Маркетинг на цыпочках

Чтобы оживить спрос, российские потребительские компании проводят постоянные распродажи. Однако для достижения результата нужно уделять больше внимания новинкам и повышению лояльности покупателей

Маркетинг на цыпочках

Осень уже давно вступила в свои права, а волна тотальных распродаж в России не спадает. Распродается все: телевизоры, одежда, обувь, диваны, шкафы, автомобили. Смена сезонов всегда сопровождается активными сейлами, но еще никогда они не были столь масштабны. Компании пытаются приостановить падение спроса – в этом году отечественный потребительский рынок сократился на 30%, а некоторые рынки, например автомобильный или мебельный, просели на все 50%.

Оптимизации недостаточно

В начале этого года главная стратегия потребительского бизнеса заключалась в тотальном сокращении издержек. Компании затягивали пояса, оптимизировали технологические процессы, работали над себестоимостью, однако о стимулировании спроса не слишком задумывались. Заметного провала рынка в первые месяцы 2009 года не было, хотя динамика покупательской активности разнилась от региона к региону. Но эти колебания были обусловлены реальным снижением доходов населения в городах, экономика которых зависит от градообразующих предприятий, и некоторой паникой, характерной для кризисного времени. Относительная стабильность спроса поддерживалась инерцией потребительских привычек. За последние годы в России все же сложилась культура посещения торговых центров, ресторанов, салонов красоты и т. д. И несмотря на то что стоимость чека в этих заведениях снизилась, проходимость оставалась на докризисном уровне.

Чтобы повысить лояльность потребителей, нужно предложить им адекватный продукт: по доступной цене, но с прежним качеством

Ситуация изменилась к лету, когда на рынке стали сказываться массовые увольнения, снижения и задержки зарплат на предприятиях. А к осени потребительский спрос упал почти на треть по сравнению с аналогичным периодом прошлого года.

Доходы компаний начали сокращаться. Положение производителей усугублялось увеличением издержек, которые взлетели в связи с колебаниями валютных курсов и, как следствие, удорожанием импортного сырья и материалов и резким ростом стоимости кредитов. Бизнесмены понимают, что сокращения издержек и оптимизации процессов – того, чему они уделяли наибольшее внимание, – уже недостаточно. Нужно стимулировать потребление. Задача непростая, поскольку компании никогда с ней не сталкивались – все они сформировались в период активно растущего рынка.

Все на распродажи

Проще всего подогреть спрос, сделав продукт доступнее. В первую очередь – за счет снижения цен и за счет скидок. И сегодня к этому прибегли все без исключения потребительские компании. Многие впервые осваивают науку распродаж. До кризиса сейлы в России были довольно формальными. «Одежные сети устанавливали скидки произвольно, не ориентируясь на реальную экономику компании, не считая издержек, – говорит Владислав Грановский, основатель одежной компании Vassa & Co, – а порой и вообще не снижая цены. Многие соотечественники это чувствовали, предпочитая покупать одежду на распродажах за границей».

[inc pk='1629' service='media']

Нынешний кризис заставил российские потребительские компании взяться за дисконтные программы «по-взрослому». То есть заняться строгой калькуляцией: например, отказаться от акций, которые не гарантируют прямого увеличения потребителей и уменьшают маржу компании. «Мы делаем ставку на рациональные методы стимулирования спроса, – рассказывает Елена Ноготкова, руководитель отдела по связям с общественностью группы компаний “Связной”. – Это привлекательные цены, дополнительные скидки при покупке. И сокращаем те методы стимулирования спроса, которые были ориентированы на эмоциональных потребителей, жаждущих приобрести новинки. Мы исключили методы, которые невозможно оценить в денежном эквиваленте, – например дополнительный сервис, подарок за покупку».

Распродажи стали проводить даже компании среднего и высокого ценового уровня. Теоретически такие игроки не должны увлекаться сейлами, поскольку это наносит ущерб репутации бренда. Большие скидки могут навести покупателя на мысль, что ранее он переплачивал и качество продукта не столь высоко. Однако сегодня средний ценовой сегмент, особенно в верхней его части, просел на потребительском рынке более всего. И те средние компании, которые не пошли на стимулирующие покупателя меры, столкнулись с большими трудностями. «В начале весны у “Фабрики мебели 8 Марта”, работающей в верхне-среднем сегменте рынка, очень упали продажи. Но компания категорически отказывалась от распродаж, в то время как другие мебельщики из кожи вон лезли, чтобы сбросить цены, – говорит Игорь Подстольный, генеральный директор консалтингового агентства SMP-Consult. – Но, ощутив провал спроса, “Фабрика” сделала 20-процентные скидки на ассортимент. А ее прямой конкурент – производитель мягкой мебели компания Mobel&Zeit – предложил 50-процентные скидки на самые удачные модели. В результате Mobel&Zeit даже нарастила продажи по сравнению с прошлым годом».

Сходная ситуация на автомобильном рынке: концерны, которые не пошли на распродажи, ощутили провал спроса. «Производители Volvo и Lexus жестко следовали за курсом валют в ценовой политике, – говорит Сергей Удалов, генеральный директор агентства “Автостат”, – и их продажи сократились гораздо больше, чем у Mercedes и BMW, которые зафиксировали цены в рублях, или у Audi, снизившей цены на некоторые модели».

Нереальные скидки

Однако предлагать скидки в кризис, когда себестоимость растет, очень сложно. Лишь немногие компании могут поступиться своей маржей. Для этого нужно иметь сбалансированную, управляемую систему издержек. А значительная часть игроков об оптимизации бизнеса серьезно задумалась только с наступлением кризиса. Поэтому, несмотря на то что у многих потребительских компаний сегодня более продуманная, чем раньше, политика распродаж, спекуляций на эту тему предостаточно. Так, многие одежные и обувные сети сегодня предлагают модели якобы с большой скидкой, но в реальности по цене куда выше той, что была в прошлом году.

Спекуляции проявляются и в том, что основная часть нынешних дисконтных программ строится на распродажах неликвида. «В начале весны, ощутив падение спроса, многие мебельные торговцы вышли со слоганом “Скидки 30–50 процентов, работаем в убыток!” Хотя это ерунда, никто в убыток себе работать не будет: средняя наценка в мебельной рознице – 70 процентов, – комментирует ситуацию Игорь Подстольный. – Дело в том, что ряд компаний, пользуясь кризисом, под видом сейлов продает нереализованные модели, которых на складах очень много. Однако эти модели покупателю не нужны – ни со скидкой, ни без нее».

На рынках одежды и обуви тоже идет бурная продажа неликвида. Это связано с тем, что импортеры еще в начале года перестраховались и не завезли новые коллекции. Остатки у одежных и обувных сетей и до кризиса были огромными. Многие надеялись на стремительно растущий спрос и вели бизнес спустя рукава, не занимаясь ассортиментом тщательно и даже не обращая внимания на то, что с 2006 года темпы роста одежного и обувного рынка замедлялись.

Некоторые компании за сейлы выдают элементарный демпинг. «Многие фирмы сегодня банкротятся и потому активно распродают складские запасы. Или же начинают продавать мебель из дешевых некачественных комплектующих по сверхнизким ценам», – рассказывает Александр Левчук, генеральный директор мебельной компании Mobel&Zeit.

Очевидно, что такие «распродажи» никак не стимулируют спрос. А в перспективе приводят к потере доверия потребителей, еще большему падению продаж и в конечном итоге к краху компаний. «Нынешняя вакханалия сейлов чистит рынок даже лучше, чем кризис как таковой», – считает маркетолог Самвел Аветисян.

Сейлы – для сильных

Даже те компании, которые сегодня проводят правильные сейлы, признают, что им удается только приостановить падение продаж, но не реабилитировать их.

[inc pk='1630' service='media']

Подчас скидки могут быть даже опасны для компании, если она не успела сформировать на рынке устойчивого бренда или раньше вела демпинговую политику. Так, например, производитель недорогой корпусной мебели «Столплит» строил свое позиционирование на постоянных распродажах. «С приходом кризиса компания стала делать еще большие скидки, но покупатель на них уже не ведется, – рассказывает Игорь Подстольный. – Он привык, что и до кризиса эта компания баловала его сейлами, и не находит в ее предложениях ничего нового». Безболезненно делать скидки на продукт могут лишь те игроки, которым удалось сформировать сильный бренд. Например, мебельная компания «Шатура», установившая 20-процентные скидки на сезонный ассортимент, привлекла дополнительных покупателей и осенью вернулась к обычному продвижению новых коллекций.

Не стоит увлекаться скидками и потому, что потребитель за последние годы привык к определенному соотношению цены и качества. «Тотально снижать цены неверно, – считает Валерий Покорняк, генеральный директор макаронного холдинга “Алтан”. – С лета проходимость магазинов и ресторанов очень сильно упала, и если вы снижаете цены, то роете себе могилу. Важно понимать, что люди уже привыкли к хорошему продукту. В кризис они будут покупать его меньше, но вряд ли перейдут на менее качественный ассортимент».

Меньше и проще

Как же можно стимулировать спрос в кризис? Мировой опыт показывает, что лучше всего эту задачу решает вывод новых продуктов, ориентированных на нового потребителя. Тренды меняются: россияне с наступлением кризиса стали более экономными и рациональными (см. «В мире пластмассовых стульев» в «Эксперте» № 13 за 2009 г.).

Первыми на новые потребности рынка отреагировали продовольственные компании. «Мы стараемся сделать бюджетный, но качественный и здоровый продукт. Так, у нас появился более дешевый бренд макарон “Семейный гарнир”, рецептуры которых разработаны совместно с Институтом здорового питания, – рассказывает Валерий Покорняк. – Для их производства мы используем муку дешевле, но при этом делаем правильный помол, когда в муке остаются клетчатка, витамины».

Производители пищевых продуктов идут по пути создания изделий попроще в меньших упаковках. Например, производители молочной продукции до кризиса делали ставку на высокомаржинальные йогурты, творожки, напитки для здоровья и проч. Сегодня их новинки – это традиционные для России недорогие молоко, кефир, сметана. Компании еще больше удешевляют их, уменьшая размер упаковки (например, предлагая молоко не в привычной литровой таре, а всего в 900-граммовой). «Выводя новую недорогую линейку молочных продуктов “Для всей семьи”, мы решаем несколько задач, – говорит Андрей Бесхмельницкий, генеральный директор компании “Юнимилк”. – Мы предлагаем потребителям ассортимент качественной молочной продукции в новом формате паковки по приемлемым ценам. Мы надеемся добиться лояльности тех потребителей, которые прежде делали выбор в пользу молочных продуктов, расфасованных в пленку, поскольку наше предложение вводит новые стандарты соотношения цена-качество в этом ценовом сегменте».

В экономнишу сегодня стремятся и непродовольственные компании. В том числе те, что всегда работали в достаточно высоком ценовом сегменте. «У нас самые сильные позиции на рынке по дорогим модульным диванам с инновационными характеристиками – с подогревом, подсветкой и так далее, – рассказывает Александр Левчук. – Но этим летом мы вывели на рынок кожаный диван “Дельфин” – компактный угловой диван, который трансформируется в кровать для небольших квартир. Тем самым мы оживили продажи – стоит такой диван в несколько раз дешевле».

Однако в целом на отечественном потребительском рынке очень немного новых продуктов. Формирование нового предложения – длительный и трудоемкий процесс. Чтобы запустить новинки на рынках автомобилей, мебели, бытовой техники, требуется не менее года. Разрабатывать же продукт с нуля в кризис – большой риск. «Чтобы автомобильному концерну выпустить низкобюджетную модель, ему мало российского рынка – нужно рассчитывать на продажи новинки по всему миру, чтобы за счет увеличения объема продаж компенсировать падение маржи, – объясняет ситуацию Сергей Удалов. – А это очень долгий и затратный процесс».

[inc pk='1631' service='media']

Выпуск на рынок новинок приостанавливает и недостаточное понимание зарождающихся потребительских трендов. «Тот период, что мы сегодня наблюдаем, – не кризис, а промежуточный этап между двумя эпохами потребления, – считает Самвел Аветисян. – Первой такой эпохой в России были 90-е годы, когда главным конкурентным преимуществом продукта являлось его количество. В нулевые годы, с насыщением рынка, этот этап сменила эпоха статусного потребления. Покупая товар, россиянин удовлетворял уже не витальные нужды, но некие эмоциональные запросы, прежде всего в своей значимости. Так начался бум премиальных продуктов на всех рынках – от йогуртов до недвижимости. Сегодня мы находимся на заре новой эпохи потребления. Молодежь уже смеется над нашей тягой к статусу. Ей нужны продукты, которые подчеркнут самоидентификацию, стилевые отличия. Те компании, которые первыми поймут это, станут рыночными лидерами. А не те, кто сегодня ломает голову, как лучше провести распродажи. Но чтобы понять новые тренды, руководителям требуется серьезно изменить сознание. Не все к этому готовы. Почти все рыночные лидеры сформировались в эпоху статусного потребления, и им сложно понять новые вызовы».

Время доверительных отношений

Самая эффективная мера стимулирования спроса – повышение лояльности. «Сегодня компаниям нужно перерасти самих себя, “подняться на цыпочки”, у них должен появиться молекулярный маркетинг. Только тогда они смогут вновь активно развиваться», – полагает Самвел Аветисян.

Как можно это сделать? Прежде всего компаниям необходимо как можно чаще отслеживать меняющийся спрос. «Мы еженедельно проводим опросы клиентов, открыли горячую линию. Эти опросы помогают выявить, что нужно потребителю в конкретный момент», – говорит Андрей Пекаревский, владелец компании Sela.

Второй этап в процессе повышения лояльности – коррекция предложения или даже создание нового, более адекватного продукта по доступной цене, но с прежним качеством. «Мы вывели на рынок коллекцию офисной мебели “Диалог-Эконом”, – говорит Антон Терентьев, генеральный директор компании “Феликс”. – Чтобы создать эту коллекцию, мы разместили производство не на нашем московском заводе, а на фабрике в Тверской области, где раньше производили только фанеру. Это позволило нам удешевить продукт, оставив качество комплектующих прежним. Так мы добились сбалансированного модельного ряда – от дешевого продукта до дорогого».

В идеале работа над новым продуктом должна подразумевать участие конечного потребителя. На сайтах продвинутых западных одежных сетей уже есть сервис, который позволяет покупателям самим конструировать одежду. Понятно, что российским игрокам до этого пока далеко. Большинство отечественных компаний видят повышение лояльности потребителей в улучшении коммуникации с ними, предоставлении дополнительного сервиса. Это сегодня становится главным конкурентным преимуществом.

Лучше всего для развития сервисных программ подготовлены автомобильные компании. Так, автоконцерны, несмотря на кризис, продолжают вести кредитную политику. «Важнейшие меры автопроизводителей и дилеров по повышению лояльности – совместные с банками кредитные программы с невысокими процентными ставками. Так поступила KIA, предложив докризисные процентные ставки по кредитам», – говорит Сергей Удалов.

Одежные и обувные компании предлагают клиентам быструю доставку понравившейся модели или товара нужного размера из других своих магазинов или со склада. Парфюмерные и косметические сети вовлекают клиентов в различные корпоративные мероприятия, организуя в эти дни дополнительные подарки и спецпредложения.

Чтобы предоставить рынку больше возможностей, некоторые компании сегодня объединяются. Например, на днях X5 Retail Group объявила о подписании партнерского соглашения с московским холдингом «Независимость», одним из крупнейших российских автодилеров. По условиям соглашения при покупке автомобиля в салонах «Независимости» участникам программы лояльности «Клуб Перекресток» 1% от стоимости авто будет конвертироваться в бонусные баллы. Для владельцев автомобилей, обслуживаемых «Независимостью», действуют такие же условия на стоимость запчастей, аксессуаров и услуг по техническому обслуживанию.

Впрочем, хотя контакты магазинов с потребителями в последнее время значительно расширились, пока программы лояльности на отечественном потребрынке довольно слабые. Причина в том, что, как правило, серьезные программы лояльности под силу компаниям, крепко стоящим на ногах, с налаженными бизнес-процессами, высокой долей инноваций и эффективной внутренней экономикой, позволяющей вести адекватную ценовую политику и нести дополнительные затраты на клиента. Таких компаний на рынке очень немного. Поэтому и большая часть программ лояльности сводится к банальным скидкам и распродажам.

Фото: Анны Морозовой

[inc pk='173' service='table']
Статьи по теме:
Международный бизнес

Интернет больших вещей

Освоение IoT в промышленности позволит компаниям совершить рывок в производительности

Спецвыпуск

Бремя управлять деньгами

Замедление экономики разводит все дальше банки и реальный сектор

Бизнес и финансы

Номер с дворецким

Карта столичных гостиниц пополнилась новым объектом

Тема недели

От чуда на Хангане — к чуду на Ишиме

Как корейский опыт повышения производительности может пригодиться Казахстану?