Безумно тяжело, безумно интересно

По мнению Кайрата Мажибаева, бизнесу в период кризиса поможет ставка на кэш, а экономике в целом – развитие конкуренции и стимулирование потребительской активности

Безумно тяжело, безумно интересно

Уходящий год выдался тяжелым для делового сообщества. Крайне нестабильная и непредсказуемая ситуация на рынках, ухудшение конъюнктуры едва ли не во всех инвестиционно привлекательных секторах экономики поставили их в очень сложные условия. Одни игроки предпочли свернуть свой бизнес или серьезно сократить объемы работы. Другие уходят в кэш. Третьи рассчитывают на государственную поддержку. Но есть и четвертый путь (причем не исключающий вышеперечисленных) – снижая издержки и оптимизируя структуру компаний, повышать эффективность своего бизнеса. Эта стратегия подразумевает гибкое реагирование на изменение ситуации на рынке, отказ от догм и готовность в любой момент изменить привычные методы работы. Президент группы компаний Resmi Кайрат Мажибаев исповедует именно такой подход и считает, что главное сегодня – делать упор на эффективность, рост производительности труда на всех уровнях экономики, начиная от непосредственных производителей и заканчивая органами государственной власти.

Мы понимаем, нас понимают…

– Кайрат, в своем интервью нашему журналу три года назад вы говорили, что делаете ставку на прозрачный бизнес. Сейчас, в эпоху, когда почти у всех дела идут не слишком хорошо, этот подход по-прежнему актуален?

– То есть имеет ли сейчас смысл в открытую демонстрировать возможные убытки периода и отсутствие роста, говорить о внутренних проблемах? Мне кажется, что для тех, кто работает «в долгую», имеет. Понимаете, когда мы говорим о транспарентности, об investors relationship (отношения с инвесторами. – «ЭК»), то на самом деле говорим о долгосрочных задачах и целях. Весь вопрос в том, как ты управляешь бизнесом в целом, выстраиваешь коммуникации с теми, кто тебе интересен.

Говоря коротко, прозрачность – это оружие. Оно позволяет твоим кредиторам, партнерам разделять участников рынка на неуспешных и успешных. Условия работы и требования к компаниям меняются. Сейчас мы не можем показывать тот же рост, тот же performance (производительность. – «ЭК»), что и два года назад – рынок изменился. Это всем понятно. Но когда наши партнеры видят, что мы не прячем угрозы с рынка и возможные проблемы, что мы работаем над ними, они начинают понимать наши измененные стратегии. Как минимум, нам начинают доверять.

– Тогда скажите честно, как изменились ваши показатели?

– В нашей группе на 2008 год мы планировали рост около тридцати процентов с плюсом. Получился же single digit growth – рост в одну, а не две цифры. Около девяти процентов. Но мы сохранили рост доходности – она выросла против прошлого года на 20 процентов.

Вы скажете: ребята, а если дела пойдут совсем нехорошо, будете ли вы дальше открыто говорить, что происходит? Я думаю, будем. Потому что уверены: у нас дела будут идти не так плохо, как могли бы в условиях кризиса. Мы разрабатываем стресс-тесты на каждый период. Моделируем ситуацию: цены упали на 20 процентов, продажи упали на 50 процентов – сможем ли мы в этих условиях обеспечить кэшем (наличностью) потребности следующего периода по обязательствам, по ставке интересов, оплатить поставки поставщикам и так далее. Интегрируем стресс-тесты в наши квартальные, годовые инициативы. Фактически это позволяет нам удерживать приемлемые показатели работы.

– По вашим ощущениям, такая стратегия доминирует на рынке или вы тут «белая ворона»?

– Честно говоря, не знаю. Если говорить про компании, аналогичные нашей – а мы в последние два года все больше приближаемся к формату инвестиционной группы, – то да. Я считаю, что за последние три-четыре года инвесткомпаниями был сделан большой скачок в развитии: в части прозрачности, корпоративного управления, организационной эффективности или, по крайней мере, определения инвестиционных приоритетов.

Но если мы говорим о конкретных секторах экономики, то там все неоднозначно. Компании начали формировать кредитные истории, показывать все более прозрачную бухгалтерию, выстраивать все более прозрачные отношения с поставщиками, клиентами, собственным персоналом – и тут их накрыл кризис. Я не уверен, что большинство продолжит этот путь в ближайшие два-три года. Скорее всего, среди основных мер по оптимизации расходов, эффективности многие, особенно из малого и среднего бизнеса, предпочтут переход в нетранспарентную среду.

Да здравствует король

– Если вы не боретесь с кризисом посредством сокрытия доходов, то как вы с ним боретесь?

[inc pk='1796' service='media']

– Самое главное сейчас – это понимать, насколько важен кэш. Просто потому что «сash is a king» («кэш – это король». – «ЭК»). Нужно планировать кэш, быть очень чувствительным к нему. Раньше были более важны другие индикаторы, и мы следили за ростом и долей рынка, за прибылями и убытками. Теперь – за оборотным капиталом и ликвидностью, за тем, сколько кэша генерируется и куда мы его отправляем. Это теперь является платформой для того же роста.

Также очень важно реструктурировать свои обязательства. Удлинить их и удешевить настолько, насколько это возможно. Ты можешь быть super performing (сверхпроизводительным. – «ЭК»), демонстрировать отличные результаты и рост, даже генерировать очень много кэша и прибыли. Но если ты имеешь короткие обязательства, ты будешь непонятым гением.

Третье. Раньше мы должны были и расти, и зарабатывать. Сейчас, в условиях падающего рынка, смотрим именно на прибыльность. Это очень важно. В угоду росту не будем жертвовать прибылью, особенно кэшем. Он дает возможность расширить операционное пространство, быть более гибким. За кэш многое можно купить и гораздо дешевле. Рефинансировать свои долги. Пригласить лучшие на рынке таланты.

И еще один важный момент, на который почему-то мало обращают внимания. С начала 90-х все говорят об инвестициях. Но никто не говорит о системных дивестициях, о выходах из бизнеса. Получается, что мэйнстримеры – основное количество – должны только создавать, покупать и развивать, но ничего не продавать. Но это противоречит логике бизнеса, тем более в кризис. У нас есть дивестиционная программа. Именно программа. Сейчас продаем активы и бизнесы, которые не являются ключевыми для нас. Или являются новыми, где мы не успели сформировать необходимые компетенции. Сегодня, если честно, не так уж важно, какова будет норма прибыли – 20 процентов годовых или 50. Очень важно получить достаточно кэша. Пусть это будет 20 процентов годовых – но вовремя, сейчас. Наполнение реального кэша, так сказать, более очевидное.

Что же касается приобретений, то мы рассматриваем варианты по поглощениям только в рамках консолидационных программ у существующих бизнесов. На тех рынках, где мы являемся вторыми или первыми номерами.

Теперь по cost’ам – расходам и капиталовложениям. Если сам рынок не растущий, а наша доля рынка стремится вверх, мы должны сделать так, чтобы мощности или capacities компаний очень близко соответствовали новым реалиям. Что мы делаем? Мы очень четко планируем, что нам нужно централизовать, а что вывести в аутсорсинг. Вместо капитальных вложений более эффективно используем текущие производственные мощности или отдаем производство наших товаров на аутсорсинг.

Есть категории рынков, на которых наши продажи продолжают расти, показывая 25–40 процентов прироста. Например, чай. И нам необходимо было по нашей программе в 2008 году закупить недешевое оборудование. Но вместо этого мы заключаем контракт на производство продукции для нас с зарубежным или местным производителем. Получили увеличение себестоимости, но оно в нынешних условиях, можно сказать, косметическое. Зато у нас не связывается кэш на необоротные активы и используются все возможности для повышения общей прибыльности.

– А можно конкретный пример централизации бизнеса?

– У нас есть компания RG Brands, занимающаяся продуктами питания. Для нее построили серьезный производственно-логистический комплекс. Все будет централизовано и сведено в одно место – тепло, электроэнергия, пар, производственные мощности, склады, оргструктура… За счет этого планируется прямое сокращение расходов, надеемся серьезно поднять и производительность труда. Это вообще большая проблема для Казахстана – рост зарплат и стоимости ключевых ресурсов в разы опережал рост производительности. Мы считаем, что это было спровоцировано кредитным пузырем. Как в сфере корпоративного, так и особенно розничного кредитования. Это способствовало появлению управленческого бескультурья не только на корпоративном, но и на персональном уровне. Поэтому, когда вы спрашиваете, как мы боремся с кризисом, я говорю о простых, но ключевых истинах: управляем расходами и производительностью труда, эффективностью рабочего капитала и коррекцией системы мотивации персонала, планируем и оцениваем полученные результаты. Это не просто какие-то плакаты на стенах, это четко расписанные задачи на год, на квартал, на месяц, на неделю. Для каждого человека.

– У вас есть длительные инвестиционные планы?

– В ближайшие два года точно не будем инвестировать в новые отрасли. Но будем инвестировать в консолидационные программы. Туда, где можем увеличить нашу долю рынка.

– Централизация производства подразумевает централизацию управленческих структур и сокращение управленческого аппарата?

– Да. И не только управленческого, но и технического, исполнительского. Нам нужно перевести наш бизнес на более высокую добавленную стоимость. Для этого необходимо продавать больше, производить и покупать дешевле. Фактически мы концентрируем лучшие таланты в одном месте. На это требуется меньше затрат и человеческих ресурсов. Но если мы сокращаем и переводим что-то на аутсорсинг, то не говорим сокращаемому персоналу: все, с завтрашнего дня вы свободны. Мы прямо передаем их нашему внешнему поставщику, и он уже профессионально управляет более-менее подготовленными кадрами.

Дело – в подробностях

– Вы еще говорили про продажу бизнесов. Сейчас кто-то готов их покупать?

– Я приведу пример, чтобы было лучше понятно, о чем я говорю. У нас есть бизнес, который завязан на недвижимости, – компания Innova. И вы сейчас спросите: а что, недвижимость сейчас хорошо продается? Нет, не продается. И цена квадратного метра падает. Но наш бизнес изначально был заточен не на то, сколько будет стоить один квадрат площади здания или сотка земли, а на то, сколько кэша покупаемый бизнес может генерировать. И мы никогда не покупали то, что генерирует кэша меньше, чем ставка банковского кредита. Если при кредитной ставке в 12 процентов бизнес генерирует, например, восемь – это неинтересно.

Так вот, об Innova. В этом году мы продали ее акции инвесторам. Половина из них – частники, остальные – пенсионные фонды, инвестфонды, фонды коллективных инвестиций. И они купили эти ценные бумаги! Хотя, если сегодня люди слышат слово «акции», им становится плохо. А когда слышат «недвижимость», они падают в обморок.

Но мы достучались до инвесторов, потому что предложили то, что может быть им интересным в нынешних турбулентных условиях: теперь они, становясь совладельцами рентного фонда недвижимости, раз в квартал получают дивиденды в виде поступления с арендных платежей. Мы сделали синтетический продукт типа «акция со свойствами облигации». Такие квазиакции. Инвесторы сели «в долгую» – и теперь ежеквартально получают доходы на уровне 12,5 процента годовых в виде кэша каждый квартал.

Что в итоге? Мы продали часть бизнеса. Получили за нее деньги и закрыли ранее полученные кредиты банкам. Ситуация ненормально чудесная – компания из сектора недвижимости не имеет долгов.

– Каким образом будет генерироваться прибыль, если арендные ставки падают?

[inc pk='1797' service='media']

– Популярный вопрос. Дело в том, что у такой компании, как Innova, не может быть банкротства как такового – это в нынешних условиях уже хорошо – у нее нет долгов, есть только собственность в виде недвижимости и получаемые с нее арендные платежи. Хорошо, пусть это будет 8–10 процентов годовых, если мы снизим арендные ставки. Но это никогда не будет, скажем, минус пять процентов. Кроме того, ее клиенты – это хорошие компании с устойчивыми стратегиями развития. Им не нужна коммерческая недвижимость в собственности, они ее долгосрочно арендуют. Главный же аргумент против радикального снижения цен на аренду офисной недвижимости – почти вся недвижимость в Казахстане была на 100 процентов профинансирована банковскими кредитами. Сейчас кредиты стоят 20 процентов годовых и выше. Соответственно, владельцам бизнес-центров, чтобы хотя бы оплачивать проценты по кредитам, нужно требовать соответствующую арендную плату. Они и требуют. Поэтому цена офисной недвижимости в Алматы упала с пяти-восьми тысяч до полутора-двух тысяч долларов за квадратный метр, а арендные ставки снизились незначительно. Когда же стоимость кредитных денег упадет – деловая активность пойдет вверх, тогда и потребность в коммерческой недвижимости увеличится. Логика простая.

– Как в это время будет меняться потребительский спрос?

– Если говорить о потребительских товарах, то резко падают рынки, связанные с расходованием карманных денег, индивидуальным или импульсным потреблением. А семейное потребление растет, причем опережающими темпами. Если в течение последних пяти лет мы наблюдали сокращение продаж через открытые рынки, то сегодня они возвращаются на свои позиции. Растут дискаунтеры, центры оптовой торговли. Потребителей в целом интересуют решения, направленные на сбережения, экономию и защиту от возможных рисков. Вне зависимости, идет ли речь о продуктах питания, услугах или финансовых инструментах.

Ведь даже если мы говорим об управлении активами или трейдинге, то тут сильно сокращается спрос на equity продукты (например, простые акции), ориентированные на ростовые ожидания. И очень серьезно растет спрос на инструменты с гарантированными или фиксированными доходами – облигации и привилегированные акции.

– Как будете реагировать на изменение спроса?

– Будем отчасти пересматривать свою линейку продукции, отчасти менять ее формат. Например, по снекам: будем убирать орехи. По другим позициям – вместо небольших упаковок, рассчитанных на индивидуального потребителя, например тинейджера, предложим объемные, рассчитанные на семью. При этом есть категории продуктов, в которые мы очень верим, к примеру, соки в ПЭT-упаковке. Такого же рода философия изменений и в других наших бизнесах.

Ну и главное – структурные улучшения в нашей экономике. Мы сделали программы по развитию производительности и снижению расходов, которых придерживаются все компании группы и которые мы пропагандируем среди наших клиентов и партнеров.

– Вы их разработали в связи с кризисом?

– Нет, это продолжение работы, которую мы начали уже давно. Еще в 2002 году пригласили к нам вице-президента компании «Филип Моррис Казахстан» Алана Норскотта. Он первым делом озаботился вопросами эффективности и занялся двумя программами, которые я назвал.

Задача тут в том, чтобы сделать рост устойчивым. Для этого нужно настроить систему учета и отчетности, ввести стандарты расходования средств, которые позволят планировать и контролировать прогресс по каждой территориальной единице и каждому продукту. Чтобы точно знать, сколько дает тот или иной инвестбанковский продукт или, например, чай «Пиала». Какие бюджеты связаны с каждой отдельной позицией. Это очень важно, это мы прямо рекомендуем.

Люди часто ведут и видят свой бизнес в целом, не вдаваясь в какие-то, как им кажется, детали. Пропускают целые системные изменения, которые могут произойти очень быстро. В течение шести-девяти месяцев может выясниться, что твой портфель продуктов или региональная сеть не готова к новым реалиям.

Раньше многие не понимали, зачем нужна такая «мелочность». Мне говорили: зачем вы обращаете внимание на такую детализацию доходов и расходов? Подумаешь, полмиллиона или миллион долларов туда-сюда, когда легко можем покрыть это, продав продукции на такую сумму, чтобы получить маржинальный доход в 10 миллионов долларов. Но как только времена изменились, наша правота стала очевидной. Ведь важнее делать прибыльный рост устойчивым.

Далее. Мы меняем систему мотивации. Раньше она была долгосрочная – годовая или даже пятилетняя. Сейчас мотивации идут от недели до квартала. Как менеджеров, так и исполнителей. То, что нужно сделать, должно быть сделано здесь и сейчас. Результат должен быть сегодня и на столе. Сегодня и я за день делаю в два раза больше, чем раньше. Резко выросла производительность труда – то, что нам сейчас нужно. Кризис кризисом, но мы должны работать как можно лучше, чтобы не просто продержаться сейчас, но и успешно работать, генерировать кэш и к моменту окончания кризиса быть намного лучше, чем мы были перед ним.

– Когда вы ожидаете оживления рынков?

– Я не думаю, что это будет раньше, чем через два – два с половиной года. Но и вряд ли позже, чем через пять-семь лет.

Между монополией и лавочником

– На ваш взгляд, государство предпринимает нужные меры для поддержки экономики?

– Фундаментально государство делает именно то, что нужно. Первое – оно обеспечивает отсутствие реального макроэкономического кризиса. ВВП растет, гиперинфляции и резкой девальвации валюты нет, кризиса безработицы повальной нет, и платежный баланс худо-бедно выдерживается в положительную сторону. Это позволяет населению чувствовать определенный уровень защиты, не паниковать.

С другой стороны, путем изменения регуляций, управления денежными агрегатами, формирований новых источников фондирования государство вливает ликвидность через банки в экономику. Видимо, четыре банка, согласившиеся продать свои акции государству, станут провайдерами этого процесса. Насколько он окажется продуктивным? Мне кажется, что продуктивность будет, но на минимальном уровне. Но кто в мире сделал это лучше? Никого не видно. Нет панацеи.

Важно и то, что эти четыре системообразующих банка имеют в своих активах большой портфель кредитов малому и среднему бизнесу (МСБ), который в свою очередь ориентирован именно на потребительский сектор. Наверное, до 90 процентов кредитов из реальных балансов этих банков не относятся к нефтегазовой отрасли. Поэтому поддержка государством именно этих банков крайне важна для экономики. И именно на эти их активы приходится давление макроэкономических факторов. Прежде всего инфляции.

– С ней нужно бороться? Или наоборот?

– Ею нужно управлять. Раньше спрос поддерживался кредитными вливаниями. Сейчас не поддерживается. Это оказывает депрессивное воздействие именно на МСБ. Поэтому мне кажется, что правительству, кроме деловой активности, нужно стимулировать потребительскую активность.

– Такая политика может подхлестнуть инфляцию…

– Это шаблонное мнение. Что-то я нигде не слышал и не читал, что инфляция у нас вызвана давлением денег на МСБ. Но у меня четкое ощущение, что инфляция вызвана увеличением стоимости именно товаров и услуг, попадающих под госрегулирование. Это коммуникации, транспорт, горючее, те же деньги сами по себе, в конце концов… Мне кажется, нынешние темпы инфляции порождены факторами, которые могут регулироваться государством. И решение проблемы инфляции – прежде всего в резком улучшении работы госкомпаний.

Возвращаясь к антикризисной программе правительства, считаю, что необходимый минимум сделан, и сделан хорошо. Но нужно идти дальше. Один из шагов – стимулировать активность потребителей. Да, это может влиять на инфляцию. Но сейчас на нее влияют другие факторы.

Много говорят о деловой активности. Но стимулировать ее можно и нужно не только денежными впрысками в те или иные сектора. Нужно развивать микроконкуренцию. Это фундаментальная основа рыночной экономики и открытого общества, которая позволит нам выйти из кризиса с высоко поднятой головой и новой эффективностью.

Сегодня мы смотрим на Казахстан и видим, с одной стороны, высококонсолидированные рынки, где есть два-три или даже всего один оператор. А с другой – фрагментированные рынки, где сотни и тысячи предпринимателей-лавочников демонстрируют хаотическую амплитуду. Эти две стороны очень разделены между собой.

И эта ситуация, по-моему, искусственно поддерживается. Но это не только делает нашу экономику малоэффективной, это еще и очень опасно само по себе. Во всех смыслах.

Кризис учит тому, что микроконкуренция служит залогом устойчивости при, так сказать, макротурбулентности. Она не позволит бесконечно задирать цены. Позволит гибко реагировать на вызовы самого разного рода. Ну а там, где высокой конкуренции быть не может, там, как я уже сказал, государство должно разумно регулировать тарифы, темпы развития и правила поведения.

Якорь для региона

– Многие ждут, что экономика после кризиса обновится. Что должно измениться помимо уровня конкуренции?

– Я считаю, это должна быть страна и экономика, которую текущие трудности должны диверсифицировать. Отточить понимание того, что у нас действительно конкурентоспособно. Выявить национальные точки роста. Кризис – это хорошая возможность понять, что нам нужно, что нет.

Мне кажется, что наша экономика после кризиса будет якорной для Центральной Азии. И если говорить о точках роста, то я начал бы с шокирующего. Хотите?

– Конечно.

– Банки!

– Потому что очень низко упали?

– Да, а еще потому, что не бывает экономики без банков. Наша экономика основана на некоторых видах сырьевых ресурсов, которые показывали ненормальный рост. А сейчас падают. Ожидаемое восстановление, и не только прежних локомотивов роста, будет нуждаться в финансировании. Очень важный для всех и в то же время ожидаемый вопрос: как будет выглядеть наш банковский рынок через пять лет?

 Аграрный сектор является одним из самых интересных. Он может включать в себя широкий спектр бизнесов – от земледелия до хранения и переработки продуктов и маркетинга.

Food retail еще не был отмечен особым вниманием инвесторов. Но этот сектор, я уверен, будет одним из основных поставщиков новостей о росте. Прежде всего за счет его реструктуризации и трендов по консолидированию.

– А наукоемкие отрасли не смогут стать такими точками роста?

– Думаю, это перспектива 20–25 лет. Сначала нужно поднять образование, улучшить культуру менеджмента… Создать высокотехнологичное и конкурентное производство – это не прокатный стан поставить.

Что еще? Инвестиции в инфраструктуру сейчас очень интересны. Реализация таких проектов занимает от пяти до семи лет. И неизбежный рост казахстанской экономики нужно будет обслуживать. Нужно готовить эту инфраструктуру заранее. Это энергетика, телекоммуникации, логистика, IT и так далее.

Но частный бизнес в наиболее капиталоемкие и долгосрочные проекты инфраструктуры без госгарантий не инвестирует – ни в дороги, ни в генерацию. Точно так же бизнес хотел бы, чтобы в стратегические инвестиции, особенно относящиеся к сфере национальной безопасности, было вовлечено государство. Например, я считаю, что властям нужно оставить под контролем генерацию – это сфера энергобезопасности. То же самое касается магистральных линий электропередачи. А вот энергосбыт вполне можно отдать частному сектору.

В той же энергетике в рамках государственно-частного партнерства нужно шире использовать схемы BOT (build–operate–transfer) и BOOT (build–own–operate–transfer) – когда государство гарантирует частным инвесторам определенную операционную и инвестиционную маржу, одновременно регулируя тарифы и контролируя владение. При этом через 15–20 лет частный бизнес выходит, реализовав проект и передавая его государству.

– Считается, что государство – не лучший собственник. В России госкомпании сейчас начинают доминировать, но их эффективность чаще всего уступает частному бизнесу. Взять тот же Газпром…

– Эффективность госрешений и их исполнений – это тоже зона, на которую нужно обращать внимание, в том числе журналистам. Но нельзя однозначно говорить, что государство – плохой менеджер, а частный бизнес – хороший. Особенно в кризис, когда вмешательство государства в ключевые сферы экономики жизненно важно.

Что касается России, то аналогии с ней у нас в полной мере не работают. Россия – федеративное государство. Сейчас там действительно усиливается вертикаль власти, но она все равно остается федерацией. А это – очень устойчивый тип общественного устройства. Потому что существует внутренняя конкуренция территорий, отраслей, и рынок в этой конкурентной борьбе выталкивает таланты и решения мирового уровня. Я думаю, к этому идет и Европа.

– Вы предлагаете сделать Казахстан федеративным государством?

– Ни в коем случае. Я говорю о Центральной Азии. Нам нужна интеграция. Серьезным толчком к ней, например, было бы введение единой валюты.

– Разве ее можно ввести? Посмотрите – Киргизия, Казахстан, Узбекистан – все страны такие разные.

– Это же поступательный процесс. Постепенный. Общая валюта исключает многие локальные проблемы, укрепляет устойчивость рынков.

– А для вашей компании рынки соседних стран интересны?

– Мы постоянно рассматриваем возможности инвестиций и в Центральную Азию, и в Россию. И инвестируем – с разным, правда, успехом. Были в России, но вышли оттуда в прошлом году. А в Киргизии остаемся – там бизнес демонстрирует 65–70-процентные темпы роста в последние три года.

– То есть из Киргизии выходить не собираетесь?

– Если можно будет зафиксировать хорошую прибыль, то выйдем. Мы же инвестиционная компания. Но там пока все только начинается. Рынок небольшой и растущий, вести там бизнес очень интересно.

Мы достучались до инвесторов, потому что предложили то, что может быть им интересным в нынешних турбулентных условиях

– А в Казахстане интересно?

– Конечно! Мы же все живые люди! Сейчас такое время, что результаты работы видны прямо сегодня, а не через пять лет. Это очень интересно!

Люди часто ведут и видят свой бизнес в целом, не вдаваясь в какие-то, как им кажется, детали. Пропускают целые системные изменения, которые могут произойти очень быстро

Ритм жизни и работы поменялся кардинально. Сейчас многие топ-менеджеры стали отдыхать по три-четыре раза в год по пять-десять дней. Говорят, что, мол, детей на каникулы вывозят. На самом деле им самим нужен отдых – нагрузки на управленцев сейчас ложатся просто страшные. Как у космонавтов. Работать приходится очень много и тяжело, но все это безумно интересно.

Фото Лианы Бахаловой

Статьи по теме:
Международный бизнес

Интернет больших вещей

Освоение IoT в промышленности позволит компаниям совершить рывок в производительности

Спецвыпуск

Бремя управлять деньгами

Замедление экономики разводит все дальше банки и реальный сектор

Бизнес и финансы

Номер с дворецким

Карта столичных гостиниц пополнилась новым объектом

Тема недели

От чуда на Хангане — к чуду на Ишиме

Как корейский опыт повышения производительности может пригодиться Казахстану?