Слишком далеки они от конкурентов

Казахстанские компании уделяют недостаточно внимания оптимизации бизнес-процессов. Из-за этого в ближайшие годы многие игроки могут уйти с рынка, уступив свои ниши более эффективным предприятиям

Слишком далеки они от конкурентов

Казахстан поставил перед собой амбициозную цель – войти в число 50 наиболее конкурентоспособных экономик мира (см. «Шаг за шагом, все дальше от цели»). Очевидно, что достичь желаемого не удастся до тех пор, пока республиканские игроки уступают зарубежным конкурентам по эффективности организации бизнес-процессов. Эксперты в области бизнес-консалтинга считают, что более 95% участников рынка не имеют серьезно проработанных планов развития на ближайшую перспективу, хромают системы подготовки персонала, мотивации сотрудников, не налажен информационный обмен внутри компаний. Как отмечает управляющий партнер алматинской компании ICC Business Advisors Мухтар Мусабетов, серьезными внутренними барьерами на пути роста национальных игроков становятся недостаток основательного и глубокого менеджмента, нехватка управленческих талантов, непонимание важности исследования конкурентной среды, недостаток высококвалифицированных человеческих ресурсов… Этот список можно продолжить.

Однако, по мнению регионального директора по Центральной Азии Европейского банка реконструкции и развития (ЕБРР) Габриэля Аль-Салема, не все так плохо. Деловое сообщество Казахстана начинает постепенно понимать необходимость сознательной работы над повышением эффективности бизнес-процессов, управлением человеческими ресурсами. Эксперт утверждает, что проблемы казахстанских компаний не уникальны, а методы их решения достаточно широко известны в деловом мире.

– Господин Аль-Салем, вы уже несколько лет работаете в Казахстане по программе деловых консультаций ЕБРР. Исходя из вашего опыта, с какими внутренними барьерами, не позволяющими расширять свой бизнес, чаще всего сталкиваются казахстанские компании?

– Самый большой сдерживающий фактор для казахстанских компаний связан с людьми. В стране есть необходимые ресурсы, развита инфраструктура, необходимая для бизнеса. Но возникают большие проблемы с персоналом. На многих предприятиях главные бухгалтеры знают, как считать деньги, но не знают, как планировать финансовые процессы. Топ-менеджеры понимают, каких целей хотят добиться, но нечетко себе представляют цели, к которым должна стремиться компания. Компетенции технических специалистов отстают от мирового уровня на 10 лет. Не хватает даже, например, квалифицированных сварщиков.

Яркий пример. Недавно я был на заводе по опреснению воды, который построили на Каспии. Завод стоит совершенно пустой, он не работает. Попросту нет людей, способных управлять этим предприятием. Деньги есть, а кадров нет.

Все это системные проблемы, связанные с недостатками образования, утечкой мозгов. Простыми бизнес-тренингами и наймом консультантов их не решить. Хотя я хочу отметить, за 10 лет, что я работаю в Казахстане, ситуация заметно изменилась к лучшему.

– Компании осознали необходимость оптимизации бизнес-процессов?

– Осознают. Часто бывает, что фирма начинает работать с нуля, какое-то время растет, а потом упирается в невидимый потолок. Потому что размах работы увеличивается, а компания не меняется. Когда мы видим, что бизнес вырос на 100% и более, а у предприятия осталась та же организационная структура, просто раздулись штаты, мы понимаем, что этот бизнес вот-вот столкнется с проблемами в управлении.

– Можно пояснить на конкретном примере?

– Конечно. Некоторое время назад к нам пришел один бизнесмен, пожаловавшийся, что у его фирмы упали продажи, а он не понимает почему и не знает как дальше управлять своим бизнесом. Ему казалось, что возможный выход – внедрение стандартов ISO. Мы вместе с ним проанализировали бизнес-процессы в его компании. Оказалось, что, по сути, у него было три разных бизнеса, которые занимались совершенно разной деятельностью. И он, владелец, пытался управлять каждым из них, решал все, даже мелкие вопросы. Это вообще распространенный недостаток в работе местных предпринимателей – они берутся принимать решения там, где подчиненные вполне могут справиться и без них.

В итоге консалтеры помогли бизнесмену разработать новую организационную структуру. Честно скажу, что пока кардинальных изменений в работе компании не произошло, но то, что проблемами занялись – уже сдвиг.

– Как можно оценить эффект от оптимизации бизнес-процессов? Насколько, например, быстрее растут местные компании, уделяющие внимание рациональному ведению дел, по сравнению с фирмами, управляемыми по наитию?

– Если вы спросите об этом бизнес-консалтера, я думаю, он вам даст какие-то цифры, которые будут выглядеть очень убедительно. Но на самом деле квантифицировать эффект от оптимизации бизнеса, выразить его в финансовых показателях крайне сложно. Ведь меняется вся система работы, и какой именно параметр какой вклад внес в рост прибыли, а какая часть приходится, скажем, на изменение рыночной конъюнктуры – выяснить практически невозможно. Поэтому мы говорим о комплексном подходе и комплексном эффекте. Просто раньше ваш бизнес не развивался, вы не понимали, что делать, а теперь понимаете. Начинаете осознавать, что можно улучшить на предприятии. Какие закупки и у кого делать, как изменить схему работы с сырьем и так далее. Причем корректировка происходит постоянно.

– Но ведь можно оценить снижение издержек от оптимизации численности персонала, от перераспределения потоков информации внутри предприятия, внедрения ERP-систем?

– Если очень грубо, то можно. Обычно компании занимаются подобной работой, когда попадают в кризисную ситуацию. Смотрят, на чем можно сэкономить, какую часть сотрудников уволить. Но здесь последствия тоже всегда неоднозначны. Нужно смотреть, насколько рост производительности труда персонала компенсировал потерю рабочих рук, будет ли предприятие дальше работать так же, как раньше, или лучше, хуже…

Можно написать большой талмуд с прекрасными предложениями о том, как необходимо изменить структуру той или иной компании, какой это даст замечательный эффект. Но мы не поймем, каковы будут реальные последствия такой работы, пока предложенная модель не будет применена на практике. Успешность изменения управления любым проектом будет зависеть от конкретного предприятия и его менеджеров. Эффект изменений в системе организации труда и управления, предлагаемых консалтерами, будет зависеть от всех показателей работы компании. Если говорить о выручке, то здесь положительные результаты от оптимизации бизнес-модели могут появиться через год. А могут и еще позже.

Кстати, возможно, многие компании не понимают необходимости оптимизации бизнес-процессов именно по этой причине – экономический эффект сложно выразить в деньгах. Зато он прекрасно виден, когда начинаешь анализировать историю компании за несколько лет. Становится ясно, кто остался на рынке, кто укрепил свои позиции, а кто ушел.

– Можно ли говорить о том, что столичные компании из Астаны и Алматы «продвинутее» в вопросах управления бизнесом, чем игроки из провинции?

– Конечно, если выйти за пределы Алматы, проблемных компаний, которые работают по наитию, намного больше. Но знаете, мы можем обнаружить такие же недостатки, например, у фирм из штата Огайо, заметно уступающих в эффективности бизнес-модели калифорнийским игрокам. Я изучал деятельность более чем 600 казахстанских компаний и могу уверенно говорить, что их болевые точки – это не уникальное явление в мире. Есть некий слой постсоветских проблем – «красные» директора, управляющие по принципам советской школы, коррупция…

Кстати, все эти проблемы свойственны и небольшим фирмочкам, и крупным национальным корпорациям. Особой разницы нет – все бизнесмены воспитаны на одних и тех же традициях.

– Если проблемы у казахстанских игроков такие же, как во всем мире, то могут ли им помочь такие популярные технологии выстраивания бизнес-процессов, как японская система «Кайзен» или европейская система реинжиниринга?

– В Казахстане массового интереса к подобным системам не наблюдается. Может быть, не хватает понимания необходимости оптимизации и формализации бизнес-процессов.

Я думаю, что все изменится в ближайшие пять лет. Сейчас все в Казахстане говорят про ISO. В 2002 году мало кто знал, что это слово означает, хотя в России, например, сертификаты выдавались уже пачками. Казахстанский бизнес движется в этом же направлении и скоро догонит коллег из СНГ. А некоторые уже догоняют – те, кто выходит за рамки своего региона. Например, торговые сети.

– Почему российский бизнес проявляет больший интерес к повышению эффективности компаний, чем казахстанский?

– Думаю, тут сказываются разные объемы рынка. В Российской Федерации 13 городов с населением более миллиона человек. Тут всего один – Алматы. Остальное население разбросано по большой территории с неразвитой транспортной инфраструктурой. Такая разобщенность снижает динамизм компаний, защищает их от прихода конкурентов. Рынок еще позволяет компаниям работать на том уровне, где они работают. Особенно в регионах. Ниша обустроена, задачи по вытеснению конкурентов еще неактуальны...

– Но россияне уже приходят сюда. Как и игроки из дальнего зарубежья. Не получится ли так, что они вытеснят с казахстанского рынка неконкурентоспособный и недостаточно эффективный местный бизнес?

– А я считаю, что это только пойдет на пользу Республике Казахстан. Если на местный рынок придут иностранцы, они заставят казахстанцев работать по мировым стандартам. Если Starbucks вытеснит мелкие грязные кафешки, то потребители только обрадуются. Кто потеряет? Только собственники этих кафешек. И то если они не увидят заранее, что условия работы меняются и им самим тоже нужно меняться.

Но вообще я считаю, что опасность прихода иностранного бизнеса, особенно в потребительский сектор, преувеличена. Как мы уже говорили, рынок Казахстана невелик и разрознен, для продвижения на нем нужны хорошие связи во властных кругах. Многим крупным игрокам тут неинтересно – не пришел же до сих пор в Казахстан McDonalds.

– Такое впечатление, что тут вообще отсутствует рынок фастфуда…

– У меня тоже. До недавнего времени здесь никто не интересовался инвестиционными проектами, которые стоили меньше пяти миллионов долларов. Возможно, что избыток легких денег развращал инвесторов. Предприниматели не понимали, как можно сделать большой бизнес на продажах булочек, которые стоят один-два доллара, как обеспечить капитализацию компаний, занятых в этом секторе. Есть единичные примеры создания небольших сетей ресторанов быстрого обслуживания. Но они тоже не становятся пока крупными игроками.

Я думаю, это тоже недостаток – неумение планировать, разглядеть перспективный рынок. Но вскоре все изменится. Сама жизнь заставит бизнесменов задуматься о повышении эффективности моделей управления компаниями. Период легких денег заканчивается. Наступает эпоха зрелости. Те, кто не задумываются о повышении производительности, снижении расходов, обанкротятся или будут поглощены. Эти процессы уже идут в России, вскоре начнутся и в Казахстане.

Статьи по теме:
Казахстан

От практики к теории

Состоялась презентация книги «Общая теория управления», первого отечественного опыта построения теории менеджмента

Тема недели

Из огня да в колею

Итоги и ключевые тренды 1991–2016‑го, которые будут влиять на Казахстан в 2017–2041‑м

Казахстан

Не победить, а минимизировать

В Казахстане бизнес-сообщество призывают активнее включиться в борьбу с коррупцией, но начать эту борьбу предлагают с самих себя

Международный бизнес

Интернет больших вещей

Освоение IoT в промышленности позволит компаниям совершить рывок в производительности