Миф об интеграторе

Успех внедрения IT-решений прежде всего зависит от того, насколько четко компания осознает, зачем ей нужны подобные решения и какими ресурсами она располагает для их внедрения

Миф об интеграторе

По данным компании Gartner Group, до 70% проектов внедрения ERP-систем заканчивается неудачно. Около 50% пользователей ERP-систем оценивают свои компьютерные приложения как не соответствующие поставленным целям, только около 30% руководителей оценивают внедрение ERP-систем как успешное, отмечают в свою очередь в компании Boston Consulting Group.

«Многие проблемы, приводящие к нежелательному результату внедрения, возникают на стадии выбора интегратора приложения и в течение самого процесса внедрения. Часто руководители компаний не совсем правильно оценивают процесс работы с интегратором», – считает региональный менеджер Columbus IT Алексей Павлов.

Не в компанию тендер

– С какими проблемами чаще всего сталкиваются компании при выборе интегратора?

– Давайте определимся с тем, о каком этапе мы говорим. Предположим, что мы сейчас находимся на стадии, когда уже сформирована стратегия, и понимаем, что нам нужно внедрение продукта. У нас есть определенные цели, например хотим повысить прозрачность, эффективность управления и прочее. Возможно, компания уже определилась с продуктом, хотя обычно все собирается в кучу и потом делается выбор.

И теперь мы готовимся к тендеру – нам надо выбрать интегратора.

Сначала определяется цель выбора консалтинговой компании. Затем начинается разработка стратегии выбора, подготовка документации, определение списка участников тендера и прочее – это конкретные шаги.

Какие здесь могут возникнуть проблемы? На этом этапе возможно проявление излишнего формализма при подготовке тендерной документации. Это существенно затягивает весь процесс. Нужно соблюдать здравый баланс между формальными материалами и личным общением, как минимум, при высоком уровне формализма могут возникнуть разные трактовки требований и их реализации.

– Насколько часто возникают проблемы с проведением самих тендеров?

– Может получиться, что тендер затянулся по срокам или вообще не закончился – это очень часто происходит. Как правило, клиент говорит, что есть четкий срок, например, в течение месяца надо все сделать – очень часто сроки срываются. Проект часто растягивается в больших компаниях, где очень много внутренних течений. Например, когда каждый руководитель видит картину будущего IT исходя из своего опыта работы и личных предпочтений, игнорируя общую цель компании, один говорит, я хочу такое решение, второй хочет другое и т.д. Важно в самой компании четко определить цель и донести ее до участников выбора, а также предусмотреть мотивацию сотрудников, привязать ее к показателям проекта. Растягивание тендера и процесса внедрения – это всегда дополнительные затраты ресурсов, причем не только финансовых, но и временных.

Возникают проблемы, когда на процесс выбора партнера сильное влияние оказывает политика компании или отдельные сотрудники. Необъективный выбор консалтинговой компании может привести к нежелательным результатам.

Может случиться, что тендер был проведен с минимальными затратами, а в результате возникают серьезные проблемы при внедрении. Например, когда партнер начинает уточнять объем работ, готовность компании, риски проектов и т.д. Клиент мало уделяет внимания этим важным факторам и думает, что раз он платит деньги, то больше от него ничего не требуется, сейчас кто-то придет, все расскажет и быстро сделает.

Бывает так, что уже выбрали  идеальную компанию-внедренца, но сами оказались не готовы к проекту. Нужно, чтобы компания заранее понимала, зачем ей нужно IT-решение, хватит ли у нее ресурсов и желания проводить внедрение. Потому что бывает так, что началось внедрение, клиент увидел, что это сложно, и бросил. Лучше отказываться на этапе тендера, чем на этапе внедрения, когда все готово и уже вложены деньги.

Нужен выбор

– Какие мифы мешают правильно выбрать консалтинговую компанию?

– Во-первых, существует миф, что можно и нужно найти компанию, имеющую идеально готовое коробочное решение. Нельзя. Часто клиент уверен, что сейчас придет умный парень с умной программой и научит его бизнесу – ничего подобного. Даже в рамках одной отрасли бизнес-процессы компаний отличаются так же, как люди отличаются друг от друга. Так называемые конкурентные преимущества – это те особенности, благодаря которым компания выделяется на конкурентном рынке. Поэтому стандартное решение для них придумать невозможно. Любое готовое решение нужно адаптировать под бизнес-процессы компании. Бывает так, что приходишь к клиенту, а он говорит: вот мы с моим конкурентом очень похожи, значит, мне нужно все то же самое, – это ошибка. Безусловно, в качестве платформы используют ту или иную платформу и/или проектные решения, реализованные на похожих проектах. Но и эти решения необходимо кастомизировать. Каждый бизнес имеет свои уникальные особенности, которые нужно укреплять.

Фактически нужно выбрать две-три компании, которые обладают наилучшей отраслевой экспертизой, опытом и проектными наработками, чтобы вы могли выбрать из двух-трех продуктов. При этом вы должны иметь четкий путь отбора, принцип, по которому будете отделять зерна от плевел.

Есть и другой миф о том, что выбор IT-поставщика является задачей IT-службы. И что вовлекать руководство в процесс выбора нужно только на первом и последнем этапах. Генеральный директор говорит: я не разбираюсь в функциональной системе, у меня есть айтишник, и все перекладывает на IT-подразделение, которое сидит и не совсем понимает, что нужно делать. Специалисты этого подразделения могут выбрать систему, исходя из того, как она классно администрирована, но они ничего не смогут сказать о бизнес-задачах. Внедрение, как правило, затрагивает большинство ключевых служб компании — финансы, бухгалтерию, управление продажами и закупками, склады, логистику и т.д. Даже самый гениальный IT-специалист не в состоянии заменить собой все эти службы и вникнуть во все происходящие в них процессы.

В этом случае к компании-внедренцу попадает тендерная документация, в которой отражены все требования IT-отделов: простота разработки, администрирование, каналы связи, пожелания по железу и т.д., но при этом нет ни слова о бизнесе. В результате айтишники выполняют поставленную задачу, ориентируясь на свое личное представление о системе. В выборе решения и интегратора должны принимать участие представители разных отделов компаний. Бывает другой перекос, когда в выборе участвует очень большое количество людей, которыми сложно управлять.

– Как же необходимо распределять обязанности подразделений компаний при решении вопроса о внедрении тех или иных решений?

– На самом деле нужно выделить ключевых экспертов, например, из финансового, производственного и IT-отдела. Выбрать руководителя проекта для управления процессом выбора и приведения требований к единому формату. Руководитель проекта должен обладать необходимыми полномочиями для организации управления командой.

И уже эти эксперты будут привлекать ведущих специалистов, чтобы оценить применимость той или иной системы. Более того, эти эксперты должны налаживать связь между собой. Иначе каждый будет говорить, что ему нужно, не учитывая требований остальных подразделений, и картинка никогда не срастется. Крайне важно заручиться поддержкой первого лица компании или уполномоченного лица и привлекать его для решения острых вопросов, требующих волевых решений.

– Чем это грозит?

– Игнорирование этих пунктов грозит компании в финале или на этапе внедрения оказаться в ситуации, когда результат сильно отличается от целей проекта. И представление о том, как все должно было быть, отличается от факта. Деньги, время, усилия потрачены, результата нет. И начинаем искать виноватого…

– Как нужно вести диалог с партнером, чтобы взаимодействие было конструктивным?

– Существует ошибочное представление, что можно создать тендерные документы, которые адекватно донесут до участников реальные приоритеты и задачи заказчика. Безусловно, надо подготовить документацию, описать бизнес-процессы. Но главная задача этой документации – заставить участников тендера вступить с вами во взаимодействие и уже в нем выяснить приоритеты и задачи. Самое главное – дать партнеру толчок для начала разговора. Клиент может иметь свое представление о бизнесе, а со стороны все выглядит иначе. Поэтому не надо уходить в эти дебри, надо просто начать вести диалог с партнером, чтобы он тебе задавал какие-то вопросы, а ты давал ответы. Возможно, это трудоемко – отвечать по 10 раз на одни и те же вопросы каждому партнеру, но это нужно делать. Бывает, что после дискуссий с партнерами заказчик довольно часто вынужден переформулировать для себя цели и приоритеты предполагаемого проекта.

Ищите конкурентов

– Но часто вендоры сами рекомендуют интегратора, с которым они давно взаимодействуют.

– Безусловно, к рекомендациям вендора можно и нужно прислушиваться. Но на практике довольно часто вендор называет совсем не те компании, которые являются лидерами отрасли, и не те, которые лучше всего смогут справиться с решением конкретных задач, стоящих перед заказчиком.

Будет правильнее расширить полученный список разными путями. Самый эффективный способ – узнать у компаний, рекомендованных вендором, их основных конкурентов. Можно также использовать Интернет и другие общедоступные ресурсы. В результате вы отберете две-три компании, которые подходят по определенным параметрам, например наличие штата, представительства, опыт работы по подобным проектам, сертификация, финансовая устойчивость компании и т.д. При этом не нужно слишком расширять список партнеров – это неэффективно, лучше ограничиться двумя-тремя компаниями.

– А если сразу понятно, кто из интеграторов лучший?

– Почему не стоит останавливаться на одной компании? Если у вас на этапе заключения договора или в процессе внедрения возникнут разногласия с партнером, вы можете обратиться к конкуренту. Это очень подстегнет выбранного вами партнера и даст вам возможность выбора. Если этот партнер от вас отказывается, вы не теряете времени и переходите к другой компании.

Есть еще один важный момент, когда вы определились с short-листом (две-три компании) в ходе объективного выбора и вам надо остановиться на конкретном партнере, здесь лучше выбирать уже по субъективному методу.

Перед вами три компании с примерно похожими предложениями. Я бы порекомендовал посмотреть на заинтересованность партнера в проекте. Нужно пообщаться не только с отделом продаж, где всегда все идеально, но и встретиться с руководством, с отделом технической поддержки и т.д. Нужно собрать информацию с рынка, в том числе от конкурентов. Не нужно бояться выбирать субъективно на этом этапе. Итогом вполне может быть: «Не знаю почему, но мне нравится эта компания. Они классные ребята!»

Проект – это не только бизнес-процессы и деньги, это живой организм, и в нем люди должны вместе эффективно сосуществовать. Бывают люди, с которыми комфортно работать, а бывает – нет.

Сотрудничество с победителем тендера при правильном выборе не ограничивается собственно проектом, на который он привлекается, а продолжается в течение нескольких лет. Поэтому вопрос выбора наиболее эффективного партнера становится для заказчика крайне значимым. И здесь важно не ошибиться.

Статьи по теме:
Спецвыпуск

Бремя управлять деньгами

Замедление экономики разводит все дальше банки и реальный сектор

Бизнес и финансы

Номер с дворецким

Карта столичных гостиниц пополнилась новым объектом

Тема недели

От чуда на Хангане — к чуду на Ишиме

Как корейский опыт повышения производительности может пригодиться Казахстану?

Тема недели

Доктор Производительность

Рост производительности труда — главная цель, вокруг которой можно было бы построить программу роста национальной экономики