Движение на противоходе

В условиях турбулентности на финансовых рынках банкам необходимы амбициозные цели и агрессивный настрой, считает Жомарт Ертаев

Движение на противоходе

Господин Ертаев стал весьма известной личностью, еще будучи главой Альянс Банка. Под его руководством банк вошел в пятерку лидеров рынка, переместившись по размеру активов с 17-й позиции в 2002 году до четвертой в 2007-м. Затем Жомарт Ертаев добился определенного успеха в ОАО «БТА Банк» (Украина), которое возглавлял в прошлом году. А в конце мая 2008 года он был назначен председателем правления Евразийского банка. Его задача – серьезно улучшить позиции компании на рынке. Обновленная стратегия Евразийского банка должна появиться к 1 августа 2008 года, и новый глава уже сообщил, что эта стратегия станет более агрессивной. Структура портфеля банка прогнозируется следующая: 30% – розница, 50% – МСБ и 20% – доля корпоративных клиентов. Сейчас на корпоративных клиентов приходится до 80% займов. Также банк намерен серьезнее уходить в регионы и наращивать товаропроводящую сеть.

По рецептам Толкиена

– Жомарт, почему вы покинули Украину?

– Украина – замечательная страна. В ней живут толерантные люди, но Родина всегда милее и краше. Наблюдая со стороны за процессами, происходящими в Казахстане, у меня возникло желание сделать что-то на противоходе. Показать всем пессимистам, что в условиях спада можно добиться успеха. Более того – это гораздо легче сделать, чем в условиях бурного роста. Вот что можно было придумать на таком старом и консервативном рынке, как рынок производства шоколада? Сделать этот шоколад более горьким или сладким, сменить упаковку? Одна компания упаковала внутрь шоколада игрушку. Получился киндер-сюрприз, и эта компания захватила огромную долю рынка там, где это было практически невозможно. Это и есть бизнес в стиле фанк. Не пытаться углублять яму там, где она есть, а выкопать яму в другом месте. Поэтому когда я услышал, как все говорят о кризисе в Казахстане, то воспринял это как личный менеджерский вызов.

– Каковы результаты работы в Украине?

– БТА-Банк вырос в четыре-пять раз, со 106-й позиции мы переместились на 58-ю, меньше чем за год были внедрены новые инновационные технологии. И эти инновации мы привнесем в Казахстан, люди скоро увидят то, чего здесь еще никто не видел. Я пока не хочу раскрывать карт, но это будет уникальное предложение, отличное от всего, что сейчас есть на рынке.

– А там на что делались акценты?

– Там тоже была розница. Но там была совсем другая ситуация. Например, у крупнейшего банка в Украине до 50% валюты баланса занимают депозиты. У крупнейших казахстанских банков эта цифра меньше 10%. И эта подушка дает украинским банкам огромный потенциал роста. У нас такое сделать сложно. Там порядка 47 миллионов населения, в прошлом году рост ВВП составил 8%, и он был подкреплен ростом промышленного производства на 10%.

В Украине сильно развиты перерабатывающая промышленность, машиностроение. К тому же это транзитная страна. И мы росли в основном на депозитах. В Казахстане население невелико, и оно еще не такое богатое. К тому же над нашей страной довлеет голландская болезнь – неумелое использование ресурсов.

– Вас пригласили, случайно, не затем, чтобы подготовить Евразийский банк к продаже или к IPO?

– Стратегической задачи продать банк или вывести на IPO нет, но в то же время это не исключается. Конечно, цель любого бизнеса – повышение капитализации. Если банк достигнет определенного уровня развития и предлагаемая цена за банк будет достойной, тогда, я думаю, акционеры не будут исключать вариант продажи стратегу или IPO.

– С чем вам предстоит работать в Евразийском банке?

– Я считаю, что Евразийский банк является замечательным плацдармом для наступления. Он представлен почти во всех регионах страны, есть капитал, который, по нашим планам, достигнет в ближайшее время 300 миллионов долларов, IT-технологии, практически полный ассортимент продуктов.

Мы бы хотели строить стратегию, минусы превращая в плюсы. Например, есть 40 точек продаж, но их явно недостаточно, и сегодня нужно открывать новые. Если год назад стоимость покупки и аренды недвижимости была очень высокой и цена вхождения для любого банка была очень дорогой, то сейчас цены снизились. Мы видим, что многие компании закрывают офисы, и в данном случае у нас есть прекрасная возможность в эти офисы с меньшими затратами заезжать. Мы потратим меньше денег и, самое главное, меньше времени. Другой пример, если у Евразийского раньше не было внешних займов, и это было определенным минусом, то сегодня это очевидный плюс. Потом, ссудный портфель Евразийского банка в силу осторожной политики не обременен недвижимостью.

Наверное, одна из очевидных проблем Евразийского банка – его закрытость. Это ощущается в интерьере операционного зала, по недостатку точек продаж и т.д. И решая подобные проблемы, будем добиваться какого-то результата. Абсолютным плюсом Евразийского банка является возможность акционеров по поддержке бизнеса. Понимание с их стороны есть, и если они увидят, что сегодняшний менеджмент может показывать хорошие результаты, то они готовы инвестировать деньги в капитал банка.

Кроме того, никто не сомневается в исключительно высокой надежности Евразийского банка – это, конечно, также большой плюс.

– Какие направления деятельности вы будете развивать в первую очередь?

– Будем развивать ритейл и малый и средний бизнес. Акцент сделаем на ритейле – здесь мы имеем наибольший опыт. И не стоит говорить, что кто-то снял первые сливки в этом сегменте, а кто-то запрыгнул в последний вагон. Только лентяй может сказать, что все уже упущено или что идет кризис. Только ленивому, глупому человеку что-то постоянно мешает.

Мы постараемся выступить посредниками между возможностями акционеров и потребностями рынка. Таким образом, какую-то социальную миссию постараемся выполнить.

– Сложно будет работать в условиях кризисной ситуации на рынке?

– Одна из сильных сторон моей команды, сформировавшейся еще в Альянс Банке – стрессоустойчивость. Это люди, которые всегда работали в условиях кризиса тех или иных ресурсов. Это одна из больших иллюзий, что легко управлять ростом. Ростом управлять очень сложно, потому что постоянно не хватает человеческих ресурсов, -IT-ресурсов и т.д. Команда, с которой я работал и работаю сейчас, умеет отвечать на подобные вызовы.

– С вами по-прежнему большая часть вашей команды?

– Команда обновилась. Она продолжает усиливаться, пополняться новыми исключительно одаренными людьми со всех стран СНГ, в том числе и на базе Евразийского банка. Меня приятно удивил качественный состав сотрудников Евразийского банка. Здесь очень много молодых, энергичных ребят, которые на наш призыв «Давайте попробуем сделать великую компанию», откликнулись с огромной радостью и воодушевлением, т.е. люди хотят это сделать, вопреки досужим вымыслам  о том, что такой подход возможен был только в советское время.

Если речь зашла о команде, я хотел бы отметить, что самый лучший учебник по менеджменту, на мой взгляд, написал Толкиен, как ни странно. Если мы обратимся к произведению «Властелин колец» и посмотрим на компанию Фродо Баггинса, то увидим, что эта команда, несмотря на то что было много вызовов, выполнила цель – они спасли мир. Кроме того, это пример интеграции различных культур, существ, которые совершенно не подходили друг другу. Это умение мобилизовываться ради достижения какой-то цели. Самое главное в этой команде, что позволило ей решить сверхзадачу, – отсутствие лидера. Каждый из членов максимально эффективно выполнял свой функционал и дополнял остальных – все вместе это дало небывалый КПД. Возвращаясь к реальности, я не могу сказать, что это команда Ертаева. Это наша команда. Мы все несем одно кольцо.

«Мы – не снобы»

[inc pk='1893' service='media']

– Какие цели относительно положения на рынке вы ставите в Казахстане?

– Есть понимание, чего мы хотим – создать великую компанию. Я своим принципам не изменю, я по-прежнему голоден до успеха. Великую компанию сложно оцифровать – это не обязательно банк №1. Это банк с наличием корпоративной культуры, с пониманием своей социальной ответственности. Я надеюсь, что нам все-таки удастся убедить представителей малого бизнеса и реальный сектор экономики, что нас не надо противопоставлять, что мы находимся в одной лодке. Одна из проблем, которая существует у банковской системы, – это некий снобизм. Почему-то принято исторически считать, что банки являются локомотивом, или кровеносной системой, или элитой бизнеса, – это не так. На самом деле банковский бизнес – это всего лишь сервис, мы просто обслуживаем бизнес. Я надеюсь, нам удастся убедить рынок и показать ему, что мы не являемся снобами, а такие же ребята, которые делают бизнес. И наш успех напрямую связан с успехом клиентов – нынешних и потенциальных.

Мы не скрываем своей цели войти в пятерку крупнейших банков в среднесрочном горизонте. Да, это потребует определенных усилий. Как любил говорить Королев: надо больше работать. Что такое успех? Это 1% удачи и 99% работы. Учитывая, сколько мы выдали рынку векселей, сколько сделали бравурных заявлений, отступать нам некуда. Мы сами себе сзади поставили загранотряд из НКВД.

– Да, задачу вы себе поставили непростую…

– Почему мы так громко зашли на рынок? Конечно, было желание все сделать очень тихо и, если все получится, сказать, что мы номер один на рынке, а если не получится – тихо-тихо уйти. А тут мосты сожжены, Рубикон перейден, гарде объявлено. Мне очень понравилась одна сказка Шварцмана о стрелке. Это был самый лучший стрелок на свете, и в какой-то момент он так стал гордиться своим успехом, что перестал стрелять, чтобы не потерять свою славу. Было желание стать таким стрелком и перестать стрелять. Но теперь мы просто обречены стать успешными, поскольку сэппуку делать как-то не очень хочется.

– А на какой базе фондирования вы планируете расти?

– Евразийский банк в силу своей консервативной политики далеко еще не исчерпал возможности внутри Казахстана. Речь идет об институциональных инвесторах, кроме того, у нас пока очень мало депозитов физических лиц. Мы планируем проведение рестайлинга. Сейчас, если вы заходите в Евразийский банк, вас встречают не девушки за welcome desk и т.д., а охранники с автоматами. Так сложилось в силу прежней стратегии. Мы будем по-настоящему открытым и дружелюбным банком.

– Но чтобы войти в пятерку, темпы роста активов должны быть весьма значительны.

– Хорошо то, что мы стартуем с относительно низкого старта. Я думаю, что лояльность к бренду появится. Мы дадим конкурентоспособные продукты по депозитам. Кроме того, у Евразийского банка далеко не исчерпан потенциал по внешним заимствованиям. Планируем в том или ином виде выйти на внешние рынки. А так как у нас в структуре пассивов очень низкая доля внешних займов, думаю, нам будут давать деньги, если мы предложим внятную стратегию развития.

К тому же активы банков в первой десятке сужаются. Они возвращают внешние займы, и у них сокращается валюта баланса. Опять же бизнес в стиле фанк – движение на противоходе. Еще год назад Евразийскому банку было вообще тяжело догонять конкурентов, у которых есть розничные сети, продукты, технологии и все прочее. А сейчас эти банки сужаются. Природа не терпит пустоты, и тот или иной игрок на это место придет. И с точки зрения населения и бизнеса – это хорошо, что появляется потенциальный сильный игрок – мы усиливаем конкуренцию и повышаем качество продукта.

[inc pk='1894' service='media']

– Возможно, эта кризисная ситуация вообще приведет к перераспределению долей на рынке.

– Да, сейчас позиции банков в первой двадцатке будут меняться. Помните, у нас было время, когда первая тройка банков контролировала 60–70% рынка, и это казалось незыблемым. Но буквально за пять лет все стало другим. Тот же Альянс Банк кардинально поменял банковскую иерархию. Приход UniCredit тоже меняет картинку.

Сейчас, когда мои коллеги не из первой десятки спрашивают мое мнение, я говорю: «Ребята, вам повезло. Потому что если бы рынки продолжили так расти еще пять лет, вы бы точно потерялись в этой гонке. Теперь у вас появился реальный шанс. Если у вас есть капитал и акционеры поддерживают вас живыми деньгами, то вы сможете развить инфраструктуру, технологии, продукты. И когда внешние рынки откроются, вы так же, как другие банки, выйдете за средствами, и вам их дадут». Во многих банках поменялись акционеры, и если менеджмент будет придерживаться агрессивной стратегии, то есть все шансы на успех. Бизнес можно сделать всегда, было бы желание, умение.

Уровень проникновения банковских продуктов не такой высокий. Я на пресс-конференции, где было примерно 50 человек, спросил: а кто брал кредиты когда-либо? Меньше половины. Это мало. Ассортимент банковских продуктов очень мало используется, только-только появляются карточки, и то больше используются зарплатные карточки.

– А иностранцы будут проявлять дальнейшую активность?

– Думаю, количество игроков на рынке будет увеличиваться, в том числе за счет прихода новых, совсем неожиданных конкурентов. Мы знаем, что одна южнокорейская компания купила долю в Банке ЦентрКредит, еще одна южнокорейская группа зарегистрировала здесь «дочку». Reiffeisen говорит о том, что если аппетиты казахстанских банков снизятся, то они тоже купят здесь банк. ВТБ объявил о том, что будет с нуля создавать в Казахстане банк.

Перемены рынка

– Как вы считаете, насколько серьезна сегодняшняя кризисная ситуация в стране?

– Мы хотели попасть в TOP-50 стран мира, хотели стать конкурентоспособной страной, хотим присутствовать на экономической карте мира – и теперь получаем результат. Это же великолепно, когда после ипотечного кризиса в США мы ощутили его влияние уже через пару часов. Это говорит о том, что мы постепенно интегрируемся. Но после того как что-то случилось, не надо бояться и вновь выстраивать железный занавес – это глупо.

Здесь нужно акцентировать внимание на том, что когда многие кричат: «Кризис, кризис!», не все берется в расчет. У наших акционеров в компаниях работает порядка 60 тысяч сотрудников – их не только не сократили, они имеют стабильный доход, у них есть постоянное место работы, и капитализация компании в Лондоне растет. Пусть это будет сырье и прочее, но мы должны четко понимать, что это тоже Казахстан. Такое же количество сотрудников в других сырьевых компаниях. Поэтому фундаментальных причин для кризиса в Казахстане нет. Есть всего лишь некая корректировка. Потому что деньги все равно в стране есть, те же сырьевые доллары будут просачиваться в экономику через посредников.

– Но пока очевидно негативное влияние на экономику.

– За полгода можем видеть только ухудшение картины, потому что разворот произойдет чуть позже. Сейчас мы видим отрицательную сторону кризиса. Да, компании сокращают сотрудников. Но если мы посмотрим структуру, кого сокращают, то увидим, что в первую очередь сократили гастарбайтеров, которые уехали в свои страны, сократилось определенное количество спекулянтов и т.д.

При бурном росте неизбежно падает качество, но что бы ты ни делал, у тебя все получается. Потому что рост маскирует все мелкие недочеты. На этой волне у нас пооткрывалась масса бутиков, аптек, парикмахерских и т.д. Эффект подражателей множился. Произошла коррекция, и все, что было неэффективным и некачественным, закрылось. И это происходит повсеместно, и слава богу. В бизнес надо вкладывать не только деньги, но и ум и душу.

Это замечательно, что сегодня на первый план выходит понятие «эффективность».

– Действительно ли что-то теперь изменится?

– Страх может сконвертироваться либо в банкротство, либо в успех. Если человек, испугавшись, начинает работать над собой, он становится сильнее.

Пока не будет сильного землетрясения, мы не узнаем, сколько домов построено правильно. Сейчас нас потрясло, и те, кто устоял, сделают совершенно другой бизнес.

Как сказал Уоррен Баффет: я не знаю, что будет через год, два или пять лет, но я знаю, что рынки восстановятся. Великая депрессия в США длилась четыре года, потом рынки восстанавливались еще 20 лет, затем рынки выросли в сотни раз. Но в этой истории обычно забываются те компании, которые закрылись в течение этих четырех лет и в последующие 20 лет. Но те, кто выжил, стали великими компаниями. Я думаю, те компании, которые останутся на рынке, будут уже новыми игроками. Это будут новые технологии, новое отношение к рискам.

Сейчас приходит новая генерация менеджеров и формируется новая среда предпринимателей, которые гораздо больше ощущают свою социальную ответственность. Развитие банка – это не только депозиты, но и кредиты. Кредиты 15 миллионам казахстанцев. Есть люди, которые уходят с рынка, а есть те, кто продолжает работать, осознавая, что это какой-то импульс экономике.

– А какие изменения происходят в целом в банковской сфере?

– Банки столкнулись, во-первых, с дефицитом ресурсов. Они были вынуждены пересмотреть свое отношение к депозитам внутри страны. Многие банки стали давать справедливые ставки по тем же депозитам. Более того, когда идет стадия роста, качество ссудного портфеля может снижаться незаметно. И когда кредитный портфель уменьшается или снижаются темпы роста, сразу проявляются проблемы. Во многих банках, несмотря на призывы регуляторов, риск-менеджмент оставался на вторых ролях. Это не потому, что мы плохие или хорошие, это нормальная практика во всем мире. Если мы почитаем Тома Вульфа, когда он описывает кризис в 80-х годах в Соединенных Штатах, тоже связанный с недвижимостью, увидим, что психология поведения банкиров везде одинаковая – что в США, что в Казахстане. Считается, что самый лучший финансист – английский, потому что они пережили несколько кризисов. Сейчас все начинают более внимательно относиться к себестоимости продукта. И уже нет такой оголтелой раздачи денег или их сбора. Практически все банки занялись реинжинирингом бизнес-процессов. Все начинают смотреть, что эффективно, а что неэффективно.

В условиях кризиса легче добиться успеха

– Банки, видимо, обращались за рубеж, потому что нельзя было обеспечивать бурный рост на ресурсах внутри страны?

– Мы должны расстаться с иллюзиями, что мы сможем вернуться к тем же темпам роста. Пора привыкнуть, что расти надо умеренно, хотя мне как агрессивному игроку это сложно.

Я своим принципам не изменю, я по-прежнему голоден до успеха

Депозитная база в Казахстане не могла и не может обеспечить те темпы роста, которые были в банковской системе. Также важна себестоимость. Одно дело поехать в Европу и у 10–100 инвесторов, проведя переговоры, занять миллиард долларов. А попробуйте собрать ту же сумму внутри страны. Для этого надо иметь огромный штат, нести большие издержки, в том числе на рекламу и пр., это все увеличивает себестоимость этих средств. Когда есть возможность экстенсивного роста, никто интенсивно развиваться не хочет.

Статьи по теме:
Международный бизнес

Интернет больших вещей

Освоение IoT в промышленности позволит компаниям совершить рывок в производительности

Спецвыпуск

Бремя управлять деньгами

Замедление экономики разводит все дальше банки и реальный сектор

Бизнес и финансы

Номер с дворецким

Карта столичных гостиниц пополнилась новым объектом

Тема недели

От чуда на Хангане — к чуду на Ишиме

Как корейский опыт повышения производительности может пригодиться Казахстану?