Неокейнсианство по-казахстански

Зачем и как государство помогает бизнесу в Казахстане, рассказывает глава Фонда устойчивого развития «Казына» Кайрат Келимбетов

Неокейнсианство по-казахстански

– Кайрат Нематович, в России рычаги управления стратегическим развитием в лице Стабилизационного фонда, а затем Инвестфонда начали создаваться в 2004 году. В Казахстане, как известно, на несколько лет раньше. Какова была логика их создания и эволюции в вашей стране?

– В 1997 году в Казахстане по инициативе президента был разработан и принят долгосрочный концептуальный документ – стратегия «Казахстан-2030». Главный вызов, стоявший и продолжающий стоять перед страной, заключается в том, сможем ли мы управлять нефтяным ростом. Все наши стратегические документы, цели и усилия – а впоследствии появились Стратегия индустриально-инновационного развития (2003 г.), поставленная президентом задача вхождения Казахстана в 50 наиболее конкурентоспособных стран мира, программа «30 корпоративных лидеров» и др. – призваны с разных сторон, с разными акцентами и с помощью различных инструментов помочь нам преодолеть «голландскую болезнь», этот очевидный «провал рынка» для ресурсно изобильных стран, грозящий деиндустриализацией и утратой долгосрочных конкурентных преимуществ.

К 2001 году у нашего государства появились первые «лишние» деньги, которые можно было не пускать на текущие расходы, а использовать для решения стратегических задач либо тех задач, решение которых логично отложить на некоторое время, скажем, пять или семь лет, в надежде на приобретение большего объема знаний, опыта и компетенций.

В 2002 году были объединены три ведомства: Агентство по стратегическому планированию, Министерство экономики в части макропланирования и блок бюджетного планирования из Министерства финансов. Объединенное Министерство экономики и бюджетного планирования сконцентрировалось на разработке стратегических планов развития страны, выполняя политическую волю президента. Начиная с 2002 года мы разделили бюджет на две части – текущий, финансируемый из ненефтяных доходов, и бюджет развития, средства которого формируются за счет трансферта из Нефтяного фонда (создан в 2000 году, стартовый размер – 600 млн долларов, на 1 ноября 2007 года объем накопленных средств достиг 20,2 млрд долларов, или свыше 20% ВВП РК. – «Эксперт») и правительственных заимствований. Средства бюджета развития направляются на инвестиции в инфраструктуру, а также на капитализацию институтов развития.

Первым из них был создан Банк развития Казахстана (БРК). Это необычный банк, он действует по специальному закону. БРК не фондируется депозитами населения – его капитализирует государство. В свою очередь, свой капитал он не может использовать на выдачу кредитов. Согласно уставу БРК, он под свой уставной капитал может занимать на мировых рынках капитала в соотношении сначала 1:1, сейчас – 1:2, в перспективе – 1:3 и эти деньги уже непосредственно использовать для выдачи кредитов.

На первом этапе мы столкнулись с проблемой дефицита проектов. Первые два-три года искали проекты на суммы свыше 5 миллионов долларов – их не было. Затем ситуация изменилась, бизнес резко расширил масштабы и горизонты своих планов. Сегодня один из проектов, софинансируемый БРК, составляет свыше полумиллиарда долларов, доля банка – 150 миллионов долларов. Это проект строительства первого в Казахстане электролизного завода по производству первичного алюминия в Павлодарской области, который реализует казахстанская корпорация ENRC (в России последняя известна под своим прежним названием Евразийская промышленная ассоциация. – «Эксперт»).

Общая сумма одобренных к поддержке БРК инвестпроектов достигла на 1 июля с. г. 2,5 млрд долларов, при этом доля БРК – 1,15 млрд долларов (см. таблицу). Средний размер проекта по всему портфелю составляет порядка 50 млн долларов.

По мере становления банков второго уровня, готовых выдавать все более крупные и длинные кредиты, мы постепенно смещаемся в нишу супердолгосрочных проектов на 15–20 лет. Это инфраструктурные проекты либо те, которые частный бизнес в одиночку потянуть не в состоянии. Мы готовы предоставить финансирование в размере до 50% общей сметы по тем проектам, которые прошли экспертизу и отбор БРК.

Идеальная модель, к которой мы стремимся, это когда 30% риска в проекте берет на себя заемщик, 30% готовы софинансировать мы, а оставшиеся 30% хорошо бы взял зарубежный партнер, причем не просто финансовый, а стратегический партнер, обладающий соответствующими компетенциями и передовой технологией.

Приведу один пример – проект создания производства металлургического кремния в Карагандинской области. С кремнием, вообще говоря, очень простая цепочка добавленной стоимости. Первичное сырье, кварц, продается по 20 долларов, металлургический кремний стоит уже 2 тысячи долларов. Если же мы научимся делать поликристаллический кремний, то продадим его уже за 20 тысяч. Ну а конечные изделия, типа солнечных батарей, вообще стоят баснословных денег. Кварца в Казахстане очень много, но пока что никто не пытался делать даже металлургический кремний. Вот сейчас запущен проект по созданию такого производства. Сумма инвестиций порядка 100 млн евро. Инвестор местный привлек западного партнера, немецкую TissenKrupp, а «Казына» через БРК софинансирует проект. Привлечен и определенный коммерческий займ от Банка ТуранАлем.

Почему не всегда бизнес хочет иметь дело с Банком развития? Потому что государство определенные проблемы создает. Это же бюджетные деньги – начинают ходить проверяющие. Не все заемщики готовы к прозрачному, подконтрольному ведению дел.

– Заинтересованным, но все-таки внешним российским наблюдателям не вполне ясен замысел создания «Казыны». Зачем понадобилось создавать некую надстройку над институтами развития? Почему не представлялось достаточным осуществлять координацию между ними в рабочем режиме, например, путем создания межведомственных комиссий?

– Мы создали целый пул самых разных институтов развития – помимо БРК, это и Инвестиционный фонд, и Инновационный фонд, и Фонд развития малого предпринимательства, и Государственная корпорация по страхованию экспортных кредитов и инвестиций и др. Однако должной связи и взаимодействия между ними налажено не было. Допустим, один проект мог проходить экспертизу в БРК, тогда как им же в это же самое время мог заниматься Центр маркетингово-аналитических исследований. После того, как инвестору отказали в БРК, он мог попытать счастья в Инвестфонде и т.д. Получалось какое-то странное дублирование функций разных институтов развития, а иногда и возникновение определенной конкуренции между ними за проекты. Стала очевидной потребность в координации деятельности институтов развития и налаживании взаимодействия между ними – как горизонтального (по типам участия государства в проектах), так и вертикального (по уровням исполнения проектов).

Почему эту работу не могло выполнять правительство в рабочем режиме? Мне кажется, вы недооцениваете специфичность этой деятельности. Ею нельзя заниматься от случая к случаю. Кроме того, на тот момент работники министерств по закону не могли быть членами советов директоров институтов развития (впоследствии это ограничение было снято), да и собственно замминистры не обязаны считать норму прибыли, чистую приведенную стоимость и срок окупаемости проектов. Это не их работа, несвойственные им функции.

Министерства должны заниматься выработкой общих правил игры и контролем следования этим правилам игры. А непосредственно операционными вещами должен заниматься специальный орган. Мы внимательно изучили мировой опыт организации подобной деятельности и выбрали так называемую модель активного акционера по типу Holding Executive в Англии. Подобные агентства есть в Испании, во Франции. Близки к этой модели сингапурская государственная инвесткомпания TEMASEK, а также малайзийская «Хазенах». В результате в Казахстане были созданы холдинг «Самрук», управляющий госпакетами акций и проводящий политику государства в крупнейших национальных компаниях, и Фонд устойчивого развития «Казына».

Это агенты правительства, но не мини-министерства, а специальные структуры, ментально более близкие к бизнесу с одной стороны, а с другой стороны – понимающие, чего хочет от них государство и уполномоченные эту самую госполитику имплементировать. Никакая временная либо постоянная правительственная комиссия не в состоянии серьезно заниматься проектами на сотни миллионов и миллиарды долларов, глубоко прорабатывать вопросы развития инфраструктуры, экспертировать проекты, их казахстанских исполнителей и зарубежных партнеров. Кроме того, для эффективной работы подобных структур они должны включать в себя комитет по аудиту, комитет по вознаграждениям, комитет по корпоративному развитию, по корпоративному управлению – все, как положено в крупных бизнес-корпорациях. Далее не забудьте о необходимости найма иностранных менеджеров. Так что никакой альтернативы «Самруку» и «Казыне», на мой взгляд, не было.

Через два этих сита – «Самрук» и «Казыну» – можно пропустить всю госсобственность и понять, какая из них действительно должна быть закреплена за государством, а какую разумнее отдать в частные руки, выведя на рынок.

ФУР «Казына» был учрежден указом президента в марте 2006 года. В ноябре 2006 года завершен процесс передачи нам 100 процентов госпакетов акций (долей участия) институтов развития. Фактически за нашими плечами пока только год полноценной работы, и мы в целом удовлетворены ее результатами.

Перед «Казыной» стоят две главные задачи – улучшение корпоративного управления в институтах развития и второе направление – усиление инвестиционной активности. Речь идет о стимулировании бизнес-активности в стране, катализации предпринимательских инициатив в секторах, представляющих стратегический интерес для государства.

Возьмем конкретный пример – нефтехимический кластер. Наш старый заемщик, хозяин построенного в позднесоветский период шинного завода в Шымкенте, решил модернизировать его и привести стратегического инвестора. И тут сработали институты развития. Сначала Национальному инновационному фонду было заказано исследование по современным технологиям шинного производства. Среди носителей наиболее перспективных технологий выбрали финскую Nokian. Потом Центр маркетингово-аналитических исследований изучил, какой рынок шин есть в Казахстане и сопредельных странах, Узбекистане и Киргизстане, и соседних регионах больших стран – России и Китая. Определились с оптимальным объемом производства и рынками сбыта. Потом инициаторы проекта пришли в Инвестфонд, и он вошел в долю в проекте. Все закончилось заявкой на кредит в БРК. Естественно, предварительно было получено согласие Nokian о запуске в Казахстане своего шинного производства. Правда, из логистических соображений финны предпочли Астану, а не Шымкент. Завод начинает строиться. Инвестиции в проект – 200 млн долларов. Понятно, что если будет крупный завод, он потянет за собой все остальное – резину, сажу, корды. Вокруг шинного производства, подобно конструктору лего, начнет формироваться нефтехимический кластер. Наша задача – как можно больше насадить таких «точек роста», которые дадут основу для развития самостоятельных бизнесов.

Отдельная задача – развитие инфраструктуры, прежде всего стратегического назначения. Здесь самый показательный пример нашей активности – проект расширения и модернизации морского порта Актау, который мы намерены превратить в мощный логистический хаб на западе Казахстана.

– А что такое улучшение корпоративного управления? Не могли бы расшифровать?

– На первом этапе речь шла о наведении элементарного порядка в подведомственных нам институтах развития и некоей унификации процедур их деятельности.

Какие проблемы были? Допустим, обращается инвестор в Банк развития с проектом – и ни ответа, ни привета. Формально срок рассмотрения был 90 дней, но он не всегда соблюдался. Мы сказали: «Давай не 90 дней, а 60 плюс жесткий контроль за соблюдением сроков. Давай не 100 документов ненужных, которые ты вот просто так от фонаря собираешь, а давай 20 документов – обязательных и понятных» и т.д. Мы почистили оргструктуры институтов развития, почистили их советы директоров. Кроме того, «Казына» взяла на себя функцию некоего арбитра, рассматривающего быстрее и профессиональнее, чем суд, случаи отказа от поддержки проектов со стороны институтов развития.

– Насколько жесткая вертикаль власти выстроена в иерархии институтов развития Казахстана? Может ли «Казына», к примеру, перебросить уже отобранный и утвержденный к финансированию проект от БРК Инвестфонду? За вами последнее слово?

– Такой жесткой иерархии, чтобы каждый проект, принятый к исполнению конкретным институтом развития, затем утверждать в «Казыне», конечно, не существует. Ответственность, вплоть до уголовной, за решения о господдержке конкретных проектов несут советы директоров соответствующих институтов развития. И наша позиция состоит в том, чтобы советы директоров были рабочими. Впоследствии мы хотим, чтобы как можно большая ответственность была делегирована кредитным комитетам. То есть в перспективе будет происходить децентрализация принятий решений.

На сегодняшний день «Казына» осуществляет контроль и координацию работы институтов развития через своих представителей в их советах директоров. Естественно, они знают общую политику фонда, они знают обо всех проектах и могут, скажем, предложить структурирование конкретного проекта. Допустим, если инвестор приходит только за займом, то мы предлагаем более льготные условия займа БРК в случае, если какой-то долей в проект войдет Инвестфонд или Фонд фондов. Логика понятна: наши риски соинвестора и заемщика уменьшаются, если мы владеем блокпакетом. Меньше риски и у заемщика. В частности, с точки зрения минимизации опасности враждебных поглощений или рейдерских атак на его бизнес.

– Как вы оцениваете результаты работы особых экономических зон? Будет ли расширяться практика их использования?

– Сейчас у нас в стране действуют четыре зоны – «Морпорт Актау», «Астана – Новый город», парк информационных технологий и текстильная зона «Онтустик» в Южном Казахстане. Результаты воодушевляющие по Астане, при этом понятно, что вовсе не только и даже не столько по итогам действия режима зоны. По другим зонам сколь-нибудь ощутимые результаты еще впереди.

Мое личное мнение заключается в том, что спецзоны в понимании освобождения от налогов – это устаревшая форма поддержки государства. Я считаю, что мы должны поддерживать сильных и богатых, а не слабых и больных. Тем более по налогам большого выигрыша зоны не дают. Освобождение от налога на землю, на имущество – не принципиально. Льготы по корпоративному подоходному налогу в зонах действуют всего пять лет, притом что первые три года, как правило, проекты и так не генерируют никакой прибыли. Реальную привлекательность для резидентов зон имеет освобождение от НДС, но с его оформлением масса проблем, а не так оформишь – потом проверками замучают. Мне кажется, что для бизнеса гораздо предпочтительнее, нежели налоговые льготы, доступ к инфраструктуре. Поэтому я сторонник скорее неких индустриальных зон или парков, как мест, куда государство подтягивает ресурсы и инфраструктуру в виде дорог, энергомощностей, складов и прочих объектов.

– Я изучил много документов, но так и не понял, что такое социально-предпринимательские корпорации (СПК). Не поясните?

– СПК – это региональные институты развития. Конечно, они не могут полностью повторять нас – у них нет подобных ресурсов, да и их роль немножко другая. Главный ресурс СПК – это принадлежащие государству земли и месторождения. На сегодняшний день создано уже семь СПК, образующих некий надрегиональный уровень управления, выводящих контроль и распоряжение госресурсами местного значения из-под акиматов.

– Будут ли СПК заниматься собственно предпринимательством, как это следует из их названия? Или это больше похоже на фонд прямых инвестиций? Не могли бы вы привести какие-то более привычные для делового оборота аналоги?

– Из имеющихся аналогов ближе всего к СПК, на мой взгляд, модель агентств по развитию территорий в Канаде. Как таковым предпринимательством они не занимаются. СПК – это региональные агентства развития.

Астана

[inc pk='343' service='table']
Статьи по теме:
Спецвыпуск

Бремя управлять деньгами

Замедление экономики разводит все дальше банки и реальный сектор

Бизнес и финансы

Номер с дворецким

Карта столичных гостиниц пополнилась новым объектом

Тема недели

От чуда на Хангане — к чуду на Ишиме

Как корейский опыт повышения производительности может пригодиться Казахстану?

Тема недели

Доктор Производительность

Рост производительности труда — главная цель, вокруг которой можно было бы построить программу роста национальной экономики