Основная стратегия - рост

Универсальность сегодня является конкурентным преимуществом банков, считает председатель правления ДБ АО «Сбербанк» Александр Камалов

Александр Камалов
Александр Камалов

Бывший предправления Олег Смирнов в мае был назначен главой Среднерусского банка группы Сбербанка. В сентябре стало известно, что главой банка назначен Александр Камалов. Для него это не новый банк: до 2010 года он работал в казахстанской «дочке» Сбера в качестве заместителя председателя правления. Г-н Камалов дал первое после своего назначения интервью «Эксперту Казахстан».

— Александр Ильясович, вы возглавили банк совсем недавно. Какие задачи поставило перед вами руководство материнского банка? Изменится ли что-нибудь кардинально с вашим приходом, вернее, возвращением в банк?

— Если говорить о задачах, то в первую очередь следует сказать об общей концепции развития банка. Сбербанк России, понимая, что развиваться в рамках одной страны — это тупиковый путь для глобального банка, сегодня активно расширяет международную сеть. В 2012 году были завершены сделки по приобретению, начатые еще в прошлом году. Это Volksbank, с головным офисом в Вене, швейцарский SLB Commercial Bank AG, и сейчас заканчивается последняя сделка — покупка Denizbank в Турции.

Формирование международной сети началось как раз с открытия дочерних банков в Украине, Белоруссии и Казахстане. Оценивая перспективы развития банка в Казахстане, группа Сбербанка в первую очередь учитывает высокие темпы экономического роста, благоприятный климат. Поскольку материнский банк понимает, что инвестиции в Казахстан надежны, соответствующие задачи он ставит и перед нашим банком. На сегодняшний день мы досрочно достигли стратегической цели — занять долю в пять процентов от активов банковской системы Казахстана к 2015 году. У нас уже сейчас 5,2 процента. Автоматически задачи ставятся более высокие, более амбициозные — приблизиться к тройке лидеров.

— В какие сроки вы планируете достичь этой цели и какой должна быть доля на рынке, чтобы войти в «большую тройку»?

— Мы должны выполнить эту задачу до 2018 года, занять нам нужно будет долю не менее чем в восемь процентов по размеру активов. Но это пока предварительные оценки… В любом случае задача группы — развиваться в Казахстане, и опорной точкой Сбербанка здесь является дочерний банк.

— Какие проблемы, в том числе не решенные ранее, стоят сейчас перед банком?

— Нельзя сказать, что есть старые проблемы, новые проблемы. Я бы сказал по-другому. Каждый этап развития требует следующего уровня решения вопроса. В настоящее время, выполнив стратегическую задачу, мы просто переходим к новому этапу. А он, в свою очередь, будет требовать каких-то новых решений.

— Есть ли в планах выход в другие сегменты финансового рынка — пенсионный, страховой, инвестиционный?

— Группа Сбербанка на сегодняшний день — уже финансовый холдинг. На территории России у нас есть лизинговая и страховая компании, пенсионный фонд. В Казахстане зарегистрирована лизинговая компания, и мы будет развивать этот продукт. Со временем по мере развития вполне возможен выход в холдинговую структуру. Я бы не стал сейчас конкретизировать, в каком виде это будет существовать: будем ли мы покупать какие-то организации или начинать «с нуля». В группе Сбербанка в прошлом году появилось инвестиционное подразделение — ИК «Тройка Диалог», которая сейчас переименована в Sberbank CIB, — площадка для инвестбанкинга. С этой площадки здесь, в Казахстане, мы уже готовы оказывать инвестиционные услуги: это консультации в части слияний и поглощений, выхода на организованные рынки с IPO, облигационными займами, брокерские операции, инструменты по хеджированию рисков, а также инструменты по дополнительному финансированию, в том числе через капитал. Это не значит, что Сбербанк будет входить в управление бизнесом. Наши компетенции — банковские операции. По мере развития банка, вполне вероятно, появятся и другие услуги. Мы будем идти за рынком с точки зрения расширения нашего ассортимента.

Розница и другие

— Какие направления бизнеса вы считаете важным развивать сегодня, на что особо обратить внимание, чтобы быть конкурентным банком?

— В прошлые годы банк интенсивно рос за счет корпоративного бизнеса. Дополнительным драйвером для нас стала розница, которую мы намерены серьезно развивать. Потребительский сектор демонстрирует перспективные объемы и хороший потенциал. Мы точно понимаем, что нам есть куда расти в этом направлении, и знаем, как это делать. Сейчас мы видим, что у нас готова платформа для развития розничных продуктов. У Сбербанка неплохая филиальная сеть, кроме того, мы перешли на собственный процессинг и сами выпускаем карты на территории Казахстана; готова к запуску кредитная фабрика, работает система удаленного обслуживания частных клиентов. Собственно, сейчас мы выходим на private banking крупных частных партнеров. Это стало возможно благодаря открытию нашего премиум-офиса «Сбербанк Первый», ориентированного на обслуживание привилегированных клиентов.

Собственный процессинговый центр дает возможность по-иному подойти к наполнению карточных продуктов. Согласно стратегии мы никогда не выходим на рынок с монопродуктом, если уже мы идем в розницу, то должны представить достаточно широкую продуктовую линейку и обеспечить высокое качество обслуживания, чтобы наши продукты были востребованы.

— Как будет развиваться кредитование малого бизнеса? Вообще вам интересен этот сегмент?

— Сразу внесу поправку: малый бизнес для нас тоже корпоративный клиент. И он нам, безусловно, интересен. В этом году мы запустили продуктовую линейку, которая может полностью удовлетворить потребности малого бизнеса. Динамика по этому сегменту уже в этом году неплохая. С учетом финансирования «Даму» темпы прироста увеличились в два раза. Со следующего года мы планируем наращивать операции с малым бизнесом.

В чем сила, банк?

— В чем вы сильны, на ваш взгляд, а в чем уступаете конкурентам и кто, кстати, прямой конкурент Сбербанка в Казахстане?

— Казахстанский банковский сектор представлен не таким уж большим количеством игроков, особенно по сравнению с Россией: там более тысячи банков, здесь около сорока. Поэтому неправильно было бы говорить, что этот банк наш конкурент, а этот — нет. Тем более мы не идем по пути развития одного сегмента или одного продукта. Мы охватываем все сегменты и все продукты, а значит, конкурируем с рядом разных банков Казахстана. И это здорово! Это стимул для развития банка.

— И все же над чем вы должны еще поработать, чтобы не уступать конкурентам?

— Нам нужно дальше развивать нашу филиальную сеть, мы представлены еще не во всех регионах.

— А в чем тогда сила дочернего Сбербанка?

— Во-первых, мы действительно универсальный банк, который работает во всех сегментах. Во-вторых, большим плюсом для наших корпоративных клиентов является наша возможность привлекать материнский банк к осуществлению сделок. Кроме того, мы можем предлагать инновационные для финансового рынка продукты.

— Как вы оцениваете вашу базу привлечений по сравнению с другими игроками? Многие банки не могут не только разместить облигации на внешнем рынке, но и привлечь средства с внутреннего рынка по приемлемым условиям.

— Мы работаем в рамках общей политики Сбербанка. На Сбербанк открыто большое количество лимитов со стороны иностранных финансовых институтов. Например, мы сотрудничаем с группой City, у нас открыта линия ЕБРР. Вообще достаточно большая линейка финансовых институтов представлена в программах торгового финансирования, синдицированного кредитования. Наши партнеры доверяют нам, а с учетом высокого кредитного рейтинга — на уровне странового — мы получаем приемлемые условия.

— Если у дочернего банка в Казахстане возникнут проблемы, то Сбербанк России ответит по его обязательствам?

— Это ответственность группы Сбербанка. Сбербанк — публичная компания, последнее размещение акций говорит о том, что доля государства снижается, появляются частные акционеры. Как для публичного банка для Сбербанка крайне нежелателен дефолт любой дочерней структуры. У Сбербанка всегда было и остается трепетное отношение к риску, а также к структуре привлечения и размещения. Я бы сказал, здоровый консерватизм. Поэтому мы не идем в сильно рисковые проекты, не идем на завышение ставок по депозитам. Все действия мы начинаем с того, что просчитываем наши риски и наши возможности. Дочерний банк устойчивый и автономный, но при этом мы остаемся частью группы Сбербанка.

— Какие меры принимает дочерний банк, чтобы привлекать новых клиентов и повысить качество обслуживания и не только крупных клиентов, но и малого бизнеса, физических лиц?

— Сбербанк — клиентоориентированный банк, и мы стараемся предоставлять максимально качественное и быстрое обслуживание. Мы уделяем особое внимание оценке качества обслуживания клиентов.

Уже второй год в банке проводится исследование методом «Тайный покупатель». Согласно последнему исследованию, которое прошло в мае 2012 года, средний показатель качества обслуживания по банку 8,2 балла из 10 возможных, что говорит о достаточно высоком качестве обслуживания.

Наша основная проблема — это проблема роста. Пока у нас не насыщена филиальная сеть, мы только закончили формирование банковского ядра и процессинга. Мы планируем нарастить розницу вдвое, для чего необходимо адекватно увеличить количество точек продаж, и с нового года выводим новые технологические возможности, которые выразятся в новых продуктах. Кроме того, с ростом бизнеса для повышения уровня обслуживания и сокращения времени, проводимого клиентами в банке, мы открываем новые офисы. В следующем году планируется открыть более 10.

Куда бизнес позовет

— У группы Сбербанка есть планы выхода в другие страны Центральной Азии? Может быть, со временем казахстанская «дочка» будет называться «Сбербанк ЦА»?

— Дочерний банк динамично развивается в Казахстане. Мы сумели за пять лет с 16-го места по объему активов подняться до 6-го места. Сегодня мы стали одним из ключевых игроков. Местный рынок нам понятен, интересен. Станет тесно здесь, наверное, будет следующий этап. Но пока рано об этом говорить. Мы уже работаем с казахстанскими и российскими компаниями, которые выходят на рынки центральноазиатских стран. Пока нам достаточно и поля деятельности в Казахстане. Но если местный бизнес пойдет в Узбекистан или в Таджикистан, значит, и Сбербанк пойдет за ним.

— Как создание Таможенного союза отразилось на бизнесе Сбербанка? Оказываете ли вы поддержку российскому бизнесу в Казахстане и, наоборот, казахстанскому в России?

— В первую очередь, мы смотрим на экономику Казахстана. Мы всегда инвестируем там, где видим для себя приемлемый уровень риска, без этого невозможно инвестировать. Наша стратегия не строится на обслуживании только российских клиентов, в нашем портфеле они занимают небольшую долю. Что касается Таможенного союза, я бы сказал, что одним из последствий его создания стало увеличение числа казахстанских компаний с российским капиталом. На сегодняшний день экономическая привлекательность Казахстана, по оценке журнала Economist, выросла на 21 позицию. Это стимулирует приток инвестиций в страну и развитие бизнеса. Только на севере Казахстана открылось 200 новых предприятий с российским участием. И казахстанский бизнес также выходит на российский рынок. У нас есть клиенты, которые начинают инвестировать в приграничных регионах России.

Кроме того, в сентябре мы подписали меморандум о сотрудничестве с фондом развития предпринимательства «Даму» на 10 млрд тенге. Меморандум направлен на поддержку предпринимателей стран Таможенного союза. В частности, мы будем помогать компаниям на приграничных территориях. Мы уверены, что подписание такого значимого документа окажет позитивное влияние на развитие малого и среднего бизнеса в приграничных районах страны и в целом благотворно скажется на отечественной экономике.

— Сейчас много говорят о новом кризисе…

— А знаете, мы уже живем в условиях кризиса с 2007 года. И глобально ничего не поменялось, за исключением того, что мы переходим в другую эпоху и другую философию финансового рынка. Почему все сейчас говорят о кризисе? Потому что сравнивают нынешнее время с годами стабильности, очень низкой волатильности на рынках. Сейчас волатильность высокая, и мы будем существовать в условиях высокой волатильности и турбулентности еще некоторое время. Дело в том, что глобальная экономика становится еще более глобальной: скорость перетекания средств измеряется уже не часами, а секундами, скорость информационного обмена повысилась многократно. В 1990-х годах сложно было себе представить, что события в Греции могут затронуть Казахстан, Россию или США. Сейчас колебания в Греции отзываются во всем мире. В этой глобальной экономике всегда будет турбулентность, будет волатильность. Это основа для новой философии финансового рынка. Нужно понять, как жить. На наших глазах происходит эволюция мировой финансовой системы. Сейчас уже нет в чистом виде инвестиционных банков, они объединяются в конгломераты, холдинги, чтобы управлять рисками, управлять потоками.

Статьи по теме:
Спецвыпуск

Бремя управлять деньгами

Замедление экономики разводит все дальше банки и реальный сектор

Бизнес и финансы

Номер с дворецким

Карта столичных гостиниц пополнилась новым объектом

Тема недели

От чуда на Хангане — к чуду на Ишиме

Как корейский опыт повышения производительности может пригодиться Казахстану?

Тема недели

Доктор Производительность

Рост производительности труда — главная цель, вокруг которой можно было бы построить программу роста национальной экономики