Громкоговорящий образец

Конкурентоспособный в мировом масштабе бизнес в сфере IT можно построить и на постсоветском пространстве. Минимум условий для этого, как показывает опыт группы компаний «Арман», — сильная, мотивированная, постоянно развивающаяся команда, а также максимальная концентрация инвестиций в прорывных направлениях

Серикбай Бисекеев
Серикбай Бисекеев

История Серикбая Бисекеева — пожалуй, одна из самых нестереотипных для бизнеса на постсоветском пространстве. Во-первых, президент группы компаний «Арман» Серикбай Бисекеев — казах, сделавший предпринимательскую карьеру в России. Во-вторых, та отрасль, в которой его бизнес выходит на первые места в мире — информационные технологии — не типична ни для российских чемпионов, ни для успешных постсоветских компаний, сконцентрированных в секторах с низкой добавленной стоимостью.

Еще более оригинально его видение развития бизнеса и личности бизнесмена. Начав работать (самому г-ну Бисекееву в этой связи больше нравится глагол «играть») на фактически пустом месте и создав этот рынок в СНГ (речь идет о цифровой громкоговорящей связи), он искренне благодарит появившихся конкурентов за то, что они сделали жизнь компании сложной и интересной. С момента открытия этого бизнеса, живя на съемной квартире и реинвестируя практически всю свою прибыль в дело, он считает приобретение дорогостоящей недвижимости и имущества лишним для предпринимателя. Не приемлет он и гранты начинающим бизнесменам, считает их вредными и развращающими.

Известным более или менее широкой аудитории неспециалистов на рынке ГГС Серикбай Бисекеев стал после победы в конкурсе Ernst & Young «Предприниматель года-2012» в России, на котором он стал финалистом, получив награду в номинации B2B. Сам г-н Бисекеев очень гордится таким непредвзятым признанием его заслуг и рассматривает популяризацию ряда своих идей как часть предпринимательской миссии: развивая свой бизнес, развивать и улучшать мир вокруг себя.

Создать рынок с нуля

— Серикбай, сначала поговорим о главном продукте ООО «Арман». Расскажите, что представляет собой ваше оригинальное оборудование Armtel? Где оно применяется? Кто ваши главные конкуренты?

— Продукт — это шкаф-коммутатор, к которому подсоединяются разные наши устройства: пульт, громкоговорители, переговорные устройства разного типа (взрывозащищенные, всепогодные, химстойкие), а также промышленные телефоны, транкинговые устройства, камеры видеонаблюдения, сигнальные устройства и так далее. Это универсальное оборудование применяется для создания оперативно-технологической связи в основном в двух крупных секторах экономики: промышленных предприятиях и транспорте.

Наша продукция выпускается под брендом Armtel — это производное от имени компании «Арман». Но это слишком похоже на Armani, поэтому мы решили назвать свой бренд так, чтобы его не спутали ни с каким другим. Доля Armtel на рынке СНГ — около сорока процентов, в мире — около десяти. Но сейчас мы создали решение, которого нет в мире. Теперь мы будем системно продвигать его в каждом регионе, отрабатывая один за другим. Наши прямые конкуренты — немецкие, американские компании. Наиболее заметные — Neumann Elektronik, Industronic.

О каких технологиях идет речь? Если раньше все компании выпускали аналоговые устройства и применяли ISDN-стандарт, то мы перешли уже на новый стандарт — IP. Он позволяет нам работать на больших расстояниях без коммутатора. Такая техника востребована, например, на нефте- и газопроводах, железных и автодорогах. Мы просто прописываем адреса, и клиенту не надо покупать дорогостоящие коммутаторы, выставлять их на каждом километре. Наше преимущество — в софте. Оператор может сидеть за тысячи километров и нажатием одной кнопки быстро связать группу коллег или сделать оповещение в разные зоны.

Кроме промышленных объектов, мы участвуем в программах «Умный город»: поставляем оборудование для повышения безопасности в местах массового скопления людей (в метро, на вокзалах, выставках, площадях, стадионах и так далее). Достаточно нажать кнопку — и ты попадаешь в колл-центр, где тебе расскажут всю необходимую городскую информацию на любом языке или помогут связать с сотрудниками милиции и ЧС. Такие же устройства можно поставить и у нас. Особенно полезны они могут быть во время проведения Expo-2017 в Астане. В Европе на автодорогах стоят колонны экстренного вызова SOS по международным стандартам. Если мы стремимся к ним и думаем о людях в случае ЧС, особенно зимой, то мы можем это тоже сделать: есть опыт на кольцевой дороге в Петербурге, мостах, туннелях в РФ. Кстати, опыт работы в РК у нас тоже есть: мы ставили систему связи в метро Алматы, в аэропорту Астаны, работали с объектами нефтегазовой отрасли, Министерством обороны и несколькими электростанциями.

— Как возникла идея обосноваться в этой нише?

— Идея пришла после окончания Стокгольмской бизнес-школы, в которой основной идеей была концентрация, концентрация и еще раз концентрация на конкретной нише. И мы определили ту нишу, в которой минимальна конкуренция, а на рынке были только советские аналоговые диспетчерские устройства. Исследовав рынок, мы поняли, что нефтегазовые компании вкладывались в станки и технологии, и им теперь предстоят существенные инвестиции в инфраструктуру: в автоматизацию и внутреннюю оперативно-технологическую связь. Выбрав лучшего игрока на мировом рынке и заключив с ним партнерское соглашение, мы начали предлагать эти решения крупнейшим нефтегазовым компаниям России и успешно сотрудничать с ними. Дальше — больше: следом за нефтянкой пошли другие секторы промышленности, которые как раз в начале 2000-х начали возрождаться и расти. Конкуренция, повторюсь, была небольшая, мы понимали, что у нас есть шанс, что называется, создать рынок, быть на нем законодателем моды. Этот процесс интересен сам по себе — создание рынка. У меня несколько раз в жизни получалось создавать рынок.

Продавая импортное оборудование, мы за определенный срок поняли, что клиент часто недоволен функционалом, который закладывается в него заграничными инженерами. Отечественные клиенты просили специфические вещи; кроме того, у нас все-таки своя ментальность, и мы не привыкли делать многие вещи так, как это делают иностранцы. Тогда мы поняли, что пришло время создавать собственную продукцию, в которой мы сможем воплотить все наши технологические наработки по интеграции с советскими системами. При этом мы могли делать продукт, более гибкий по цене.

— Сколько по времени длился период от момента возникновения идеи до того, как клиенты начали активно покупать ваш продукт?

— Недолго. Клиенты верили нам, как экспертам в этой области. Мы делали качественный продукт, не стараясь весь производственный и инжиниринговый цикл замкнуть на себе. Литье, производство плат, производство пресс-форм и тому подобные вещи мы отдали признанным мировым специалистам. Плюс к тому, мы очень четко определились со своей компетенцией: детали могут делать и китайцы, но соль наших продуктов — это софт. Поэтому, набрав в России программистов, мы разработали собственный софт.

— Какие регионы вы видите потенциальным рынком для своей компании?

— Мы ориентируемся на страны БРИК, которые быстро, масштабно растут. Уже работаем в Индии, продвигаемся в ОАЭ. Следующий пункт в очереди — Бразилия. Нам было приятно, когда прилетел дилер из Мексики, из-за океана, сказав, что хочет с нами работать, так как наш продукт технологически сильнее, чем у западных конкурентов. В Китай мы не идем, так как у них другая ментальность: они привыкли копировать. Нет смысла продавать продукт туда, где его однажды скопируют и сами будут производить.

У нас есть представительства в Германии, Индии, Сингапуре, но мы работаем и с дилерами. Например, человек, который сейчас возглавляет наши международные продажи, работал когда-то директором у нашего главного конкурента — Industronic. Десять лет назад он предлагал мне стать его дилером, а сейчас работает у нас. Он понимает, что момент, когда мы станем чемпионами, недалек, и он хочет стать чемпионом вместе с нами.

— Какой рост рынка прогнозируется в вашей нише?

— Я скажу, что это около 20–30 процентов в год, но дело даже не в этом. Все постсоветское пространство торгует ресурсами. Никто не торгует конечными продуктами. Кроме «калашникова» и продуктов ВПК, у нас ничего на экспорт не продается. Мы создали бизнес с нуля, и ни у кого не просили грантов. Гранты вредны, они только развращают начинающих предпринимателей. Вы сначала станьте успешными, а инвесторы сами вас заметят, если вам понадобится расширение производства.

— Насколько заметную роль играет в развитии такого бизнеса, как ваш, емкость рынка? Все-таки в России, где больше потенциальных потребителей и денег, вырасти в крупную компанию проще, чем у нас, где всего меньше раз в десять.

— Вся штука в том, что больше не только потребителей и денег на рынке, но больше и профессионалов во всех отраслях. Не секрет, что основная кузница кадров СНГ — Москва и Петербург. Там сильнейшая конкуренция мозгов. Не случайно мы проводим в компании свыше двухсот тренингов за год. В принципе, проблема подготовки персонала для Казахстана и всего постсоветского пространства состоит в основном в следующем контексте: мы его подготовим, а он потом уйдет к нашим конкурентам. Я же говорю: без долгосрочной мотивации и, главное, миссии — точно уйдет. Миссия нашей компании — вкладываться в повышение квалификации наших людей; вслед за этим будет расти и их материальное благосостояние, а в компании соберутся лучшие профессионалы отрасли. Из-за этого к нам приходят сильнейшие профессионалы, которые хотят дальше расти. А сколько человек в Казахстане квалифицировано, то есть обучено управлять большими проектами со знанием международных стандартов? Десять или двадцать человек, которых подготовили крупнейшие нацкомпании, а проектов в РК — сотни. И если мы не хотим отдавать на сторону крупное строительство, а вовремя и качественно, без увеличения бюджета строить, тогда надо учиться, желательно — с практикой.

— В РК государство довольно активно поддерживает бизнес. И в основном российские бизнесмены очень позитивно воспринимают меры господдержки. Вы же сейчас осветили другой подход…

— Как правило, предприниматели во всех странах просят от государства одного: не мешать. Бизнесменов следует как можно меньше напрягать и отвлекать от дела, а там пусть уже рынок решит, кто может оставаться в этой нише, а кому нужно уходить. А помощь нужна на том этапе, когда предприниматель уже доказал свою успешность. У нас же берут грант, а потом предприниматель куда-то пропадает. Мое мнение — нужно все делать шаг за шагом: создавать пилотные проекты, рисковать своими деньгами, а потом уже пользоваться государственной помощью и развиваться дальше.

Рискуй — и люди к тебе потянутся

— Та модель, которую вы сейчас описали, насколько она близка к вашей истории успеха?

— Мы все делали на собственные деньги. Очень часто люди не верят, что на постсоветском пространстве можно с нуля раскрутиться до масштабов компании с продажами по всему миру. Просто нужно уметь аккумулировать и реинвестировать деньги, а не покупать на первые прибыли машины и квартиры. Многие бизнесмены приобретают здания, строят свои офисные центры. Мы офис снимаем, а вкладываемся в свое развитие и компетенции — это для нас интереснее. Я считаю, что деньги должны работать: нет смысла их замораживать, покупая имущество, которое прямо не повлияет на развитие бизнеса. И я реинвестирую всю прибыль в бизнес.

— С чем был связан выбор нынешнего места базирования — Санкт-Петербург?

— Еще в советское время я окончил здесь политехнический институт, в котором в свое время работал над своим открытием нобелевский лауреат Жорес Алферов. В юности я активно занимался спортом, и мне предлагали поступление в любой вуз страны. Занимался я баскетболом, который еще зовут шахматами в движении. Мне этот спорт был тем более интересен, что я, как видите, не двухметрового роста, и переиграть превосходящих ростом соперников я могу только мозгами. Так вот: в школе на первом месте всегда была учеба, и на соревнования отпускали только тех, кто хорошо учился. То есть получаешь тройку — и остаешься дома, когда все едут на соревнования. Это была классная мотивация! Большой поклон тренеру Сергею Николаевичу Куденко и классному руководителю Людмиле Петровне Сторожевой.

— Как создавалась ваша команда, кто эти люди?

— Первым человеком, кто разделил мои взгляды, был однокашник по Стокгольмской бизнес-школе. Не многие умеют рисковать, но в предпринимательстве самое главное — уметь принять риск на себя и усердно работать. Я продал квартиру, вложил деньги в этот проект. И мы вместе шаг за шагом начали строить компанию. К нам вскоре присоединились другие наши знакомые по той бизнес-школе, ранее работавшие на крупные IT-компании. Хотел бы добавить, что в нашей команде очень большую роль играет мотивация. На каждую позицию есть кадровый резерв. И каждый знает, что ему в спину дышит такой же, который сдал аттестацию. Мы открываем новое направление, и он может возглавить его. Кроме того, у сотрудника есть возможность стать совладельцем процесса. В сфере корпоративного управления мы решили не создавать велосипед, а взять модель, изложенную Ричардом Бренсоном: холдинг строится из серии маленьких компаний с коллективом до пятидесяти человек. И если люди себя в течение трех лет работы хорошо проявляют, мы даем им опционную программу. В результате никого не надо подгонять, и все наши дочерние компании весьма эффективны.

— За какой срок вы пришли к такой модели?

— К холдинговой структуре мы пришли в течение трех лет. Например, мы очень скоро убедились, что нужна одна управляющая компания, которая транслирует всем свои стандарты. И теперь, когда мы создаем свою «дочку», мы отправляем наших специалистов из головной компании, которые отлаживают процессы. Фактически происходит воспроизводство базовой модели. Но если чего-то не знаем — консультируемся, учимся на хороших примерах.

— Какова оптимальная норма ротации кадров в вашей компании?

— Около десяти процентов. У нас на этот счет своя тактика. Чтобы компания была эффективной, мы выявляем так называемых «ключевиков» — руководителей с лучшими знаниями и нашими корпоративными ценностями. Им мы платим выше рынка. Зарплата остальных сотрудников — таких большинство — ниже рынка. Почему? Они за наш счет учатся, создают себе имя, работая в такой компании, как наша. Это позволяет выделять тех людей, которые носят наш ген, и давать им возможность развиваться и развивать компанию.

— И вы не боитесь, что ваши сотрудники будут уходить к конкурентам?

— Нет. Я часто слышу, как наши сотрудники говорят: «Нигде так не интересно работать, как у вас». И это радует. Команда постоянно обучается и ездит на тренинги. Все корпоративы мы устраиваем на свежем воздухе. У нас постоянно идут соревнования между департаментами. Кроме того, мы вместе в рамках компании помогаем детским домам, помогаем пострадавшим в терактах. После того, как мы начали помогать детскому дому, сотрудники даже усыновили нескольких детей. Мы видим свою миссию и в этом.

Очень часто руководители обижаются, когда от них уходят сотрудники. И можно понять почему: они почерпнули в твоей команде знания, опыт. Я же убежден, что если ты не можешь создать среду, в которой всем твоим сотрудникам будет полезно и интересно находиться, значит, это ты не умеешь мотивировать людей, значит, ты плохо управляешь пространством вокруг себя. Моя философия — в том, что не надо искать крайних, надо меняться самому.

— Вы подчеркнули одну из особенностей: холдинг, разделенный на ряд малых компаний и одну управляющую. Что еще можно выделить?

— Еще раз повторю: мы не выдумываем велосипед, а воспринимаем позитивный опыт других. В ряду особенностей выделил бы такую: наша компания — самообучаемая структура. Прочитав хорошую книгу, побыв на интересном тренинге, наш сотрудник должен поделиться профессиональной информацией с коллегами. Казалось бы, везде это понимают, но не в каждой компании отлажен такой процесс обучения. Потом мы заносим новую информацию в аттестационные вопросы и проверяем, как усвоили сотрудники данный материал. Тем самым компетенции наших сотрудников постоянно улучшаются.

[inc pk='1016' service='media']

— Вы очень часто говорите о тренингах. Какова структура годового объема тренингов по тематике? Сколько отводится на улучшение профессиональных знаний, умений и навыков, сколько на тимбилдинг и так далее?

— Конечно, как бизнесменов нас в первую очередь интересуют профессиональные навыки, чтобы каждый развивал свою специализацию. Такие тренинги занимают 95 процентов общего количества. Вещи, связанные с тимбилдингом, мы отрабатываем, но в гораздо меньших объемах. Все в компании поглощены тем, что хотят стать номером один в своей специальности, чтобы возглавить то или иное направление, ту или иную отрасль в дальнейшем. Ведь мы, как системный интегратор, идем и в другие отрасли. Нас стали привлекать энергоэффективные решения — это и светодиоды, и генераторы, работающие без трущихся поверхностей.

— Как выглядит система проведения тренингов в общих чертах? Как вы понимаете, когда и какой тренинг проводить?

— У нас есть стандартные тренинги для линейных менеджеров, и это обязательный блок. Кроме того, у каждого департамента есть годовой план работы, и если они показывают отставание по ключевым показателям, мы выявляем слабые места. Если дело в управляющем — мы подкачиваем его, даем ему возможность развить какие-то навыки. Если он и после этого продолжает показывать слабые результаты, ищем другого человека на это место. То же самое и с коллективами: мы стараемся развить их умения и навыки. Это инструменты — такие же, как автомат, без которого на войне ничего не завоюешь.

— Какие стартовые навыки требуются, когда вы берете человека на менеджерскую должность? И как выглядит этот процесс?

— Как правило, управленцы вырастают из наших же сотрудников, поэтому это те же стандарты, что и для работников младшего звена, плюс управленческие компетенции. Нередко бывает, что и приглашаем людей со стороны на направления, которые для нас являются новыми. Процесс выглядит как собеседование на разных уровнях: это, как минимум, три-четыре собеседования, после которых ему дается домашнее задание, он должен защитить свой бизнес-план. Люди думают, что собеседование — это просто разговор, но у нас есть еще и домашние задания, качеством выполнения которых человек должен доказать, что он способен привнести в компанию что-то новое и развивающее.

Бизнес во власти 2.0

— Серикбай, вы упомянули, что компания ведет социальные проекты, а как в принципе вы относитесь к такому элементу взаимоотношений общества, бизнеса и власти, как социальная ответственность бизнеса?

— Каждый должен заниматься своим делом. Мы все платим налоги, чтобы государство занималось социалкой и инфраструктурой. Бизнесмен не должен строить стадионы или дороги. Но каждый должен заниматься своей профессиональной деятельностью, именно в этом залог развития всего общества. Большая проблема в этой связи — слабая управляемость в госорганах. А все потому, что туда идут работать не самые талантливые и трудолюбивые люди. Человек, который может заработать в частном секторе, никогда не пойдет на работу с маленькой зарплатой, но большими обязанностями. А на верхнем уровне надо прекратить подбирать людей по лояльности к руководству. Если мы хотим попасть в топ-30 мировых экономик, необходимо принимать на работу по компетенциям. Чтобы каждый парень из аула мог попасть на чиновничью должность, сдав независимый компьютерный тест, и получать зарплату, сравнимую с лучшими частниками, так как приходится управлять миллиардами. Сингапур так сделал и сильно уменьшил коррупцию — ничего нового…

— В нашей политической системе есть опыт, когда на министерские позиции назначаются бизнесмены. Как вы относитесь к такого рода перемещениям?

— Думаю, что состоявшиеся бизнесмены на такой позиции будут больше думать о государственном успехе, чем те, кто материально в жизни не состоялся. Поэтому я бы привлекал бизнесменов активнее. Бизнесмены хотят, чтобы их оценивали по конкретным целевым показателям, и это надо внедрять на всех уровнях, чтоб не было предвзятости.

— А на какие минимальные позиции в исполнительной власти могли бы прийти бизнесмены, чтобы это было им интересно?

— На любые позиции, если он реально может изменять какие-то вещи. Но если ему придется ходить по бюрократическим инстанциям и быть связанным по рукам и ногам, то с предпринимательской точки зрения такую работу явно заманчивой не назовешь. Жизнь коротка, и хочется прожить ее, занимаясь интересной деятельностью, а не обиванием порогов и уговариванием агашек, заинтересованных в личной наживе.

— Если бы вам сегодня предложили позицию министра транспорта и коммуникаций РК, вы бы согласились?

— Затрудняюсь ответить. Но, скорее всего, нет. Дело в том, что по своей жизненной философии я в первую очередь бизнесмен. И я считаю, что политика — дело настолько сложное, что политиком надо родиться. Я же родился бизнесменом. Мои одноклассники по политеху, которые работают в Белом доме в Москве, неоднократно предлагали мне работу там, но я отказывался. Хочу реализоваться и создавать среду, где все зависит от меня. Может быть, я бы смог работать, если бы система госуправления в наших странах не была коррумпированной и везде сидели бы компетентные люди, которым не надо объяснять базовые вещи любого бизнес-процесса.

— Тот же вопрос, но в другой плоскости: предположим, вашей команде сейчас поступило предложение из Акорды о переезде в Астану. Здесь всем вашим сотрудникам дают квартиры, офис, все условия. Вы согласитесь?

— Видите ли, для нас уже не столь принципиально, в какой географической точке работать. Думаю, что команда готова рассмотреть варианты, главное — интересные задачи.

— Тем более у вас уже есть один интересный проект в Казахстане…

— Да, за последние полтора года мы разработали ТЭО для ветроэлектростанции в Костанайской области. Стоимость проекта — сто миллионов долларов. Пилотный проект — станция на 48 мегаватт. Мы прошли несколько согласований, но до сих пор не разрешились несколько вопросов для реализации проекта. Три фактора, которые важны для любого инвестора в энергетику — земля, тариф и стабильный закуп объема электроэнергии. Основная проблема в том, что законодательная база несовершенна, поскольку нечетко прописаны правила игры на рынке энергетики по возврату инвестиций. К сожалению, поэтому к фазе строительства мы пока перейти не можем.

Также я предлагаю: чтобы наши дети и внуки не страдали аллергиями, раковыми и другими заболеваниями, связанными с огромными выбросами вредных веществ в атмосферу, нужно жестким волевым решением менять ситуацию с экологической обстановкой в Алматы. Перевести автомобили, ТЭЦ и котельные на газ, газифицировать частников. Большая часть интеллигенции находится в Алматы и травится, как в фашистской газовой камере.

О рыбаке и ловле

— Как вы относитесь к соотечественникам, родственникам на работе?

— С начала работы в нашей компании мы с партнерами договорились о том, что мы родственников на работу не берем. Но когда открыли офис в Казахстане, я несколько изменил этому правилу. Своим родственникам я тогда сказал: чем дарить вам рыбу, я лучше научу вас ее ловить, чтобы, когда я окажусь не в состоянии вам помогать, вы сами смогли себе заработать на хлеб с маслом. Одна из моих младших сестер самостоятельно доросла до полковника таможенной службы РК, честно работая в канцелярии. Когда я в очередной раз, навещая ее в Астане, увидел, как она трудится по шесть дней в неделю, получая по пятьсот долларов, едва сводит концы с концами, я предложил ей поработать в моей компании. Она прошла аттестацию, работает в равных со всеми условиях. То есть обязанности и спрос с нее такой же, как и с остальных. Я ей сразу сказал, что защищать не буду.

— Насколько ваше образование помогло вам стать бизнесменом?

— Как я уже замечал, предпринимателями не становятся, ими рождаются. По статистике таких людей, наверное, процентов пять. Это люди немного ненормальные. Остальные девяносто пять — исполнители. А инженерное образование — оно только помогло развитию предпринимательского гена. Инженер может быть финансистом и гуманитарием, а гуманитарий никогда не сможет стать инженером. В политехе нам развивали логическое мышление, прививали навыки структурирования процессов. Конечно, это очень помогло строить компанию.

— Известный в РК бизнесмен Нурлан Смагулов считает ручное управление более подходящим, чем корпоративное, особенно в кризисные моменты. Как вы относитесь к личностному фактору в управлении бизнесом?

— У каждого свой подход. Я все делегирую, потому что не могу заниматься квалифицированным управлением и прогнозированием по нескольким направлениям на несколько лет вперед. Мне проще, когда у всех в компании есть свои целевые показатели, не надо ни за кем стоять с указкой. В случае конфликта интересов мы прибегаем к коллегиальному собранию, где выясняем спорные моменты.

— Накладывает ли серьезный отпечаток на подходы к ведению бизнеса отрасль, в которой работает компания?

— Конечно! Мы реально пашем и зарабатываем, ценим каждый заработанный рубль. А когда ты получаешь многомиллиардные сверхдоходы в нефтегазовой отрасли, отношение к деньгам и сотрудникам совсем другое. Ну и конкуренция там не такая сильная, как в сфере информационных технологий и компьютерном бизнесе.

— Насколько востребован ваш опыт у начинающих бизнесменов?

— Я выступал с историей успеха своей компании на одном из мероприятий в рамках ШОС, и моя речь вызвала очень живой отклик аудитории: задавали много практических вопросов. Надеюсь, им мои мысли помогли в строительстве бизнеса. Если акимы казахстанских регионов меня поддержат, я хочу прочитать лекции во всех областных университетах РК. Мне не нужны деньги за эти лекции, но я хочу дать возможность людям поверить, что можно, выйдя из казахстанского поселка, быть лучшим в мире в своей отрасли.

Статьи по теме:
Спецвыпуск

Бремя управлять деньгами

Замедление экономики разводит все дальше банки и реальный сектор

Бизнес и финансы

Номер с дворецким

Карта столичных гостиниц пополнилась новым объектом

Тема недели

От чуда на Хангане — к чуду на Ишиме

Как корейский опыт повышения производительности может пригодиться Казахстану?

Тема недели

Доктор Производительность

Рост производительности труда — главная цель, вокруг которой можно было бы построить программу роста национальной экономики