Кристаллизация эффективности

По мнению президента Astana Group Нурлана Смагулова, у казахстанского автомобильного ретейла огромный потенциал. Чтобы раскрыть его, нужно научиться вести бизнес по мировым стандартам

Кристаллизация эффективности

На протяжении последних лет автодилеры ежегодно удваивали объемы продаж. Участники рынка рассчитывали, что в нынешнем году будет качественный скачок – развитие банковского потребкредитования заставит покупателя отвернуться от «серого» рынка и сделать выбор в пользу новых машин, поставляемых официальными дилерами крупнейших мировых производителей. Но скачка не случилось – наоборот, продажи упали. Развивать бизнес, используя старые, привычные для казахстанского ретейла лекала, стало невозможным. По мнению Нурлана Смагулова, президента группы компаний Astana Group (в нее входит крупнейший автодилер РК Astana Motors), необходимо учиться вести бизнес по мировым стандартам – делать компании прозрачными и понятными для инвестора, внедрять корпоративные принципы управления. Перестройка бизнеса, вероятнее всего, окажется болезненной для участников рынка, но без нее не обойтись.

«Никого не резали»

– Нурлан Эркебуланович, представители, пожалуй, всех отраслей экономики последние месяцы жалуются на снижение спроса. Как, по вашим данным, в нынешнем году изменилась ситуация на рынке продаж автомобилей?

– Действительно, спрос уменьшился. В последние пять лет ежегодный рост казахстанского автомобильного ретейла составлял 50–70%. Я думаю, многие лукавят, говоря, что кризис их не коснулся. На сегодня рынок в целом показывает падение на 10–15% по сравнению с прошлым годом.

– Как ваша компания реагирует на изменение ситуации в экономике?

– Динамика наших продаж, безусловно, связана с трудностями в экономике страны. В условиях кризиса начинаем переходить от экстенсивного развития к интенсивному. Смотрим, где можно повысить рентабельность за счет сокращения затрат. Повышаем объемы сервисных работ, наращиваем доходы от продажи запчастей. В прошлые годы около 90–95% доходов приходилось на продажи новых машин, а сейчас структура прибыли меняется. В нашей компании уже 30–40% доходов формируют сервис и запасные части. Мы собираемся и дальше увеличивать эти сегменты, чтобы сбалансировать наши доходы.

– Персонал сокращаете?

– Пока мы не собираемся сокращать штат. Это крайняя мера, которая негативно сказывается на настроениях команды. Мы не стали «резать» зарплаты, не тронули ни фронт-офис, ни бэк-офис. Но мы, к примеру, сократили объем выхода нашей рекламы – это естественный шаг при снижении объема продаж.

Кризис – это не тупик. Мы рассматриваем его как историческую данность, которую надо пройти. И компания, пройдя кризис, кристаллизуется в менеджменте, финансовых показателях, в оптимизации бизнес-процессов.

Но сегодня время испытаний, и мы воспринимаем это нормально. Считаем, что ситуация стабилизируется и, по оптимистичным оценкам, осенью начнется подъем на рынке. Поэтому надеемся, что к концу года увеличим объемы продаж и продадим не меньше машин, чем в 2007-м.

Разбег, прыжок…

– Вы ожидаете, что после кризиса рынок восстановит свои темпы роста?

– Мы не только ожидаем этого, а считаем, что казахстанский ретейл находится перед большим прыжком.

Казахстан импортирует 300 тысяч автомобилей в год. На тысячу человек в РК приходится около 145 автомобилей. Это неплохо – близко к уровню России и больше, чем в Украине. Но самое главное – структура продаж. Если в Украине и России новые автомобили в импорте составляют 60–80 процентов, то в Казахстане – лишь 10. С учетом «серых» дилеров и российских автомобилей – 15–20 процентов. Так что качественно казахстанский ретейл еще не раскрыл свой потенциал.

При этом он быстро растет. Наша компания пять лет назад продавала в год 500 машин, четыре года назад – тысячу, а год назад мы продали 11 тысяч машин. В планах на этот год у нас стояла цифра в 20 тысяч автомобилей. На мой взгляд, у казахстанского ретейла огромный потенциал.

– Если я правильно понимаю, прыжок, о котором вы говорите, будет связан с развитием рынка потребительского кредитования?

– Да. В развитых странах никто не покупает машины за наличные, там даже состоятельные люди приобретают автомобиль в кредит. У нас наоборот – продажи в кредит составляют всего порядка 16–18 процентов, остальное – за наличные средства. Почему? Сложности в оформлении кредитов, высокие требования по залогам и прочие факторы. Лишь в прошлом году мы увидели, что за клиента начинается конкуренция, когда в наших автоцентрах присутствовал не один, а три банка, и тогда многие банки пошли на снижение требований к заемщику. Сегодня некоторые банки свернули автокредитование, другие выдают кредиты, но сложностей в их оформлении только добавилось.

Место казахстанских банков в автокредитовании могут занять иностранцы. В России сами производители – Toyota, Nissan, BMW открывают отделения банков и напрямую кредитуют покупателя. Мы тоже ведем подобные переговоры. Мы знаем, что Nissan в 2009 году выйдет на наш рынок со своими кредитами, BMW – к концу этого года, и Toyota тоже собирается.

Еще один источник роста рынка – изменение законодательства. В России машины старше 7 лет облагаются акцизом. Потому что они портят экологию и создают места повышенной опасности на дорогах. Государство там вообще не заинтересовано во ввозе металлолома. В Украине ввели серьезные ограничения для такой техники, а у нас никаких ограничений нет. Старые, подчас небезопасные автомобили завозятся в Казахстан за сущие копейки, а это – урон для нашей и без того хрупкой экологии и безопасности на дорогах.

– Если казахстанскому покупателю нужны дешевые машины, может быть, у вас увеличилась доля продаж автомобилей из низких ценовых сегментов?

– Нет, покупатели дешевых машин приходят на автобарахолки. А у нас в Astana Motors структура продаж осталась прежней. Лидируют, как и раньше, внедорожники и класс «С». Как это ни парадоксально, но на первом месте по продажам стоит Toyota Land Cruiser 200 стоимостью 84 тысячи долларов.

А более дешевые автомобили пока в аутсайдерах. Хотя мы завозим недорогие автомобили (11–13 тысяч долларов) и делаем по ним специальные программы. Конечно, выгоднее продавать более дорогие машины. Но мы понимаем, что этот сегмент всегда будет меньше, чем сегмент автомобилей эконом-класса. Будущее за средним сегментом – малолитражками, классом «B», «C», и мы хотим увеличить количество таких покупателей. За последние годы нам удалось это сделать, и сегодня сегмент эконом-класса составляет порядка 40% в структуре продаж автомобилей.

Партнер познается в беде

[inc pk='1878' service='media']

– Изменились ли во время кризиса ваши отношения с производителями машин? Может быть, они предоставляют вам какие-то преференции, дают скидки на машины?

– За последнее время нас посетили все без исключения производители. Мы показали, что кризис в Казахстане несколько отличается от кризиса в России, Украине или Азербайджане.

И во всех случаях мы нашли поддержку. Нам дали скидки – заводы пошли на снижение рентабельности, и это позволило нам запустить различные акции по распродаже машин.

Каждый из производителей, с которыми мы работаем, имеет историю в несколько десятилетий. У них достаточно опыта, чтобы с пониманием относиться к проблемам нашей экономики. Более того, они все сами проходили через кризисы – от Германии до Юго-Восточной Азии и Японии.

– Насколько охотно производители соглашаются на открытие мультибрендовых автосалонов?

– В Алматы и Астане монобрендовые салоны оправданны и окупаемы. Так, к примеру, сейчас мы ведем строительство целого комплекса таких автоцентров в столице Казахстана.

Мы хотим стать прозрачной и понятной компанией и не хотим, чтобы инвесторы нас боялись

Что касается других регионов, то малая численность населения наших городов не позволяет строить там монобрендовые автоцентры – это не окупится. Поэтому мы делаем мультибрендовые. Работаем с производителями, убеждаем их в необходимости мультибрендовых салонов. Кого-то убедили, с кем-то еще находимся в стадии переговоров.

Продолжаем строить автоцентры, делая основной упор как раз на мультибрендовые в регионах. Буквально 16 мая мы открыли мультибрендовый центр в Шымкенте. Приступаем к строительству автоцентра в Актобе, есть планы по строительству в Атырау, в других городах.

Баланс объемов продаж смещается в пользу регионального покупателя. Раньше в Алматы продавалось 90% машин, сейчас – всего около 50%.

Будь прозрачнее – и к тебе потянутся

– Каким образом вы привлекаете финансовые ресурсы для строительства новых центров? Сколько в целом средств рассчитываете вложить в развитие компании и откуда эти средства возьмутся?

– 40% – собственные ресурсы, остальное – привлеченные. Мы всегда брали деньги в казахстанских банках. Но кредиты подорожали с 11% в прошлом году до 16–18% в нынешнем. Я не понимаю, как можно брать деньги под такой процент и после этого успешно развиваться.

Между тем намереваемся инвестировать более 80 миллионов долларов в течение пяти лет, и в этом году уже вложили более 10 миллионов долларов. Компании необходимо развиваться дальше, выходить на новые ступени развития. И сегодня в наших планах – вывод компании на IPO (первичное размещение акций). Будем приглашать инвесторов для развития дилерской сети и дальнейшего развития компании.

– Вы рассматриваете только зарубежные площадки или возможно размещение и в Казахстане?

– Если кто-то из казахстанских инвесторов захочет купить наши бумаги – почему нет? Сейчас купить акции на Лондонской бирже для казахстанцев никаких проблем не составляет. Даешь задание брокеру – и все. К тому же зарубежные площадки предоставляют лучшую ликвидность, позволяют привлечь значительно больше средств для развития и, что более важно,  точнее отразить рыночную стоимость компании.

– Почему был выбран именно механизм IPO – не облигации, не кредиты зарубежных банков?

– Российские кредиты тоже недешевые. А на Западе нам сложно взять деньги – у нас пока нет аудированной отчетности по международным стандартам (МСФО).

Вообще IPO не самоцель. Важнее пройти этап подготовки к IPO. Возможно, после этого решим, что будет выгоднее разместить евробонды. Но в любом случае сначала нужно стать понятным для инвестора. Когда понимают твою структуру собственности, методы управления компанией, когда твои финансовые потоки аудированы, тебе охотнее доверяют свои деньги.

Мы хотим стать прозрачной и понятной компанией. И не хотим, чтобы инвесторы нас боялись. Пока в Казахстане среди ретейлеров не было ни одного случая выхода на IPO. Почему? Потому что казахстанский ретейл непрозрачен. Собственники зачастую неизвестны. Компании могут делать хорошие PR-акции, но я не знаю среди ретейлерских компаний публичных в западном понимании.

Коллеги нам говорят, что выходить на IPO в момент кризиса – это недооценить активы компании. У меня на этот счет собственное мнение. Может быть, мы себя не очень дорого продадим. Но получим дополнительные средства инвесторов и сможем увеличить свою стоимость, а с течением времени удвоить и, может быть, даже удесятерить ее.

– Как бы вы сейчас оценили стоимость Astana Motors?

– Я пока не буду называть эту сумму – ее попросту нет. Мы пригласили инвестиционных банкиров, подписали с ними меморандум, у нас работают аудиторы. Финансовые показатели компании будут готовы к сентябрю – октябрю этого года. Я думаю, когда это произойдет, рынок положительно оценит компанию после правильной подготовки.

– Будет размещаться только Astana Motors или вся Astana Group?

– Пока только Astana Motors. Это альма-матер Astana Group, самая известная наша компания. Если процесс IPO будет удачным, то мы, возможно, выведем на публичное размещение и другие подразделения. Но пока такой задачи не стоит. Нам важно поднять наш автомобильный ретейл.

Предпочтение – нашим

– Временные сроки выхода на IPO?

– Надеюсь, за полгода компания пройдет этап пред-IPO – этап проверок, перехода на международные стандарты работы, в том числе бухгалтерского учета – и в 2009 году начнет размещаться. Может быть, II–III квартал – если ситуация на международных рынках капитала будет более благоприятная.

Но еще раз хочу подчеркнуть, что для нас пред-IPO даже важнее, чем само IPO. В период подготовки к выходу на фондовые рынки мы станем более прозрачны, оптимизируем структуру компании, сформируем независимый совет директоров. Пройдем проверку авторитетными зарубежными экспертами, перейдем на МСФО, введем корпоративное управление компанией. Уже пригласили новых финансовых менеджеров – в том числе на аутсорсинге. Зададим новый уровень развития, в конце концов. Мы хотим стать нормальной международной компанией, считаем, что пора – мы уже не маленькие.

Чтобы добиться этого, нужны определенные процедуры. Это не всегда приятные «прививки», но они необходимы. Например, мы создали у себя специальный департамент ERP. Все рабочие процессы будут переведены в электронный формат – и бухгалтерия, и маркетинг, и логистика.

– Поставщика системы ERP вы уже выбрали? Интегратора?

– Да, мы купили продукт Oracle JD Edwards EnterpriseOne и сейчас внедряем. По интегратору ведем переговоры с представителями международных компаний.

Должен признаться, что знаю много попыток внедрения ERP, которые закончились неудачей, а люди потеряли миллионы долларов. Или средний менеджмент заблокировал, или задача была неправильно поставлена. Или в некоторых случаях исполнители не довели это дело до конца. В общем, почти не слышно про успешные случаи внедрения ERP в Казахстане.

Поэтому идем на какой-то риск. Может быть, мы потеряем два-три миллиона долларов, но приобретем опыт. Я в своей жизни пришел к выводу, что даром опыт не дается – только за собственные деньги. За чужой счет почему-то никак не получается.

– Компании часто ставят ERP-системы, но не отдают себе отчета, что им придется после этого менять какие-то бизнес-процессы в компании.

– Да, нам тоже придется многое поменять, но мы хотим жить по мировым стандартам. Раньше в Казахстане была востребована авторитарная модель управления бизнесом. Но время проходит, и сейчас период глобализации, интегрирования в мировые процессы. И я, как собственник, принял решение внедрять принципы корпоративного управления, приглашать профессиональных управленцев. Не принимать решения интуитивно, а полагаться на профессионалов. Когда все будет понятно и прописано, тогда будет проще анализировать и улучшать.

– Будете набирать специалистов в Казахстане или за рубежом?

– Профессиональный управленец – это не национальность, а навыки. Мы уже набрали несколько новых менеджеров. Ни один из них не является экспатом, но они все работали в западных компаниях, у них отличный опыт. Экспатов берем, но на узкие места, где нужны специфические знания. И на определенной фазе реализации проекта на его место берется местный специалист. Сейчас на родину возвращаются казахстанцы, имеющие опыт работы в западных компаниях в течение десятилетий. У них есть уникальный опыт и знание местной специфики – фантастическое сочетание!

Статьи по теме:
Спецвыпуск

Бремя управлять деньгами

Замедление экономики разводит все дальше банки и реальный сектор

Бизнес и финансы

Номер с дворецким

Карта столичных гостиниц пополнилась новым объектом

Тема недели

От чуда на Хангане — к чуду на Ишиме

Как корейский опыт повышения производительности может пригодиться Казахстану?

Тема недели

Доктор Производительность

Рост производительности труда — главная цель, вокруг которой можно было бы построить программу роста национальной экономики