Квазичеболи

Олжас Худайбергенов
Олжас Худайбергенов

Казахстанская модель управления экономикой строится на базе моделей, зарекомендовавших себя в Юго-Восточной Азии. Организацию управления государственными компаниями Астана переняла у Сингапура: президент не раз отмечал, что «Самрук-Казына» — казахстанский вариант холдинга Temasek. А вот модель развития бизнеса — корейская: в приоритете — крупные компании, которые формируют вокруг себя пул средних компаний, поставщиков комплектующих или сервисников, а те в свою очередь помогают развивать малый бизнес.

Сравнить корейскую модель и построенную по ее образу казахстанскую мы попросили директора Центра макроэкономических исследований ­Олжаса Худайбергенова, который выявил 4 главных отличия:

1. Чеболи появились на базе японских активов, выкупленных корейцами в послевоенные годы. Капитал тогда был только у семей, близких к управлению государством. После выкупа государство оказывало большую поддержку для того, чтобы эти бизнесмены как можно быстрее встали на ноги и вышли на экспорт, чтобы зарабатывать валютную выручку. У Южной Кореи нет больших сырьевых запасов, а потому им оставалось надеяться только на свое трудолюбие.

В Казахстане же досталась бесплатно собственность, большая часть которой так и не была использована: огромное количество заводов и фабрик просто закрыто, растаскано на металлолом. Развивались в основном сырьевые активы, что дальше и предопределило развитие страны.

2. В Южной Корее в 1961 году пришло новое правительство, которое арестовало большое количество прежних чиновников и их родственников в чеболях за имевшиеся факты коррупции. Однако сложилась ситуация: с одной стороны — пришли новые чиновники, которые уже не были родственниками топ-менеджерам в чеболях, с другой стороны — арест ведущих бизнесменов приведет к резкому спаду предпринимательской активности. В итоге был найден компромисс: топ-менеджеров отпустили в обмен на огромные штрафы.

В дальнейшем поддержка чеболей была продолжена, но уже практически без коррупции, что привело к мощному росту производства и продаж у чеболей. У нас же до сих пор административная элита тесно связана с бизнес-элитой.

3. Чеболи все же совершили ошибку: они преимущественно настраивались на экспорт, упустив внутренний рынок. Кризис конца 1990‑х показал, что при падении внешних доходов чеболи не способны их заместить за счет роста продаж внутри страны. Тогда, в кризисе, из 30 крупнейших чеболей обанкротились 11. Но даже в этом случае весь экспорт являлся продукцией обрабатывающих отраслей, тогда как в Казахстане экспорт преимущественно представлен сырьем.

4. Несмотря на господдержку, в операционном управлении чеболи были очень свободными, без какого-либо намека на скованность. Семьи владели максимум половиной акций чеболей, поэтому топ-менеджеры не набирали племянников и родственников, а система оплаты труда привязывалась к полезному результату от сотрудников. Тогда как у нас до сих пор назначения в госкомпании преимущественно объясняются причинами, не связанными с профессиональными характеристиками.

Статьи по теме:
Спецвыпуск

Бремя управлять деньгами

Замедление экономики разводит все дальше банки и реальный сектор

Бизнес и финансы

Номер с дворецким

Карта столичных гостиниц пополнилась новым объектом

Тема недели

От чуда на Хангане — к чуду на Ишиме

Как корейский опыт повышения производительности может пригодиться Казахстану?

Тема недели

Доктор Производительность

Рост производительности труда — главная цель, вокруг которой можно было бы построить программу роста национальной экономики