Бронестекольных дел мастер

По мнению президента компании «КазСтройСтекло» Муратхана Токмади, успех обеспечивает сочетание амбициозных целей и эффективной организации бизнес-процессов

Бронестекольных дел мастер

Муратхан Токмади производил странное впечатление: казалось, президент ТОО «КазСтройСтекло» парит в воздухе между двух стоек. При ближайшем рассмотрении под ним обнаружилась узкая и тонкая полоска стекла.

– Выдерживает, – он спокойно соскочил на пол и жестом пригласил меня занять свое место. Чем-то это напоминало предложение пройтись босиком по углям. Я осторожно поставил на стекло сначала одну ногу, затем другую. Полоса опасно прогнулась, но даже не хрустнула.

– А вон еще один образец. Его из автомата Калашникова расстреливали, – сказал бизнесмен.

В толстенном стекле зияла глубокая, но не сквозная воронка. Затем мне было продемонстрировано окно, выдержавшее 70 ударов топором. Наверное, на потребителей подобной продукции – банкиров, инкассаторов – столь наглядная демонстрация должна производить сильное впечатление.

Г-н Токмади вообще делает ставку на сильные решения. Пока что рынок продукции, выпускаемой его компанией, только складывается – закаленное стекло намного дороже обычного, и потребители берут его неохотно. Поэтому президент «КазСтройСтекла» лоббирует интересы стекольщиков на максимально высоком уровне и, не дожидаясь, пока предприятие заработает на полную мощность, осваивает новые виды продукции. Амбициозные цели, которые стороннему наблюдателю могут показаться недостижимыми, являются одной из главных составляющих его философии бизнеса. А еще в ней есть место религии, атомной бомбе, системе бережливого производства «Тойоты» и боксу – сочетая эти элементы, г-н Токмади надеется привести свою компанию к успеху на азиатском рынке стекла.

Углекислые килограммы

– Муратхан Шакерханович, насколько перспективны в Казахстане рынки безопасного стекла и тепло-, энергосберегающих стеклопакетов?

– Они должны быть перспективны. Мы ведь живем в непростом регионе. Алматы расположен в 9-балльной сейсмоопасной зоне, в Астане здания подвержены значительным ветровым и снеговым нагрузкам. Большие стекла на фасадах могут разрушаться под воздействием прямого солнечного излучения. А у нас в подавляющем большинстве зданий применено обычное стекло. Оно хрупкое, если разобьется – будут крупные острые осколки, опасные для людей. Особенно опасно выпадение крупных осколков с верхних этажей. Ряд трагических событий в Москве показал, что именно осколками стекла травмируется больше людей, чем осколками бомбы, бетона, взрывной волной и огнем вместе взятыми!

Поэтому в развитых странах выше второго этажа применяют только безопасное закаленное и ламинированное стекло – триплекс. Оно прочнее обычного в 5–7 раз и если даже разбивается, то на мелкие, безопасные для жизни человека осколки.

– Ваш прогноз оправдался? Как развивается этот сегмент рынка сегодня?

– Медленно, но верно. Еще в 2003 году, проанализировав ситуацию на рынке, мы пришли к выводу, что во всем мире увеличивается применение стекла в строительстве. Значит, этот показатель будет расти и в Казахстане, особенно по безопасному стеклу. Но пока только в Алматы и Астане понемногу стали понимать, что такое безопасное стекло. В других регионах все это идет очень медленно. Немногие строители, проектировщики-архитекторы понимают, что такое закаленное стекло и чем оно отличается от обычного.

– Почему рынок столь равнодушен к вашей продукции?

– Скажем так, был равнодушен. Раньше все было в чисто классическом стиле: металл, бетон и небольшие окна. Сейчас ситуация меняется, тенденция – увеличение стекла в конструкциях. Поэтому полтора года мы добивались внесения в технические регламенты применения безопасного стекла в строительстве и наконец нашли поддержку у правительства, Комитета по техническому регулированию. Но теперь надо идти дальше – по примеру европейских стран или той же России разрабатывать отдельные техрегламенты по применению безопасного стекла. В них расписано, что это за стекло, каковы его виды, где и как оно применяется.

– То есть вы хотите, чтобы в законодательном порядке всех обязали ставить дорогие закаленные стекла? И расширили тем самым рынок сбыта вам?

– В первую очередь мы хотим сделать жизнь и быт людей безопаснее. Да, это наш бизнес. Но помимо коммерческой составляющей и зарабатывания денег есть еще и социальная ответственность бизнеса. Широкое использование безопасного стекла – это мировой путь, от него бессмысленно уходить.

Осколками стекла травмируется больше людей, чем осколками бомбы, бетона, взрывной волной и огнем вместе взятыми

То же самое по теплоэнергосберегающим стеклопакетам. У нас – растущий энергодефицит, топливо дорожает. Системы коммуникаций изношены, а значит, природные ресурсы расходуются нерационально. Наибольшие потери тепла в зданиях – больше 41% – происходят через окна. При этом наша энергия на 80–90% производится при сжигании нефти, угля, газа. Если стоит обычное стекло, то чтобы обогреть один квадратный метр помещения, нужно сжечь столько топлива, что в атмосферу будет выброшено 84 килограмма СО2. Если поставить тепло-, энергосберегающий стеклопакет – то лишь 22 килограмма. Я думаю, понятно, какое значение имеет экономия топлива для Алматы, находящейся на девятом месте по уровню выброса вредных веществ.

Поэтому мы говорим о необходимости выработать государственную политику в области тепло-, энергосбережения. Нужно утвердить программу, совершенствовать законодательную базу, налоговую, ужесточить контроль по применению СНиПов и -ГОСТов в области теплосбережения.

– Власти поддерживают вас?

– Президент Казахстана назвал энергосберегающие технологии одним из стратегических приоритетов развития страны. И это чувствуется уже сейчас: нас, как первых отечественных производителей, пригласили с докладом на конференцию по энергосбережению в сенат. В правительстве РК нас поддержал господин Сагинтаев (глава канцелярии премьер-министра. – «ЭК»). Глава Министерства индустрии и торговли (МИиТ) гос-подин Школьник также одобрил наши предложения.

[inc pk='1911' service='media']

Кроме того, нашим предприятием совместно с другими была проделана большая работа с правительством РК по переходу на дифференцированный по времени суток энерготариф. Здесь также мы нашли поддержку, теперь вместо 8 тенге за киловатт в час будем закаливать стекло ночью и платить 1,97 тенге.

Власти поддерживают нас в вопросах защиты внутреннего рынка. Раньше аналогичная продукция наших заморских конкурентов обкладывалась пошлиной в 5%, теперь мы добились поднятия пошлины в 15%. Тут хочется добрым словом вспомнить вице-министра МИиТ госпожу Айтжанову.

Теперь, я думаю, правительство снизит или вообще уберет пошлину на ввоз энергосберегающего оборудования и энергосберегающего стекла. Сейчас все сырье у нас – стопроцентный импорт, заводов по производству флоат-стекла нет и неизвестно когда будут. Даже в маленькой Киргизии есть свой завод. У них и издержки поэтому ниже.

– Иностранные конкуренты сильно давят?

– Они занимают более 50% местного рынка. Раньше было больше. Сейчас мы их подвинули. Объясняем, что бессмысленно и рискованно везти из Турции и Китая за 5 тысяч километров стеклопродукцию. Премьер-министр Карим Масимов дал поручение обязать компании приобретать товары отечественных производителей. Вот это и есть дельная забота об отечественном производстве!

– Многие бизнесмены жалуются, что главным препятствием для развития производства сегодня является не импорт, а политика наших банков…

– Брали мы деньги под 6,5 и 9%, сейчас банки подняли ставки до 17%. Нигде в мире такого нет! Раимбек Баталов (известный бизнесмен, глава компании «Раимбек Групп». – «ЭК») говорит, что банкиры заведомо ставят казахстанские компании в невыгодное положение – и я так же считаю. Назовите мне компанию, у которой сейчас нет проблем с финансированием, с оборотным капиталом! Я согласен с мнением многих отечественных предпринимателей, что у наших банков нет никакой социальной ответственности.

– Государство выделило на поддержку малого и среднего бизнеса 4 миллиарда тенге. Вы получили доступ к этим деньгам?

– Нет. Недавно мне звонили из банка, который выдает кредиты из этих средств – ставка 17–20%. Для производственной компании это очень много. Как нам на равных конкурировать с иностранцами, если у нас 17% надо платить банку плюс таможенные пошлины на импортируемое стекло, плюс 13% НДС… Плюс амортизация оборудования.

– Какова сейчас рентабельность вашего бизнеса?

– На мировом рынке производства и обработки стекла хорошей считается рентабельность в 30–40%. Но это при умении правильно планировать, бюджетировать, заниматься логистикой.

– А вы умеете?

– Мы учимся.

Стекло режут – крошки летят

У кого «КазСтройСтекло» учится вести бизнес, можно догадаться и без объяснений. Пол в цехе разделен на сектора, выходить за которые рабочие не имеют права. На стенах висят плакаты, цитирующие заповеди системы бережливого производства компании «Тойота»: «Качество не может быть проконтролировано, качество должно быть произведено».

Муратхан Токмади подтверждает догадку:

– Да, мы боремся с потерями по примеру великой «Тойоты». Когда говорят о производстве, управлении и бизнесе, часто употребляют слово «эффективность». Эффективность в моем понимании – это постоянное снижение издержек, предотвращение любых ненужных затрат. Например, если раньше погрузка готовой продукции занимала 40–45 минут, то теперь мы сократили ее до 8 минут. Постоянно оптимизируем бизнес-процессы. Раньше клиент делал заказ, менеджер считал все затраты, издержки, нес чертежи на стол для резки стекла. И так каждый раз. Сейчас все в компьютере – приходит клиент с заказом, специальная программа заказ обрабатывает, у нее уже есть готовые образцы в памяти. Клиент еще не вышел за ворота фирмы, а его заказ уже сброшен на компьютер резчиков в цехе. Затем информация идет кладовщику. Он лепит этикетку – и можно выдавать готовую продукцию.

[inc pk='1912' service='media']

– По системе ISO сертифицировались?

– Да, мы, наверное, одна из немногих казахстанских производственных компаний, сертифицировавшихся по ISO 9001.

Помимо этого, в компании подписано внутреннее соглашение об уровне сервиса – СоС. Это наша гарантия во взаимоотношениях разных подразделений друг с другом и с заказчиком. Отдел продаж обязуется направлять на производство точные заказы. Цель – 100% точности. Производство обязуется передавать продукцию на склад вовремя и без брака. Цель – бесперебойная работа оборудования. И так далее. Бухгалтерия, снабжение, отдел техконтроля – все подписали СоС. Теперь сразу ясно, кто, что и как обязан делать, понятно, кто работает хорошо, кто – не очень.

Когда начинаешь разбираться, выясняется, что есть большое поле для оптимизации рабочих процессов. В цехе тоже сократили перемещения. Раньше оборудование стояло стандартно и рабочий делал 15 шагов от одного к другому, проходя за день 5–6 километров. Мы их переставили. Теперь нужно сделать всего два-три шага. На линиях раньше работало по девять человек. А сейчас – трое-четверо. Принцип: один оператор – несколько станков. Но при этом он высокооплачиваемый и эффективный специалист, который может делать все: резать стекло, закаливать, ламинировать его, собирать стеклопакеты и так далее, тем самым повысилась эффективность производства в 2 раза.

– Сколько у вас человек работает?

– Около семидесяти. Из них тридцать на производстве. Это в два раза меньше, чем было прежде. Кто-то из менеджеров тоже ушел. Как говорится, хлеб режут – крошки остаются.

– Не жалко?

– Иногда приходится расставаться с людьми. Грустная реальность состоит в том, что увольнения являются частью бизнеса. То, что я описал выше, требует революции в сознании – изменения видения деловых людей. Все идеи, которые мы применяем на практике, нацелены на улучшение старой, консервативной производственной системы. В индустриальный век аграрное мышление создает проблемы в бизнесе. Управление бизнесом должно быть реалистичным. Важно видеть будущее, но при этом твердо стоять на земле сегодня. Неправильное понимание действительности, постоянно, как сейчас, происходящих изменений может привести бизнес в никуда. С теми, кто не хочет и не может перестроиться, мы прощаемся.

Отбираем лучших людей, заточенных на успех. Мне скоро 42 года, но я уже задумываюсь о подготовке тех, кто заменит меня завтра. Надо внимательно смотреть на своих менеджеров: кто из них самый способный? Кто заточен на успех, на победу? И потихоньку воспитывать этого человека.

Передай харизму по кругу

– Вы не собираетесь превращать свой бизнес в семейный?

– Может быть. У меня пятеро детей. Самое главное – подготовить себе замену. Если после твоего ухода компания начала проигрывать – значит, ты ничего для нее не сделал, не подготовил ее. Почему одни компании остались посредственностями, а другие добились выдающегося успеха? Потому что их руководители смогли подготовить достойного преемника. Я недавно прочитал одну замечательную книгу – «От хорошего к великому» Коллинза. Он, размышляя над тем, почему некоторые фирмы, такие как «Джиллет», «Дженерал Электрик», «Тойота», стали великими, пришел к выводу, что есть такое понятие – руководитель пятого уровня. Он отличается исключительной харизмой, наивысшей силой воздействия на людей. Эти люди, как правило, в жизни перенесли сильнейший стресс или пережили сильнейшую утрату. Они переоценили жизнь и знают ее смысл. Те же японцы – пережили атомную бомбу. Когда люди переживают такую большую трагедию, они начинают чувствовать жизнь, дорожить каждой минутой.

А с другой стороны – американцы, которые сбросили эту бомбу. Это по природе две противоположные нации. Спрашиваю себя: почему мы не можем сделать то, что сделали японцы и американцы? Нам что, слабо? Надо просто не бояться решительных действий и настойчиво стремиться к цели.

– А без сильнейшего стресса можно стать менеджером пятого уровня? У вас в жизни был такой стресс?

– Каждый человек, наверное, в жизни пережил трагедию. Я тоже прошел через это… Была большая личная трагедия, потеря близкого друга, которая привела меня к Богу. К духовности. В моем понимании есть две составляющие. Одна материальная: бизнес, успех, компания. Но ты не будешь расти, и дело не будет расти, если не будет духовности. Если не задумываешься над тем, кто создал этот мир, нас, почему мы такие как есть. Я не заставляю своих коллег пять раз в день читать намаз, соблюдать какие-то обряды. К этому сами приходят. Кто в 30 лет, кто в 60. Дело в том, учится ли человек задумываться над своей жизнью или нет. Почему ты споткнулся, а кто-то нет? Где ты не доработал? Что сделал не так? Такая привычка задумываться – большое подспорье в жизни. И мы учим своих менеджеров задумываться – о целях в жизни, о ценностях, о духовности. Чтобы мой успех был их успехом, и наоборот. Чтобы они гордились тем, что стояли у истоков компании «КазСтройСтекло», и добивались успеха в дальнейшем.

– Ваши менеджеры выросли вместе с компанией?

– Исполнительный директор пришла простым экономистом. За 2,5 года она выросла до нынешней должности. Руководителем проектов стала талантливая выпускница КазНТУ, которая по объему продаж намного обогнала своих более опытных коллег. И многие так. Они учатся, работая со мной, а я – работая с ними. Образование – это хорошо, но многих вещей в институте не дадут. Как я недавно сказал своему старшему сыну: «Сынок, знания не дают, их берут». Организаторские способности нужно перенимать у людей. Даже харизму можно перенять и передать. Просто с людьми нужно об этом разговаривать, воспитывать их. Признавать их заслуги и воздавать им должное. Это ориентирует на работу с самоотдачей. Иначе современный бизнес невозможен. На одном голом авторитете или с шашкой наголо не пойдет. Когда люди будут чувствовать свою ценность и заботу о себе, они будут платить тем же. Я никогда не заставляю приезжать на работу к 8 утра и оставаться до 8 вечера. Но они приезжают и остаются, я уезжаю – они еще остаются. Потому что знают – мы делаем одно общее дело и стремимся к успеху.

– Вы пытаетесь совмещать жесткий менеджмент и демократизм?

– Вы знаете, я учился в интернате. Хотя у меня отец был партийным работником, он решил, что я не на персональной машине буду из школы домой ездить, а учиться на равных со всеми. Поэтому я привык ко всем относиться с должным уважением. Потом для воспитания в спорт отдал, в бокс. Я недавно прочитал в одном журнале, что разные виды спорта развивают характер по-разному. Бокс прививает настойчивость и умение держать удары судьбы.

– У вас на территории физкультурно-оздоровительный комплекс, футбольное поле. Это дань спортивному прошлому?

– В прошлом году провели турнир на кубок «КазСтройСтекла», правда, сами его и выиграли. Спорт сближает коллектив – это общеизвестно. Вот ты не вышел на работу – как будто вратарь пропустил гол. Спорт дает ориентацию на успех и обязательно должен быть в компании. Мы играем друг с другом, с клиентами, партнерами. Когда проигрываем – это тоже полезно. Молодежь расстраивается, а я говорю им: ребята, без поражений нет побед, и равен счет удач и бед. Надо уметь проигрывать. Анализировать проигрыш и стремиться, конечно, выиграть в следующий раз. Что объединяет спорт и бизнес? Это постоянная потребность в практике и обучении. Легко понять теорию умом, сложно научиться претворять ее в жизнь. Цель – знать и делать инстинктивно.

– И каковы долгосрочные цели компании?

– Мы работаем с 40–50-процентной загрузкой. Хотим выйти на 100%. Запустили новую линию по изготовлению триплекса и гнутого стекла.

– Зачем вам новая линия, если имеющаяся недогружена?

– Есть такое понятие: расширение продуктового портфеля. Мы скоро предложим нашему Министерству здравоохранения, нашим больницам бактерицидные стеклопакеты, которые уничтожают 99,9% известных бактерий.

Я согласен с мнением многих отечественных предпринимателей, что у наших банков нет никакой социальной ответственности

Если мы не готовы вкладывать деньги в новые линии, то не должны заниматься производством. Было бы проще, если бы производство безопасного, ламинированного стекла, энергосберегающих стеклопакетов гарантировало автоматическое поступление денег. Но в течение первых нескольких лет деньги только тратятся, именно поэтому организовать производство так непросто. Да, проще действовать в уже привычном и стабильном бизнесе. Начать же сложный бизнес, организовать собственное производство, в которое не рискует идти никто, кроме вас, – это вызов. И мы бросили этот вызов.

Если не ставить амбициозные задачи, то вообще ничего не добьешься. Мы начали работать, и нам уже деваться некуда. А что будет дальше – посмотрим. Мы предполагаем – Всевышний располагает. Все в его воле. Но надо стремиться к успеху.

Фото: Азиз Мамиров

Статьи по теме:
Спецвыпуск

Бремя управлять деньгами

Замедление экономики разводит все дальше банки и реальный сектор

Бизнес и финансы

Номер с дворецким

Карта столичных гостиниц пополнилась новым объектом

Тема недели

От чуда на Хангане — к чуду на Ишиме

Как корейский опыт повышения производительности может пригодиться Казахстану?

Тема недели

Доктор Производительность

Рост производительности труда — главная цель, вокруг которой можно было бы построить программу роста национальной экономики