Загнать потребителя к бутылке

Комплексная модернизация бизнеса – технической базы, управленческих решений, политики брендирования и маркетинговой стратегии – должна обеспечить производителю минералки компании Dream Technology KZ успешное продвижение на внутреннем и внешнем рынках

Загнать потребителя к бутылке

Вокруг минеральной воды «Асем-Ай Сарыагаш» народ слагает легенды. Например, говорят, что она якобы выводит из организма тяжелые металлы, в том числе свинец (который вообще-то очень плохо выводится из организма), и поэтому ее пьют на урановых рудниках. В компании-производителе говорят, что исследования на этот счет пока не завершены, но по отзывам пьющих воду, она действительно помогает чистить печень.

Хорошая репутация бренда сделала свое дело – компания «Асем-Ай» оказалась привлекательным объектом для поглощения. В прошлом году ее глава Мухтар Кочкаров продал контрольный пакет инвестфонду SigmaBleyzer. Бэк-офис фонда находится в Хьюстоне, а основал его бывший харьковчанин Майкл Блейзер, эмигрировавший в 1978 году в США. Компания была переименована в Dream Technology KZ. Сам г-н Кочкаров остался миноритарным акционером и сейчас занимает пост председателя совета директоров.

Судя по его словам, сегодня руководство Dream Technology KZ ставит перед собой достаточно амбициозные задачи. Оно намеревается потеснить на рынке конкурентов, прежде всего компанию «Алекс» – она предлагает схожий бренд, минеральную воду «Сарыагаш», и опережает Dream Technology KZ по объемам рынка. Основой для успешной экспансии должны стать активная маркетинговая политика и рестайлинг тары. Кроме того, Dream Technology KZ планирует выйти со своей продукцией в Москву, Санкт-Петербург и Киев, не говоря уже о казахстанских регионах. В компании полагают, что в республике развивается культура потребления питьевой воды, а кризис – хорошее время для закрепления на рынке. О планах компании рассказал основатель «Асем-Ай», а ныне председатель совета директоров и один из собственников Dream Technology KZ Мухтар Кочкаров.

Не пей из-под крана!

– Мухтар, говорят, в эпоху кризиса люди стали больше пить. Это относится к минеральной воде? У вас продажи не снизились?

– Мы к кризису подготовились, хотя в течение первых пяти месяцев этого года наблюдали спад продаж. Если в целом рынок упал на 30–40%, то у нас этот показатель находится на уровне 18–19%. Здесь не только кризис сыграл свою роль, но и ряд других причин. Это прежде всего девальвация, после которой некоторые компании подняли цены на свою продукцию, и погодные условия – нетипичная зима и холодная весна. Если раньше сезон начинался уже в апреле, то в этом году из 30 апрельских дней 19 были дождливые. Май тоже выдался холодный и пасмурный, а это сказывается на продажах воды и напитков.

– А как девальвация сказалась на продажах?

– Основные компоненты нашей тары изготавливаются из импортируемого сырья, поэтому если раньше мы за нее платили 10 центов, или 12 тенге, то теперь 15 тенге. Соответственно, это отразилось и на нашей внутренней рентабельности, так как мы цены не поднимали.

– Какова рентабельность вашей компании?

– У игроков на водном рынке она колеблется от 15% до 40%, мы находимся в среднем сегменте с рентабельностью в 25–28%.

– Увеличивается ли рынок в целом? Растет ли спрос на бутилированную питьевую воду?

– Да, рынок бутилированной воды в последние пять-семь лет, в период устойчивого и бурного развития нашей экономики, без активности самих производителей воды рос примерно на 12% в год. При активности, которую проводили некоторые наши конкуренты, рост достигал 18%. В среднем казахстанец выпивает 27 литров воды в бутылках в год, когда средний итальянец выпивает 110 литров в год. Средний показатель по Европе – 67 литров. Вот ясная картина, куда можно расти. Вместе с тем появляется культура потребления воды. Когда мы только начинали, глядя на нас, люди крутили пальцем у виска и говорили: как можно продавать воду! Она же из-под крана бесплатно течет. Сейчас, я думаю, большинство уже употребляет бутилированную или очищенную воду, а меньший процент пьет ее прямо из-под крана. Кроме того, ухудшилась система водообеспечения населения. Пока Казахстан относится к районам с острым дефицитом питьевой воды. Ухудшилось качество питьевой воды по сравнению с двумя десятками лет назад. Все эти факторы дают уверенность в том, что рынок питьевой воды будет расти, пусть в кризисный период замедленными темпами, но минимальный рост в 5–7% будет обеспечен.

– Как классифицируется бутилированная вода?

– Одна из классификаций – это деление воды на питьевую столовую и природную минеральную. Природная минеральная вода добывается из скважин глубиной от 100 метров, и в процессе доведения ее до потребителя не претерпевает никаких изменений. В нее не добавляется другая минеральная вода, не добавляются или убавляются какие-то дополнительные элементы, она только может пройти механическую очистку, которая очищает от таких примесей, как пылинки, мелкие частицы.

Вода, которую продают в больших 19-литровых бутылях, очищается через обратный осмос. Производители подают это как что-то уникальное. Но давайте разберемся, что это такое. Воду разлагают на составные части – кислород и водород – и снова соединяют. То есть какая-то природная структура с добавлением минералов и каких-то солей сразу же исчезает. Питьевая бутилированная вода специально смягчается и лишается некоторых полезных элементов, чтобы они не оседали на нагревательном приборе. В Европе есть четкое подразделение – вода для нагревания и приготовления пищи и природная вода для питья. Сейчас ее называют еще структурированной, то есть имеющей собственную структуру от природы.

– Кто занимается проверкой качества минеральной воды?

– Есть государственные стандарты, кроме того, лечебная минеральная вода должна получить разрешение НИИ кардиологии, есть требования санэпиднадзора. Все это делается, чтобы получить сертификат на розлив воды.

Семь подарков от жизни с инвестором

– Что изменилось в вашей компании после того, как ее купил фонд SigmaBleyzer?

– Первое – мы получили международного инвестора, к чему шли долгие два года.

Второе – с приходом инвестора закрыли банковские кредиты – порядка 10 миллионов долларов. И сейчас имеем средства и уже их инвестируем в расширение мощностей.

Третье – к осени мы запускаем воду в стеклотаре. Международные стандарты требуют, чтобы природная минеральная вода разливалась исключительно в стекло. Сейчас у нас уже готова линия по розливу в стеклянные бутылки и идут тесты.

Четвертое – сейчас строим технологически новый завод с мощностью 150 миллионов литров в год, для того чтобы выйти на внешние рынки с брендом «Асем-Ай Сарыагаш». Пятое – с приходом инвестора имеем хорошие возможности и желание расширить наше производство и производить не только минеральную, но и хорошую питьевую воду. Либо мы наладим собственное производство на базе Боролдайского водного бассейна, либо купим молодую динамично развивающуюся компанию. Это будет другой бренд, потому что мы не хотим вводить в заблуждение своего потребителя. «Асем-Ай Сарыагаш» – это природная минеральная вода, которая добывается непосредственно на курорте Сарыагаш. Шестое – мы запустили широкомасштабный проект «Водная культура», в рамках которого будем рассказывать о культуре потребления воды. Еще один безусловный плюс в том, что будем работать по международным стандартам, когда бизнес полностью прозрачный, когда бизнес аудируется и проводит юридическую экспертизу в международных компаниях. Это те стандарты бизнеса, которые давно являются привычными на Западе и к которым мы должны стремиться.

– Остра ли конкуренция на рынке минеральной воды?

– В этом году было зарегистрировано около 200 предприятий, которые прямо или косвенно занимались розливом минеральной и столовой воды. Действующих из них порядка 60 заводов, а стабильно работают около 15–16 заводов. Остальные работают по такой системе: зимой ввиду недостаточной организованности рынка сбыта они останавливаются и работают в сезон с мая по сентябрь. Первую тройку игроков составляют компании, которые владеют 47% рынка – это «Алекс-Сарыагаш», компания «Юникс» с брендом Tassay и мы.

Интересно отметить, что иностранные компании не смогли закрепиться на нашем рынке. Если в России доля PepsiCo и Coca-Cola с брендами АкваФина и Bonaqua 40–50%, то у нас – не более 10–15%.

– В чем их основная ошибка? Что помешало им завоевать наш рынок?

– По моему мнению, казахстанский потребитель имеет большой выбор и возможность пить природные минеральные столовые воды, а не очищенную и доведенную до стандартов бренда питьевую воду. Эти же компании используют обычную воду, они просто выбирают водохранилище с приемлемыми ГОСТами, а дальше просто обрабатывают большой рекламный блок на телевидении.

– Вы сказали, что на рынке довольно острая конкуренция. Какова ваша стратегия развития?

– Наша стратегия состоит не только в укреплении на внутреннем рынке, но и в освоении внешних рынков, выход на которые не осуществляется за один год. Это в первую очередь наши соседи, у которых тоже есть проблемы с водой – Россия, Украина и Западный Китай. К концу года планируем освоить рынки Москвы, Санкт-Петербурга и Киева. Объем первой партии – 3–5 млн литров.

– Можете ли вы назвать объем инвестиций?

– Да. В конце года нам удалось заключить контракт с государством – непосредственно с Комитетом по защите и поддержке инвестиций. Сумма его составляет два миллиарда 220 миллионов тенге, на тот момент это было порядка 18 млн долларов. Эти инвестиции планируется направить на строительство завода. При этом создается около 100 новых рабочих мест в Сарыагашском районе ЮКО.

– Изменится ли как-то оформление вашей продукции?

– Естественно. К концу года планируем провести ребрендинг. В первую очередь это коснется тары. Процесс ребрендинга – масштабный и достаточно сложный проект, который необходимо продумать и оценить со всех сторон. И в настоящее время совместно с нашим партнером – агентством GOOD! идет полномасштабная подготовка к данному процессу. Прорабатываются все вопросы по проведению ребрендинга: маркетинг, стратегия реализации, PR и многое другое.

– Вы сказали, что будете выходить на внешние рынки, а как дальше будете развиваться на территории Казахстана?

– Будем осваивать регионы. Исторически так сложилось, что мы имеем лидирующие позиции в Алматы, но это – не весь Казахстан. За последние пять-семь лет произошло бурное развитие регионов. А там были традиционно сильны локальные бренды или было очень много завозимой воды, например из России. Мы считаем, что сейчас имеем хорошие возможности войти туда, где пока плохо представлены, а там, где представлены, расшириться и укрепиться.

– Нужны ли для этого инвестиции? И если нужны, то какие?

– Естественно, нужны. Любой шаг, любая поездка – это траты. Кроме того, в регионах не различают бренды, если видят на этикетке «Сарыагаш», то думают, что это тот самый «Сарыагаш», который разливается с 1973 года.

Нам необходимо повысить узнаваемость нашего бренда. Кроме того, в рамках водного проекта будем объяснять достоинства природной минеральной воды и почему в том или ином регионе она может быть более востребована. В каждом регионе есть свои эпидемиологические особенности местной воды, к каждому региону нужны свои подходы. Если технология по продвижению бренда работает в одном городе, не факт, что она будет работать в другом. В развитие компании, ребрендинг, запуск нового продукта и выход на внешние рынки мы собираемся инвестировать дополнительно 7–10 миллионов долларов.

– Насколько сейчас легче или, наоборот, труднее подобное развитие: выход на внешние рынки, активная маркетинговая политика?

– Любой кризис, как и все в нашей жизни, имеет хорошую особенность – заканчиваться. А когда он закончится, у нас должны быть мощности, должен быть потенциал для роста. Этот потенциал должен быть не на словах, а в виде реализованных проектов, в виде фабрики, технологии, в виде подготовленных потребителей. Мне кажется, что сейчас те, кто подготовился к кризису, кто расширяет производство, работает с Его Величеством Потребителем, после кризиса будут показывать реальный экономический рост, а не раздутые цифры таких активов, как земля и недвижимость. Когда кризис закончится, рынок будет расти. Если ты занял долю в 13%, то, следовательно, будешь расти вместе с рынком.

– С какими трудностями вы сталкиваетесь?

– Основная проблема для роста – это прежде всего кадры. Вторая проблема связана с некоторой недоработкой нашего Налогового кодекса. Он в целом очень благоприятен для бизнеса, но там есть ряд вопросов по отчетности, получению лицензий, разрешений и так далее. По данным Независимой ассоциации предпринимателей, у нас нужно получить 267 лицензий на определенный вид деятельности, когда в России их не более 120.

– Что, на ваш взгляд, важнее для успеха – активная маркетинговая политика или отлаженные каналы дистрибуции?

– Я думаю, что в данном случае – это сохранение имеющихся каналов. Но, размещая товар на полках, мы должны быть уверены, что он будет уходить. А чтобы он уходил при большом выборе в одном сегменте, потребитель должен сознательно или бессознательно, благодаря нашей активности, выбрать товар. Маркетинг был, есть и остается, но маркетинг не ради маркетинга, а маркетинг ради сбыта. Второе – это эффективность работы каналов дистрибуции.

Продай меня, если сможешь

– Нет ли проблем в работе с ретейлерами?

– Есть. Сейчас многие сети поглощаются, некоторые банкротятся, некоторые и не хотели бы, но из-за открытия больших форматов оптово-розничной торговли вынуждены закрываться. Естественно, некоторые поставщики узнают об этом последними. Сети просто говорят: «Нет денег, я банкрот». Сейчас перестраивается весь рынок. Некоторые сети в период роста стали диверсифицироваться и заниматься непрофильным бизнесом – недвижимостью, строительством, и все это требовало больших вливаний, а перед банками стояли одни и те же залоги. Поэтому есть определенные проблемы у каналов сбыта, но мы их понимаем и пытаемся на них адекватно реагировать и принимаем какие-то превентивные меры. Если кто-то кого-то скупает, то мы понимаем, что нужно быстрее с ним рассчитаться и на какой-то период ограничить поставки, чтобы потом удвоить.

– Изменились ли взаимоотношения с ретейлерами?

– Они всегда были непростыми, ввиду их неправильной маркетинговой политики. Мы сами сделали так, что ретейлер сам стал устанавливать цены на нашу продукцию, прося плату за полки, за место, за эксклюзивность и так далее. В этом, я считаю, есть немалая вина производителей и поставщиков. Кроме того, очень слаба законодательная база. Допустим, я знаю, что некоторые производители мороженого в сезон готовы работать, но некоторые парки и некоторые сети их просто не пускают, потому что какая-то компания добилась правыми или неправыми методами эксклюзивности. Я считаю, что это нарушение потребительских прав. На рынке FMCG, где есть массовый потребитель и массовый спрос, должны быть простые и очень ясные правила для всех, начиная от поставщиков салфеток и заканчивая поставщиками мяса. Правила должны быть одинаковы как для сетей, так и для поставщиков, и от этого в конечном счете выиграет потребитель.

Те люди, которые открывали ретейловые сети, приглашали для этого зарубежных специалистов. В Европе – это нормальная картина, когда на рынке в один миллион человек есть большое количество производителей соков, воды и так далее. Ретейлер не может всех взять себе, поэтому он ставит какие-то барьеры, чтобы обезопасить себя и потребителя. Собственник знает, что это добросовестный поставщик, который будет исправно платить, поэтому он вводит ретробонусы, входные бонусы и прочее. В Казахстане рынок ретейла только устанавливается. Сейчас супермаркет, который берет плату за полку, тем самым убивает себя. Потому что для Coca-Cola или PepsiCo не проблема выкупить всю полку, она покупает, а потребитель приходит и видит, что здесь только одна Coca-Cola или любой другой мировой производитель, причем достаточно дорогой. Он думает, что этот магазин дорогой, и уходит. И больше он сюда не придет, потому что ему нужен выбор. Нельзя слепо копировать западные методы для казахстанского рынка.

– У вас есть бренды холодного чая. Насколько этот рынок перспективен в Казахстане?

– Рынок растет, и последние два-три года он рос на 2–3% быстрее, чем рынок питьевой воды. О том, что этот сегмент быстро развивается, говорит и активность транснациональных игроков: Nestle, Coca-Cola, Pepsi, которые имеют в своем портфеле не один, а несколько чаев. Мы двигаемся в этом направлении и создаем собственные бренды – Fruit Ai и Drive Tea. Последний был введен несколько лет назад и получил хороший отклик на рынке. Мы видим перспективы развития этого сегмента, при этом осознаем большую конкуренцию со стороны известных международных брендов. Поэтому рисовать картину в розовых тонах не хотелось бы. Мы будем развивать этот сегмент на базе мощностей, которые построим в Илийском районе. Кстати, там стоим мы, Coca-Cola, Efes, Pepsi Cola, то есть это одна из лучших промышленных площадок с подземными водами – Боролдайского водного бассейна.

[inc pk='187' service='table']
Статьи по теме:
Спецвыпуск

Бремя управлять деньгами

Замедление экономики разводит все дальше банки и реальный сектор

Бизнес и финансы

Номер с дворецким

Карта столичных гостиниц пополнилась новым объектом

Тема недели

От чуда на Хангане — к чуду на Ишиме

Как корейский опыт повышения производительности может пригодиться Казахстану?

Тема недели

Доктор Производительность

Рост производительности труда — главная цель, вокруг которой можно было бы построить программу роста национальной экономики