Слишком человеческий бизнес

По мнению главы компании «Оптовый клуб» Берика Тапишева, никакого кризиса в ретейле нет, главное – умело подстраиваться под требования рынка и сокращать издержки, прежде всего убирая человеческий фактор

Слишком человеческий бизнес

Несмотря на общую тенденцию снижения покупательской способности населения, ретейл продолжает развиваться. И для того, чтобы завоевать потребителя, предпринимателям приходится применять новые для Казахстана технологии работы ретейла. Одна из них – оптомаркеты «Арзан» управляющей компании «Оптовый клуб», входящей в холдинг Raimbek Group. Хотя строительство оптомаркетов в Казахстане компания начала еще до кризиса, по мнению ее генерального директора Берика Тапишева, в новых условиях торговые учреждения такого типа оказались как нельзя кстати, позволив снизить издержки и повысить эффективность бизнеса. Г-н Тапишев считает, что применение современных технологий позволяет казахстанскому ретейлу нивелировать негативное влияние макроэкономического кризиса.

Делегируй и властвуй

– Ваша компания сделала ставку на формат оптомаркетов. Что это за формат, откуда он к нам пришел?

– Сразу скажу, в реальности жесткой системы разделения торговых форматов (гипермаркеты, супермаркеты, дискаунтеры и т.д. – «ЭК») не существует. В каждой стране предприниматели, ориентируясь на своих потребителей, открывают подходящие для себя виды торговых точек. Формат «оптомаркет» придумали мы сами, и пока раскручиваем его только на территории Казахстана. Надеюсь, что в будущем подобные объекты будут работать и в других странах Средней Азии.

Оптомаркет – это нечто смешанное между гипермаркетом и Cash and Carry (C&C). Гипермаркеты очень распространены в Европе. Это формат открытой розничной торговли для любого жителя города, страны. Каждый желающий может купить там то, что захочет. Cash and Carry, напротив, закрытый оптовый магазин, он работает только с представителями бизнеса. Весь товар реализуется исключительно оптом. Ярким представителем формата C&C является сеть Metro, но не нужно путать – она не имеет ничего общего с той сетью C&C, которая представлена у нас. Сеть Metro – закрытый магазин, вход туда осуществляется только по специальным картам.

Мы решили создать магазин как для представителей малого и среднего бизнеса, так и для розничных покупателей. Таким образом, наш оптомаркет вобрал в себя как характеристики гипермаркета (большие площади, работа с розницей), так и основу формата Cash and Carry (работа в секторе «бизнес для бизнеса» – B2B).

– Как вы пришли к мысли создания именно такого магазина?

– Казахстанский рынок ретейла мы изучаем с 2004 года. Начали с регионов, не рискуя сразу продвигаться в Алматы. Мы понимали – для того, чтобы работать тут, необходим большой опыт. Три года изучали рынок, прописывали стандарты, формировали команду людей, которая может работать в таком формате. Наш пилотный проект оптомаркета был построен в Усть-Каменогорске, год мы его тестировали, многое поменяли. Именно в это время родилась идея двух ценовых категорий для двух типов покупателей: оптовиков и розничных клиентов. Если вы покупаете товар оптом (от одной упаковки), независимо от того, кем являетесь – владельцем магазина, закупающим товар, или обычным жителем города, покупающим продукты домой, вам посчитают товар по оптовой цене.

– Вы работаете по всему Казахстану, не трудно ли управлять такой сложной системой из одного города – Алматы?

– У любой компании существует два вида процессов: внутренние, которые касаются внутренних отношений между отделами, и внешние – клиенты, потребители, поставщики. Все, что касается внутренних процедур, мы централизовали. Как управляющая компания контролируем все внутренние процессы – финансы, товародвижение, заказы и т.д. Внешние процедуры – работа с клиентами, выбор поставщиков – решаются на местах. Это обусловлено принципиальными различиями в структуре потребления, ментальностью населения. В Усть-Каменогорске нет газа, и приходится готовить на электрических плитах. Там хорошо распродаются товары быстрого приготовления – лапша типа «Ролтона». Из мяса предпочтение отдается курице, так как ее очень быстро готовить. Еще одно любопытное наблюдение: когда мы только открыли первый оптомаркет в Усть-Каменогорске, многие небольшие производства были закрыты, и в городе практически не было колбасы. Мы привлекли технологов по производству из Алматы, поставили мобильное колбасное производство, выпустили первую партию колбасы, но продажи не пошли. Когда стали разбираться, покупатели единодушно сказали, что у нас в колбасе нет мяса. Выяснилось, что специалисты делали колбасу, ориентируясь на алматинский рынок, вкуса мяса в нашей колбасе было меньше того, к чему привыкли устькаменогорцы. И этого технологи не учли.

Другой пример: на юге Казахстана семьи не так состоятельны, но часто ходят в гости друг к другу. Там продажи №1 – конфеты, печенье, восточные сладости. При этом продажа алкоголя минимальная. Местный персонал лучше алматинцев знает, как строить отношения с потребителями. Поэтому мы вынуждены делегировать эти полномочия им.

Вечная колбаса

– Как кризис повлиял на ваши планы и вообще на продажи?

– Я не верю в то, что кризис сильно снизил потребление как в отношении продуктов питания, так и в нон-фуде. В моем понимании вопрос о кризисе – такой же, как о сезонности рынка. У нас была очень интересная встреча с коллегами из Украины. Я им долго пытался доказать, что к осени продажи падают. Ну вот, к примеру, в это время у нас идет падение продаж из-за спада в потреблении напитков. Они посмеялись и говорят: «Какая глупость! А что стало продаваться?» Действительно, выросли продажи в других сегментах. Да, сейчас у нас хуже стали продаваться дорогие продукты, но от того, что человек перешел с дорогой колбасы на более дешевую, он не перестал покупать колбасу вообще. Таким образом, произошло перераспределение потребления от дорогих к более недорогим товарам.

Понятно, что все слова о сезонности, кризисе – это пустые отговорки. Просто внешняя среда меняется, и компания тоже должна измениться и понять потребности клиента. Чтобы сейчас завоевать рынок, необходима очень продуманная оптимизация всех бизнес-процессов.

– Что вы вкладываете в это понятие?

– Философию компании, которая заключается лишь в одном словосочетании – «операционное совершенство». Мы максимально сокращаем затраты, но лишь до того уровня, чтобы не потерять в качестве обслуживания. Вы видели наши торговые залы и огромные стеллажи. Люди смотрят на них, как на какое-то новшество. На самом деле расчет прост. Когда я строю магазин, я его отапливаю, освещаю. Если у меня есть склад – это дополнительная площадь, соответственно, и затраты. Если я использую высоту в магазине, этих расходов нет. То есть у нас склад и торговый зал совмещены. Все товары хранятся непосредственно в местах продажи. Место приема товаров у нас занимает минимальную площадь. Получается, мы сэкономили на строительстве этой площади, на сумме кредита и процентах, оплачиваемых банку, на обслуживающем персонале.

На многих торговых объектах почти 50% территории занимают склады. И бывает так, что мы забыли какой-то товар на складе в углу, никто этого не видит, не знает. Потребитель приходит в магазин, этого товара на полке нет. Теряем и мы, и покупатель. Безусловно, можно прописать процедуры, набрать кучу персонала, одного посадить контролировать. Но лучше, чтобы была упрощенная система, которую можно контролировать и без людей.

Деньги в колбе

– Каким образом можно убрать людей в ретейле?

– Все системы распределения, которые завязаны на людях – торговых представителях, продавцах, стоят денег. Раньше сотрудник обходился в 50–70 долларов в неделю, затем в 200. Сейчас хороший торговый представитель стоит значительно больше. В свое время компании могли работать за 5–10% надбавки. И им этой прибыли было достаточно. Сегодня так работать у них не получается. Наценка выросла до 20%. Причина в том, что в цепочке доставки товара посредников слишком много. И каждый из них получает все больше денег. Если система распределения товаров построена по данной схеме, то стоимость такого распределения будет очень велика. И с каждым годом ее размер будет увеличиваться.

Но при этом есть одна вещь, которая дешевеет, – это технологии. Раньше линия по производству соков стоила полмиллиона долларов. И 10 лет назад это были большие деньги. Сегодня стоимость денег намного уменьшилась, и эта сумма стала более доступной. Если вы выстраиваете систему распределения, завязанную на технологиях, то сначала это кажется дорогим удовольствием, но в конечном итоге она позволяет удешевить продукт для потребителя, а он является конечным звеном в системе распределения. И, разумеется, он выберет товар, который обойдется ему дешевле.

Невысокие цены в наших магазинах мы можем позволить из-за того, что не делаем лишних затрат. К примеру, бывало, что вы приходите в обычный магазин, там пять касс. А работают лишь две. Знакомая картина, да?

– Разумеется…

– По системе безопасности кассир не имеет права работать с полным ящиком денег. Есть риски ограбления, он вынужден инкассироваться. Для этого нужно снять кассу, уйти в отдельную комнату и сдать эту наличность старшему кассиру. Но раз кассир отошел от кассы, он идет в туалет, покурит и так далее. Таким образом, отсутствует 10–15 минут. Чтобы этого не было, нужно прописывать бизнес-процесс, какое время кассир может отлучиться и с какой периодичностью. Но при этом нужно нанимать сотрудника, который будет это контролировать. А это дополнительные затраты, гораздо проще немного потратиться на технологии. В банковской системе успешно работает пневмопочта, которая обеспечивает инкассацию прямо на рабочем месте, мы тоже ее используем. Когда касса наполняется, кассир берет наличность, складывает ее и чеки в колбу. Около каждой кассы есть труба под давлением, по которой кассир отправляет колбу в кассовую комнату. Система наподобие пневмопочты. Тем самым мы позволяем поднять производительность кассовых узлов именно в то время, когда в зале много людей.

[inc pk='1817' service='media']

– Есть ли какие-то другие изменения организационного характера, по сравнению с обычной бизнес-практикой?

– Конечно. Возьмем, например, бухгалтерию. Во многих компаниях ревизию проводит отдел бухгалтерии. Главный результат для нас – не только найти недостачу, а понять, почему она возникла, не наказать людей, а предотвратить ее в будущем. Здесь нужны не только бухгалтеры, которые учтут недостачу, но и специалисты, которые проследят весь путь от начала появления товара до его исчезновения, чтобы все могли работать и не беспокоиться насчет потерь в будущем. Сотрудники контрольно-ревизионного отдела анализируют работу, делают выводы и потом предлагают меры.

– То есть получается, совмещают качества аудитора и кризис-менеджера?

– Да. И эта система касается не только товара. Такая же система в отношении потери сотрудников. Если люди уходят из компании, это означает, что компания потеряет время и деньги на восстановление персонала. Нужно найти нового сотрудника, обучить его, он должен пройти период адаптации.

Мотивирует главный

– Текучесть кадров – большая проблема?

– Да, сейчас одна из самых серьезных. Все меньше и меньше людей, которые хотят работать в ретейле. Раньше в сетях работали более квалифицированные кадры. А сейчас? В большинстве своем – регионалы с очень низким уровнем образования, зачастую не знающие русского языка. Квалифицированных продавцов, кассиров в области ретейла практически не осталось. А знаете, в чем основная причина, почему люди уходят из ретейла?

Кассир – это человек, который всегда принимает на себя всю эмоциональную нагрузку от клиента: все недовольства или радости, или «выплеск» накалившейся за рабочий день эмоции. А кроме этого он должен основную функцию выполнять: правильно рассчитать покупателя. Вы знаете, сколько кассиру ежедневно приходится выслушивать упреков? Утром клиент приходит невыспавшийся, вечером усталый и нервный и все в таком роде. Конечно, это не каждый покупатель, их примерно три-четыре человека из ста. Представляете, какие должны быть нервы у человека, чтобы проработать на этой должности год-два? Да ни за какую зарплату…

– Как стараетесь мотивировать сотрудников?

– Самое главное – каждый руководитель отдела занимается мотивацией. Сегодня одним из важнейших факторов для персонала являются не условия работы, не что-то еще, а человек, который является его руководителем. Если, простите, начальник идиот, сотрудник уходит из компании. Если руководитель печется о своих сотрудниках, он сам найдет методы мотивации. Ведь кому-то важно комфортное рабочее место, кому-то деньги.

Еще одна причина текучки – к нам приходят не для того, чтобы работать продавцом, а для того, чтобы пересидеть «неудачный период». Сейчас у нас работают в основном те, кому пока не удалось найти «нормальную» работу. И мой прогноз таков, что ситуация с персоналом будет ухудшаться. Пройдет год-два, и мы будем вынуждены принимать сотрудников из сопредельных стран, которые не всегда знают и казахский язык. Поэтому мы стремимся привнести такие технологии, которые позволят нам отказаться от персонала вообще.

– Какие, например?

– В ближайшее время хотим в пилотном проекте внедрить кассы без кассиров, где покупатель будет все оплачивать самостоятельно. Посмотрим, если эта система пойдет, то будем ее внедрять дальше. Нет – будем искать другие технологии. Еще одно планируемое нововведение – электронные ценники, которые позволят убрать сотрудников из зала.

– Покупатели не жалуются на нехватку продавцов?

– Нас часто обвиняют в том, что в нашем торговом зале очень мало персонала. Да, это так. Большинство наших сотрудников работает на приемке товара, на производстве. У нас 120 кассиров, работающих в четыре смены. Но здесь мы не собираемся ничего менять. Оптомаркет – это в первую очередь магазин самообслуживания, где все рассчитано именно на это. Пока наши соотечественники еще не очень привыкли сами себя обслуживать, но, я думаю, постепенно мы к этому придем.

Фото: Азиз Мамиров

Статьи по теме:
Международный бизнес

Интернет больших вещей

Освоение IoT в промышленности позволит компаниям совершить рывок в производительности

Спецвыпуск

Бремя управлять деньгами

Замедление экономики разводит все дальше банки и реальный сектор

Бизнес и финансы

Номер с дворецким

Карта столичных гостиниц пополнилась новым объектом

Тема недели

От чуда на Хангане — к чуду на Ишиме

Как корейский опыт повышения производительности может пригодиться Казахстану?