Рынок труда в поисках баланса

Бизнес — не война, но менеджеры должны быть полководцами, способными и себя, и свою команду подвигнуть на свершения

Елена Грищук
Елена Грищук

Уровень казахстанских специалистов в сфере HR очень высок, считает директор рекрутингового агентства «Форсаж» Елена Грищук. Однако украинская компания все же не слишком опасается конкуренции. «На сегодня компания уже достигла того уровня развития, когда видит для себя большой вызов, интерес и возможность в том, чтобы развиваться на других рынках, — отмечает глава агентства. — Исторически сложилось так, что у “Форсажа” были и есть клиенты из Казахстана. В основном это компании, которые по рекомендациям обращались в наш украинский офис, чтобы мы нашли им сотрудников непосредственно для работы в Казахстане. Посредством этих проектов мы узнали о рынке и видим, что мы будем полезны здесь. Кроме того, как известно, происходит глобализация, что, в частности, выражается и гораздо большей, чем прежде, мобильностью людей. Очень многие менеджеры и топ-менеджеры в том секторе, в котором мы работаем, готовы к тому, чтобы сменить место проживания».

Нашли равновесие

— Вы — украинская компания. При этом приглашение украинских специалистов стало распространенной практикой в нашей республике в последнее время. Ритейл, инжиниринг, машиностроение — во многих отраслях они уже работают у нас. Вы, похоже, хотите расширить этот список еще больше?

— Мы видим, что многие украинские менеджеры работают в Казахстане, и казахстанские компании заинтересованы в том, чтобы их сюда приглашать. Почему? Во-первых, потому, что Украина в силу своего географического положения имела возможность апробировать передовой европейский опыт в области западных бизнес-подходов и управленческих технологий. Во-вторых, Украина прошла через тяжелый кризис 2008–2010 годов, и это дало нашим менеджерам понимание, как действовать в критической ситуации. Они знают, что делать, когда нет бюджета или приходится производить масштабные сокращения, и как при этом не потерять ценные кадры. Плюс ментально украинцы близки Казахстану — за счет нашего общего советского прошлого. Кроме того, они не очень дорогие по сравнению с менеджерами из Западной Европы и США.

— В среднем каковы их зарплатные ожидания?

— Если говорить о топ-менеджерах компаний потребительского сектора — сервисных, занимающихся производством продуктов питания или товаров народного потребления, ритейл-компаний (кстати, украинцев очень много в розничном бизнесе, потому что они знают соответствующие технологии), то средний уровень заработных плат составляет 7–12 тысяч долларов. Конечно, абсолютно другой уровень заработных плат в банковском, финансовом, инвестиционном секторах и в области тяжелой промышленности, в которых они значительно выше.

— А если говорить в целом о рынке, то насколько, на ваш взгляд, адекватны заработные платы в различных отраслях? В каких отраслях специалисты переоценены, в каких, напротив, недооценены?

— Как мне кажется, в среднем зарплаты в коммерческом секторе адекватны. Они относительно выровнялись после кризисных лет 2009—2010 годов — мы не наблюдаем сейчас активной перекупки специалистов за счет увеличения в три раза денежной компенсации. Рынок становится более уравновешенным. При этом есть категория специалистов, особенно это касается молодых, зарплатные амбиции которых завышены. Однако я не могу сказать, что они востребованы.

Смена приоритетов

— Ваша компания утверждает, что внедряет так называемый «экологичный HR». Каковы его основные принципы?

— Этот термин широко не распространен, его редко используют в HR, но это то, что близко моему личному видению и пониманию бизнеса и соответствует мировым трендам последнего времени. В чем суть? Во-первых, экологичный HR — это HR, который сфокусирован на правильных ценностях, а не только на потребительской модели. Сегодня смотреть на персонал просто как на ресурс недостаточно. Если люди в компании будут должным образом мотивированы, подобраны, будут видеть отличные возможности для себя и для развития бизнеса компании, в которой они работают, то компания может достичь гораздо больших результатов, чем если бы она просто использовала их как некую рабочую силу в режиме «работа — зарплата». Второй момент — это вопрос формирования лояльности сотрудников. Это делается через привлечение в команду «правильных» людей, корректную мотивацию, которая призвана дать не только возможность материального заработка, но и возможность раскрыть их потенциал. И также мотивацию, которая нацелена на то, чтобы их развивать. Компания вкладывает в людей, соответственно, люди профессионально растут, продвигаются по карьерной лестнице и могут сделать для компании уже гораздо больше, чем они могли на входе. Соответственно, развивается и бизнес.

— Каким компаниям это может быть интересно?

— Любым, независимо от рода деятельности: и крупным, и средним. Люди — это основная движущая сила любого бизнеса. Даже маленькая компания, имея хорошую команду, может за короткий срок достичь удивительных результатов. Если такой команды нет, то даже при наличии достаточных материальных, физических ресурсов — не факт, что компания станет успешной. Для того, чтобы собрать такую команду, и самим собственникам, и топ-менеджерам компаний важно работать над повышением своей компетенции. Ведь, как известно, подобное притягивает подобное. Кроме того, необходимо четко понимать, какие сотрудники нужны, какие задачи они будут решать. Также работодатель обязан понимать, что предлагает рынок труда на данный момент, и определиться: искать ли уже готового специалиста либо искать человека, у которого есть определенные задатки и понимание профессии, должности, однако опыта все же недостаточно. И затем в него инвестировать: отправлять на тренинги, обучать, развивать, подбирать наставника и т.д. То есть создавать профессионала. Как правило, на рынках, где наблюдается дефицит профессиональных кадров, в том числе и в Казахстане, используется именно такой подход.

После того, как компания определится, в дело вступают профессиональные рекрутеры, или хедхантеры, которые могут привести необходимых людей, или же компания своими силами производит их поиск. После этого наступает этап оценки: человека нужно адекватно, верно и правильно оценить и в плане профессиональной компетенции, и, что очень важно, с позиций его личностных качеств. И главное — нужно понимать мотивацию человека: что он хочет, куда стремится, что им движет. Это нужно для того, чтобы компания всегда была для него интересной и не потеряла его как ценного сотрудника.

— Насколько с экономической точки зрения эффективно работать на основе названных вами принципов?

— Это тренд последних двух-трех лет, на протяжении которых постоянно появляются статьи на эту тему. Приезжают гуру мирового менеджмента и говорят о том, что старые подходы в управлении уже не работают — мотивация в режиме «люди Х» и «люди Y» есть, но она хороша для начального уровня сотрудников или неквалифицированного рабочего персонала, да и то в сегодняшних реалиях это не всегда действенно. Поэтому нужны другие подходы. О чем говорят выдающиеся современные боссы. Если вы хотите, чтобы ваши люди полностью раскрыли свой потенциал, чтобы они были лояльны компании, чтобы те инвестиции, которые вы в них вкладываете, вернулись сторицей, людей нужно подбирать и развивать на основе корректных ценностей. Они должны чувствовать сопричастность к принятию важных решений в бизнесе. Другой важный аспект современного восприятия бизнеса — это сотрудничество, а не война. Современный рынок — это не поле боя, это поиск возможностей, кооперация для того, чтобы достичь лучших и больших результатов. Безусловно, никто не отменяет конкуренцию — она была, есть и будет. Но способы, которыми мы конкурируем, отличаются. То же касается и людей.

— Готовы ли казахстанские, российские, украинские компании внедрять эти принципы?

— Думаю, что в нашем пространстве только процентов двадцать компаний придерживаются подобных правил. Но процесс идет. Такие мысли уже зарождаются в нашем бизнес-сообществе. За счет открытости границ мы можем видеть, как это происходит в Европе, США, и брать на вооружение передовой опыт. Поэтому многое из того, что внедряют компании из развитых стран, хотят использовать и локальные компании. Другой вопрос: как это внедрять? Многие собственники, ища пути своего личностного духовного развития, переносят эти принципы и в бизнес. Приходят к пониманию того, что бизнес необходимо строить и развивать, базируясь на правильных ценностях, и тогда компания будет на рынке долго, будет иметь хорошую репутацию, и не будет проблем с привлечением в нее лучших сотрудников.

— Когда вы говорили про 20 процентов компаний, я, честно говоря, подумала, что это преувеличение…

— В основном это международные корпорации, работающие в наших странах. Но стоит отметить, что профессиональный уровень HR-услуг и HR-менеджеров, работающих в международных компаниях, представленных в Казахстане, и в местных системных компаниях, очень высок. Поэтому большинство компаний уже понимают, о чем речь, и начинают внедрять у себя такого рода вещи. Если говорить о местном бизнесе — там, конечно, это исключение.

Но я думаю, что в 2013 году тренд будет усиливаться, ведь за профессиональные кадры на рынке идет борьба. Соответственно, компании должны думать о том, как их привлекать и как удерживать, чтобы сильные сотрудники не становились добычей хедхантеров, а оставались в компаниях надолго и вносили свой вклад в развитие бизнеса. Второй тренд, который будет характерен для HR-рынка в следующем году, — формирование кадрового резерва, поэтому компании налаживают работу по привлечению молодых специалистов — пусть без опыта, но с хорошими исходными данными; за ними закрепляют коучеров, менторов, тьюторов и растят их в рамках своей структуры на основе своих ценностей. Думаю, что это тоже экологичный подход к HR — давать молодым кадрам развивать себя.

[inc pk='1053' service='media']

— Зачастую зарплатные ожидания молодых специалистов очень высоки, они соответствуют уровню зарплат уже опытных кадров. Как в такой обстановке компаниям создавать свой кадровый резерв?

— Искать тех молодых людей, которые в первую очередь ориентированы на развитие, а уж потом — на материальные факторы. Такие есть. Однако при этом не следует забывать, что уровень материальной компенсации все же должен соответствовать среднерыночным показателям.

— Допустим, человек изначально, в силу своего характера, «не вовлечен», и что бы компания ни делала, как бы ни мотивировала его, он не станет вовлеченным. Стоит ли тратить время на это, вместо того, чтобы уволить его и нанять того, кто уже сейчас заинтересован? И как на этапе оценки распознать, что человек не сможет стать движущей силой в компании?

— Я думаю, что если человек не вовлечен в силу характера, а компании нужна вовлеченность, то человека нужно менять. Это будет быстрее, эффективнее и даст лучший результат, чем заведомо неуспешная перестройка личности. У взрослых людей очень сложно бывает изменить какие-то устоявшиеся вещи в их характере и системе жизненных ценностей. С другой стороны — бывает, что человек не вовлечен, но он хорош на своем узком участке, и компании особо не нужна его дополнительная вовлеченность. Тогда, я думаю, такого человека менять не стоит, пока он эффективно выполняет свою функцию и не оказывает негативного влияния на других.

Распознать это можно. Есть специальные методики, которые позволяют выявить силу личности и мотивацию человека к развитию. Кроме того, никто не отменял интуицию, которая, по моим наблюдениям, очень хорошо развита у большинства бизнесменов.

Сила харизмы

— Ваша компания применяет методику оценки уровня VQ. Что это за показатель?

— Это один из методов оценки персонала, который мы предлагаем нашим клиентам. VQ — это коэффициент жизненной энергии. В период кризиса мы столкнулись с тем, что отличные профессионалы не оправдали ожиданий работодателей, которым требовался кризис-менеджмент. По резюме человек выглядит очень профессионально, на собеседовании при приеме на работу подает себя очень хорошо. Но после того, как его принимают на работу и ставят перед ним определенные задачи, он их не выполняет. Таких примеров было много. Мы искали ответ на вопрос, почему так происходит, и нашли ответ в разработках современных гуру менеджмента и бизнес-психологии. Согласно последним исследованиям в области управления и HR, для современных менеджеров, работающих в режиме постоянных стрессов, в ситуациях глобальных и локальных кризисов, одним из ключевых качеств эффективности является возможность быстрого восстановления после агрессивных влияний внешнего окружения, а также умение мотивировать себя и свою команду на достижение поставленных целей. Эту способность они назвали VQ — Vitality Quotient, что можно перевести на русский язык как коэффициент жизненной энергии. По аналогии с коэффициентом интеллекта — IQ, коэффициентом эмоционального интеллекта — ЕQ. Мир меняется, в компетенции менеджеров IQ имел большое значение в 1930–1960-е годы, EQ — в 1970–1990-е, тогда важным для руководителя было умение строить отношения и создавать команды единомышленников. Однако с приходом 1990-х и в 2000-е годы стало понятно, что только интеллекта и эмпатии недостаточно, чтобы быть результативным руководителем в ситуациях постоянных кризисов и изменений. Ученые говорят, что для современного руководителя наиболее важная черта — это его способность к быстрому восстановлению, выживаемость в мире постоянных стрессов, а также способность воодушевлять себя и свою команду на достижение лучшего результата в этом непростом мире конкуренции и экономических кризисов.

Поскольку мы не нашли тестов, способных оценить уровень VQ, то разработали свою методику.

— И вы уверены в том, что она рабочая?

— В нашем опроснике есть семь шкал, разбитых на пять блоков. Первый — показатели физической активности, выносливости, скорости восстановления после стрессов. Второй — уровень социальной активности и открытости внешнему миру. Третий — стремление к саморазвитию. Четвертый — целеполагание и достижение результатов. Пятый — уровень влияния на окружающих, независимо от стратегии поведения. Эти критерии позволяют нам найти сильную личность — независимо от темперамента человека, т.е. сильными могут быть и флегматики, и холерики (пока мы еще не тестировали корреляцию VQ и темперамента), это могут быть и интроверты, и экстраверты.

— Как давно вы эту методику начали применять? И не было ли неудачных примеров ее применения?

— Разработали ее мы в 2011 году, с тех пор активно применяем, и пока негативных примеров не было. Но сам по себе тест не является конечным приговором: мы даем кандидату заполнить опросник. Но важно то, как человек проявляет себя на собеседовании с консультантами «Форсаж». Потому что многие вопросы на определение VQ задаются в ходе интервью. Кроме того, мы смотрим на рекомендации и задаем тем, кто его рекомендует, вопросы, связанные с VQ. И на основе всего этого уже можно делать вывод о человеке. С внедрением этой методики количество отказов значительно сократилось. Мы находим подходящую на должность кандидатуру с первого раза в 93,2 процента случаев. Это высокий показатель в отрасли.

— А каков он, скажем, в 2010 году?

— Значительно ниже. Мы понимали, что причина именно в нашей системе оценки, т.е. найти человека на рынке несложно; сложно его правильно оценить, показать правильного человека на данной позиции.

Статьи по теме:
Международный бизнес

Интернет больших вещей

Освоение IoT в промышленности позволит компаниям совершить рывок в производительности

Спецвыпуск

Бремя управлять деньгами

Замедление экономики разводит все дальше банки и реальный сектор

Бизнес и финансы

Номер с дворецким

Карта столичных гостиниц пополнилась новым объектом

Тема недели

От чуда на Хангане — к чуду на Ишиме

Как корейский опыт повышения производительности может пригодиться Казахстану?