Сохранение устойчивой производительности в такой среде будет сложной задачей для производителей с большой долей заемных средств. Значит, по главному, сырьевому, пункту мы проигрываем.

Что касается технологий. Казахстанскую нефтехимию приходится создавать практически заново: нынешнее технологическое оборудование морально и физически устарело. Приглашая иностранцев, мы надеемся получить передовые технологии. Мы их и получим. Однако со временем полученные технологии устареют. Следовательно, нужно будет покупать их заново или же попытаться создать собственные. Второй путь, конечно, предпочтительнее, так как будет способствовать развитию еще одного высокорентабельного сектора экономики – оборудования для нефтехимических комплексов. Но в данном случае казахстанской стороне придется вкладывать огромные средства либо в организацию дочерних исследовательских подразделений, либо отдавать в аутсорсинг специально созданным государственным или частным компаниям. И на поднятие этой ниши должно уйти не менее пяти лет. Пока же у правительства в вопросе импортозамещения четкие планы есть лишь по изготовлению бурового оборудования.

Еще одна важная проблема: кто будет создавать и управлять отечественными технологиями? Кадровый потенциал за годы стагнации нефтехимических заводов практически растерян. Подготовить новых рабочих, управленцев, инженеров, технологов можно не раньше, чем через несколько лет.

И, наконец, последняя составляющая – логистика, маркетинг, сбыт. Убеждая себя в том, что такова общая мировая практика развивающихся стран, мы почти полностью уступаем эти направления иностранным партнерам. Ясно, что пока мы не имеем прямого доступа к конечным потребителям в Европе, Китае и Северной Америке, но самостоятельно попасть на рынок России, наверное, возможно.

Отдавая иностранцам сбыт, мы сокращаем собственный доход. Именно в дальнем зарубежье формируется полноценная прибыль. Более того, участвуя в доставке продукции конечным потребителям на локальные рынки, удается резко нарастить добавленную стоимость и доходы с единицы своей продукции. Специалисты считают, что стратегия компании на равных контролировать каждое производственное звено (добычу, транспортировку, переработку, сбыт) вертикально интегрированной цепочки является максимально устойчивой. Именно по этой причине российский «Газпром» так долго стремился выйти в самостоятельные игроки на мировом рынке.

Обратным примером является пример маркетинговой политики компаний, не имеющих внешних инвесторов. Взять хотя бы ситуацию с полистиролом, который выпускает завод SAT Operating Atyrau. Как сырье наш полистирол имеет невысокий спрос за рубежом: цены китайских производителей не позволяют ему успешно конкурировать. Поэтому до 60% этого сырья реализуется на внутреннем рынке. Чтобы продлить производственную цепочку, завод наладил выпуск конечной продукции: одноразовой посуды и других товаров народного потребления. А также предложил местным бизнесменам создавать при заводе небольшие производственные компании или предлагать заводу идеи, которые можно было бы реализовать на взаимовыгодных условиях.

Понятно, что сегодняшний внутренний рынок потребления нефтехимической продукции очень узкий. Например, емкость рынка полистирола оценивается в 1 тыс. тонн, в то время как проектная мощность «Завода пластических масс» в Актау составляет 110 тыс. тонн. Однако с ростом доходов населения и развитием производственных секторов экономики спрос на полистирол в стране увеличится. Полистирол общего назначения используется для изготовления упаковочного материала и материала одноразового применения, офисной и домашней мебели, в строительстве как замена традиционных материалов. Пока все это завозится в Казахстан из Китая и Турции.

Туманная стратегия

Учитывая, что завозить на рынок нефтехимию «собственного производства» придется на мировых рыночных условиях, возникает закономерный вопрос, какого типа проект, стратегический или коммерческий, собственно, хочет осуществить государство?

Если речь идет о первом варианте, то государство должно подойти к развитию нефтехимии как к глобальному национальному проекту. Насыщение внутреннего рынка социально ориентированной продукцией (синтетическими моющими средствами, строительными материалами, лаками и эмалями, пластмассовыми изделиями, бытовой химией, шинами, одеждой, обувью, лекарствами) улучшит качество жизни граждан. Велико значение отрасли и в обеспечении экономической и оборонной безопасности страны. Контроль над 100-процентным сбытом иностранной компанией уравнивает цены на мировом и внутреннем рынках и замедляет получение собственного пластика и битума.

Отечественная нефтехимия пойдет тогда, когда ее загрузят дешевой нефтью, позволяющей производить полуфабрикаты с низкой себестоимостью. На сегодняшний день это наше основное конкурентное преимущество. По этой причине допуск в национальный нефтехимический клуб могут получить средние компании. Хотя специалисты настаивают, что нефтехимия очень капиталоемка и для конкурентоспособности на рынке лучше быть крупнотоннажным производством. Однако с точки зрения доступа к углеводородам средним компаниям это сделать будет практически невозможно.

Ориентируясь на второй подход, необходимо формировать мощную отечественную компанию с собственными каналами выхода на зарубежные рынки сбыта. В конце концов, у «Газпрома» хотя и не сразу, но получилось выйти на конечного европейского потребителя.

То, что Казахстан обладает колоссальными и недорогими запасами углеводородного сырья (по подсчетам специалистов, нефти нам хватит на 83 года), низкими штрафами за выброс загрязняющих средств, свободными территориями, на которых можно разместить не один промышленный гигант, дешевой электроэнергией по сравнению со странами Европы и Америки, делает его вполне конкурентоспособным в плане привлечения иностранных инвесторов. И использование опыта мировых лидеров – явление позитивное. Если постараться извлечь из сотрудничества максимум возможностей.

Однако сегодня создается впечатление, что заявляя масштабные проекты, организаторы лукавят. Снижать себестоимость продукции планируем за счет создания привлекательного режима для иностранных инвесторов. Для чего хотим убрать таможенные пошлины и налоговые отчисления по корпоративному налогу и налогу на имущество. А также за счет минимизации транспортной составляющей, для чего формируется специальная экономическая зона (СЭЗ). СЭЗ должна быть создана путем «максимально возможного использования объектов инфраструктуры действующих предприятий». Иными словами, чем больше мощностей расположится в зоне, тем больше будет экономиться на создании транспортной и технической инфраструктуры, что в свою очередь ведет к экономии вложений в капитальные активы и сокращению эксплуатационных затрат. Однако чрезмерная концентрация производств на одной площадке также ведет и к большому экологическому риску. Что бы ни утверждали производственники, полностью снизить возможность загрязнения окружающей среды не удастся. Поэтому Запад и выводит грязное производство за пределы Европы. Не имея доступа к собственному сырью и технологиям, мы все-таки рискуем остаться страной третьего мира.

Статьи по теме:
Казахстан

От практики к теории

Состоялась презентация книги «Общая теория управления», первого отечественного опыта построения теории менеджмента

Тема недели

Из огня да в колею

Итоги и ключевые тренды 1991–2016‑го, которые будут влиять на Казахстан в 2017–2041‑м

Казахстан

Не победить, а минимизировать

В Казахстане бизнес-сообщество призывают активнее включиться в борьбу с коррупцией, но начать эту борьбу предлагают с самих себя

Международный бизнес

Интернет больших вещей

Освоение IoT в промышленности позволит компаниям совершить рывок в производительности