Надо быть на голову выше

Инвестиции в производство, правильный выбор товарной линейки и активная сбытовая политика – нехитрый, но действующий рецепт успеха на внешнем и внутреннем рынках. Доказано казахстанскими текстильщиками

Надо быть на голову выше

Утверждение, что Казахстану нечего предложить зарубежным потребителям, кроме нефти и металлов, а внутренний рынок насыщается исключительно за счет импорта, давно стало трюизмом. Но сказанное не означает, что в нашей стране напрочь отсутствуют конкурентоспособные производства, рассчитанные на конечного потребителя. Правда, их действительно немного.

Один из самых ярких примеров такого бизнеса – алматинская компания ТОО «ПКФ “Казахстан Тексти Лайн”», занимающаяся пошивом одежды. Компания не раскрывает свои финансовые показатели (ежегодный оборот можно ориентировочно оценить в 15 млн евро). Но участники рынка безоговорочно включают ее в число лидеров. Неплохой промоушн игроку обеспечили заказы для фильма «Кочевник» и национальной олимпийской сборной. Хотя на массовый рынок спортивной одежды внутри страны «Тексти Лайн» так и не вышел, зато уже восемь лет экспортирует в Швейцарию коллекции для спортивного отдыха, причем ежегодный оборот внешнеторговых операций исчисляется миллионами евро.

На внутреннем рынке фирма не ограничивается простой продажей одежды, а еще и сдает ее в аренду – нетривиальный подход для отечественных игроков. И даже в кризис компания пытается действовать не как все – не просто сокращая производство, но загружая освободившиеся мощности выпуском новой линейки одежды для детей до шести лет. С ее помощью фирма рассчитывает начать экспансию на российском и украинском рынках. А среднеазиатские страны рассматривает в качестве потенциальной производственной базы.

О том, как компания искала и осваивала свою нишу и как планирует завоевывать новые рынки, нам рассказала исполнительный директор «Тексти Лайна» Инна Апенко, дочь одного из основателей компании.

Капли кризис точат

– Инна Сергеевна, в последнее время ваша компания продвигает новую линию детской одежды. Но ведь сейчас кризис. Продажи падают. Вы уверены, что спрос на детскую одежду будет стабильным?

– Россия и Казахстан находятся на этапе беби-бума, который начался года два назад, и мы хотим подхватить тенденцию на увеличение потребности в детской одежде. Спрос на нее меньше подвержен колебаниям, связанным с наступлением кризиса: дети – это та категория, на которой не принято экономить.

– Какими темпами, по вашим подсчетам, растет рынок детской одежды?

– Мы ожидаем, что беби-бум продлится до 2015 года, и рынок детской одежды будет расти примерно на 15–20% в год.

– Насколько я знаю, вы сама молодая мама. Это обстоятельство как-то повлияло на появление нового детского бренда?

– Безусловно. Раньше мне казалось, что рынок детской одежды переполнен. А когда у меня родился сын, вдруг выяснилось, что ее нет: либо это китайский некачественный товар, либо одежда премиум-класса. И покупая какой-нибудь джемпер за 10 тысяч тенге, я поневоле задумывалась: почему бы не произвести его самим? У нас есть и технологические, и производственные, и прочие компетенции. Сейчас нашей команде гораздо проще разрабатывать новую одежду, потому что это понятный нам продукт. Мы находимся в ощущении детства: вокруг нас много детей – и у друзей, и у коллег. Когда мы создавали коллекцию, то тут же мерили ее на своих детей, могли как родители прикинуть, что сидит – что не сидит, как удобно – как не удобно.

– Откуда такое название нового бренда – Mimioriki?

– О, мы много вложили в идеологию этого бренда. Не хотели, чтобы он ассоциировался с каким-либо узнаваемым русским или английским словом. И создали собственную бренд-легенду. Mimioriki – это сказочные человечки-капли, которые живут в стране Мимиории.

– Капли?

– Да, это же объект, который сопровождает ребенка практически везде на протяжении первых лет его жизни. Это и капля краски, и капля пюре, и капля воды в луже. Через образы этих человечков мы пытаемся общаться с детьми и их мамами. Философия Mimioriki такова: «Давайте учиться у детей. Дети более оптимистичны, искренни, общительны и интересны». Мы хотим объяснить это родителям, чтобы они больше времени общались со своими детьми и давали им максимум свободы творчества.

– Каким образом вы планируете продвигать свою детскую одежду?

– В ноябре в столичном торговом центре «Сары Арка» откроется первый монобрендовый магазин Mimioriki. К весне планируем открыть такой же в Алматы. Кроме того, мы нашли партнеров в России и Украине. Предполагается, что наши магазины откроются по франшизе в Киеве весной, а в Москве – осенью следующего года.

– Какие компании выступили вашими партнерами?

– Это наши друзья и партнеры, очень профессиональные в ретейле, но их имена мы бы пока не хотели озвучивать.

– На какие объемы продаж рассчитываете?

– Планируем, что каждый магазин в Казахстане будет иметь годовой объем продаж в 400 тысяч долларов, на Украине и в России эта цифра почти в два раза выше.

– Почему вы выбрали именно франшизу?

– У этой формы ведения бизнеса есть ряд преимуществ. Мы в первую очередь производственная компания и заботимся о сбыте своей продукции. Чем шире торговая сеть, тем выше объем производства и, соответственно, прибыль компании. Кроме того, мы тратим те же усилия, что прежде, на разработку коллекций, маркетинговых решений и так далее, но уже для большего количества розничных точек – получаем повышение эффективности за счет роста масштабов производства.

Еще один немаловажный фактор – это мотивация. Франчайзи, который, по сути, покупает готовый бизнес, сам инвестирует в него и, конечно, заинтересован в расширении. Это безусловное преимущество перед открытием своих собственных магазинов, особенно когда речь идет о регионах или других странах.

– Каков потенциал развития вашей торговой сети?

– Если прогнозировать ситуацию в среднесрочной перспективе, то за пять лет мы планируем открыть пять монобрендовых магазинов в Казахстане (Астана, Алматы, Атырау, Актобе, Усть-Каменогорск), два-три на Украине и порядка шести-семи в России.

– Каковы будут условия франшизы для ваших потенциальных партнеров?

– Это должен быть магазин в торговом центре в центральной части города, его площадь должна быть не меньше 100–150 квадратных метров. Кроме того, партнеры обязаны иметь опыт продаж не менее пяти лет. Роялти составят 5% в год от общего объема продаж магазина.

– Во сколько сейчас обходится открытие одного магазина?

– Скажем так, стартовые инвестиции по одной торговой точке в Казахстане составляют порядка 90 тысяч долларов.

– Это будут средства компании?

– Частично да, частично – кредитные линии.

– С какими инвесторами вы работаете?

– Очень активно мы работаем с банками – ЦентрКредит и АТФ, открывали кредитование по программам «БРК-Лизинга», фонда «Даму».

– Легко ли было получить кредиты?

– В банках второго уровня особых сложностей не возникает. А вот по госпрограммам сложнее. Нам кажется, что там все-таки сильно забюрокраченные процедуры, к которым не готовы бизнесмены.

– А к западным банкам пытались обращаться?

– У них, безусловно, более дешевые кредиты, но, как правило, там же, на Западе. А когда они приходят в нашу страну, то традиционно работают по нашим ставкам. Около пяти лет назад была программа с Европейским банком реконструкции и развития – они должны были бы выкупить долю нашей компании и инвестировать средства в развитие розничной сети. Впоследствии, к сожалению, стратегические планы банка по отношению к нашему региону изменились и программа была свернута.

Потребители предпочитают подешевле

– Кого вы видите в качестве основных конкурентов?

– Производителей европейской детской одежды: Mothercare, Chicco, Orchestra, S.Oliver на рынке Казахстана. И в России есть несколько достойных местных производителей – «Рикки-тикки», «Нахаленок», «Этти-детти».

– Что вы считаете своими конкурентными преимуществами?

– Мы знаем особенности и привычки наших родителей. Например, у нас есть традиция забирать деток из роддома в праздничном одеяле, и папочки всегда в поиске набора для выписки, а европейцы даже не знают об этом. Кроме этого, собственное производство позволяет быть достаточно гибкими и быстро реагировать на изменения потребностей рынка. Безусловно, есть и ценовое преимущество, европейские бренды работают в основном в премиум-сегменте, а наша ниша – middle и middle+. Мы дешевле, чем европейские бренды, но дороже турецких и китайских.

– Вы будете работать в middle и middle+, однако называете в качестве своих конкурентов компании премиум-сегмента. Почему?

– В своей одежде мы реализуем коллекционный подход, характерный для премиум-сегмента. Одежда, выполненная в единой цветовой гамме, с одинаковыми нанесениями, должна облегчить родителям процесс подбора гармоничного и элегантного гардероба для своих детей. Кроме того, кризис увел покупательский спрос в более низкую ценовую категорию. Правда, не во всех сегментах. В «люксе» все осталось на прежнем уровне. Больше всего пострадали премиум и middle+: объемы продаж снизились на 10–15%. Сейчас покупатели премиум-одежды переходят в middle-сегмент.

– В чем еще ощущается влияние кризиса?

– Основное кризисное явление – это спад корпоративных заказов. Ощутимо, более чем на 20%. Особенно острой ситуация была в начале этого года, сейчас она несколько восстанавливается.

– И как компания выживает в этих условиях?

– Мы стали предлагать нашим партнерам эконом-варианты: более простые по крою модели из более дешевых тканей с менее технологичными пропитками. Но главное – кризис, из-за которого у нас высвободились производственные мощности, позволил нам загрузить их детской одеждой и запустить новый проект, о котором я говорила выше.

– Насколько для вас важен корпоративный сегмент?

– Мы очень активно работаем в сегменте business-to-business, выполняя корпоративные заказы.

– Насколько активно?

– До 60% объема <нашей> продукции.

Лучший друг – металлург

– Как вы пришли к такой структуре производства?

– Компания «Тексти Лайн» появилась в 1997 году, когда три друга решили создать собственное производство одежды. Все они работали в советское время на крупнейших швейных предприятиях Казахстана. Например, Сергей Апенко – мой отец и один из соучредителей (сейчас гендиректор «Тексти Лайн». – «ЭК») – работал коммерческим директором на самом крупном в свое время швейно-трикотажном предприятии Казахстана – объединении имени Дзержинского. Во время распада Советского Союза, когда производственные процессы были приостановлены, связи нарушены, он несколько раз предлагал вывести наиболее эффективные производственные площадки в отдельные предприятия. Однако «красное» руководство отказалось – мол, «погибать, так всем вместе». Поэтому он со своими друзьями-коллегами Владимиром Хохманом и Сергеем Шевченко создал компанию «Тексти Лайн».

– Как развивались производственные мощности?

– Поэтапно, у нас появилось пять производственных площадок – в Талгаре, Текели, Караганде, Риддере, Зыряновске, где, собственно, шьется одежда. Центральный управленческий офис остался в Алматы. Здесь же находится экспериментальная лаборатория, где работают художники, технологи, конструкторы и где создается продукт. В общей сложности в компании работает больше тысячи сотрудников.

– Почему компания решила вывести производство в регионы?

–Во-первых, «Тексти Лайн» выкупала существующие в советское время швейные фабрики, тем самым облегчая себе задачу по созданию производства с нуля. Во-вторых, безусловно, это рабочая сила. В регионах у населения желание работать гораздо выше, чем в городе.

– И когда вы вышли в сегмент В2В?

– В начале 2000-х годов, когда в Казахстане активно начал развиваться бизнес и промышленность. Мы стали шить промо- и рабочую одежду для корпоративных заказчиков. Прежде всего для компаний сырьевого сектора – нефтяного и горнодобывающего. В числе наших клиентов компании «Казцинк», «Тенгиз Шевройл», PetroKazakhstan и ряд других. Для «Казцинка» мы освоили полный цикл сервиса в рабочей одежде. Пока в Казахстане подобную услугу никто больше не предлагает.

– Что вы имеете в виду?

– В нашей компании хранится полная база данных по сотрудникам предприятия, их индивидуальным размерам, перемещениям на производстве. У каждого есть личный штрих-код. Но главное, мы не только производим рабочую одежду, еще стираем, ремонтируем и храним ее на специальном складе. Иными словами, мы смогли приблизиться к принятой на Западе аренде, когда компания не выкупает спецодежду в собственность, а оплачивает услуги по ее использованию.

– В чем смысл такого подхода?

– Мы смотрим на потребности клиента, цели. Помогаем ему не распылять усилия на функции, которые не являются для него ключевыми. Например, в случае с «Казцинком» – эта компания входит в пятерку по добыче цинка в мире, а вынуждена была сама стирать и хранить свою рабочую одежду. Понятно же, что усилия компании такого уровня не должны распыляться на такие бытовые вопросы.

–Насколько аренда рабочей одежды распространена в мире?

– Мы подсмотрели эту идею в Европе. Там уже давно никто ее не покупает, а работают специализированные компании, которые оказывают подобный сервис. В Европе, однако, преимущество в том, что все рядом. Многим компаниям достаточно иметь несколько прачечных центров в стране, чтобы обслуживать в ней все промышленные компании. У нас с этим сложнее – большие территории, большие расстояния, поэтому подобные центры нужно строить практически под каждого крупного клиента.

Быстрее, выше, подальше

– Выполняете ли вы госзаказы?

– В этом году правительство объявило о поддержке местного производителя, и началось очень активное движение по госзакупкам. Нам искренне захотелось попробовать, насколько оно эффективно. Но на тендерах, в которых мы участвовали – а участвовали мы во многих, – по госзакупкам не выиграли ни одного. Мы делали образцы лучше и дешевле, однако, по-видимому, при отборе действовали какие-то другие, не совсем понятные нам критерии. Судиться мы не стали, но в дальнейшем вряд ли будем участвовать в тендерах, проводимых госкомпаниями. Корпорации с иностранным участием, такие как «Тенгиз Шевройл», проводят более честные и понятные внутренние тендеры – они выбирают лучших. Участвуя в них, стараешься соответствовать предъявленным технологическим требованиям, сделать уникальное предложение.

– А как вы проникли на швейцарский рынок?

– С 2001 года наша фирма поставляет швейцарской компании Аssos коллекции для активного отдыха. Мы стали участниками трехлетнего проекта Международного торгового центра по развитию экспорта развивающихся стран. Одним из этапов этой программы была поездка в Европу. На одной из встреч с потенциальными деловыми партнерами президент Аssos Родж Майер заинтересовался нашей продукцией. И через месяц заказал у нас пробную партию спортивной одежды, чтобы понять, насколько точно мы подбираем материалы, выдерживаем ли технологию и обозначенные в договоре сроки изготовления. Сотрудничество оказалось успешным: если сумма первого контракта составляла 30 тысяч долларов, то сейчас на поставках в Аssos мы получаем до трех миллионов евро годового оборота.

– Это много или мало?

– В общем объеме нашей продукции это порядка 20%.

– Вы шьете спортивную одежду только на экспорт? Или для казахстанских спортсменов тоже?

– Конечно. Мы экипировали казахстанскую команду на Играх в Сиднее, Солт-Лейк-Сити, Афинах. Кроме того, мы делали костюмы для эстафеты олимпийского огня перед Пекинской Олимпиадой и для празднования 10-летия Астаны.

– Вы – эксклюзивный партнер наших олимпийцев?

– Каждый год проводится тендер на поставку экипировки. На сегодняшний день спортивную одежду в Казахстане никто не производит, поэтому мы всегда соревнуемся с зарубежными поставщиками. Иногда нам удается быть более убедительными в своих коллекциях. Нам близок дух казахстанского народа, мы всегда пытаемся перенести его ценности в нашу одежду. Но побеждаем, к сожалению, не всегда.

– Будет ли «Тексти Лайн» выходить в розницу со спортивной одеждой?

– Мы всегда об этом думаем, но пока не видим для себя интересной ниши. Культура спорта в Казахстане только зарождается. Например, изделия, которые мы поставляем на экспорт, в рознице стоят порядка 300–500 долларов. У нас пока очень мало ценителей действительно профессиональной, технологичной спортивной одежды. А массовый сегмент, по нашему мнению, переполнен. В каждом торговом центре есть магазины Adidas, Nike, Reebok, которые сейчас ушли в mass-market, имея производства в Китае, Индонезии и так далее.

Ташкент – город работящий

– Вы говорили, что в настоящее время вкладываетесь в развитие розничной сети. Во что еще инвестирует компания?

– В переоснащение технологической базы. В прошлом году сделали техническое перевооружение почти на миллион евро. Как раз по программе БРК Лизинг: купили автоматизированный раскройный комплекс Lectra, установили несколько новых вышивальных машин, обновили парк швейного оборудования. Всего за время существования компании инвестировали в технологические инновации порядка пяти миллионов долларов. Много сил и средств вкладываем в обучение сотрудников, регулярно устраиваем мастер-классы. Их проводят специалисты фирм-поставщиков оборудования, также мы отправляем своих работников на учебу в Германию и Францию. Наконец, у нас существует система внутренних семинаров.

– Кстати, о сотрудниках: для Казахстана в целом характерна нехватка квалифицированных специалистов. Вас эта проблема затронула?

– Да, у нас есть недостаток швей. Сейчас мало учебных заведений обучают этой профессии, хотя на нее есть спрос, и в Казахстане она хорошо оплачивается. Нашим швеям по 50 лет и больше, все они начинали работать еще в Советском Союзе. Поэтому мы берем учеников, даем объявления о наборе работников, сами проводим обучение.

– Какими принципами вы руководствуетесь при подборе команды?

– Сотрудник должен хотеть работать – в Казахстане это реальная проблема. Это должен быть энергичный человек, оптимист, который хочет побеждать.

– Каким образом вы это выясняете?

– Проводим интервью, спрашиваем, чем соискатель может гордиться, чего достиг в жизни. Здесь важно, чтобы человек говорил не о процессе – «я делал», а о результате – «я достиг». Конечно, важно, чтобы человек был хорошим профессионалом, но еще важнее, чтобы у него было желание работать, учиться и побеждать.

– Есть ли еще какие-то пути решения кадровой проблемы?

– Возможно, будем создавать совместное предприятие в Узбекистане или Киргизии. В этих государствах труд швей дешевле почти вдвое, но желающих работать при этом гораздо больше, чем у нас. А поскольку труд швеи составляет около 10% от стоимости изделия, его себестоимость уменьшится примерно на 5%.

– Есть ли еще какие-то преимущества у соседних стран, что делает их привлекательными для размещения производственных мощностей?

– Безусловно. В Киргизии и Узбекистане вообще значительно более благоприятные условия для развития швейной промышленности. В частности, льготное налогообложение.

К сожалению, Казахстан не может похвастаться национальным сырьем. У нас привыкли продавать все в первозданном виде, не обрабатывая ни хлопок, ни мех или шкуры. Поэтому нам все приходится закупать за рубежом. Раньше мы брали весь трикотаж для футболок в Турции. А сегодня видим, что через год-два рынок Узбекистана может стать для нас реальным подспорьем. Благоприятный инвестиционный климат для иностранного капитала обеспечил приток средств из Турции и России, которые создают СП, везут оборудование и технологии. Вообще Узбекистан – это пример для Казахстана по темпам развития легкой промышленности. Хотя стартовые условия были примерно равные, сейчас в Узбекистане до 20% ВВП составляет продукция легпрома. В Казахстане иначе: легкая промышленность даже не упоминается в заявленных семи приоритетных направлениях развития государства, на нее смотрят как на то, что должно выживать самостоятельно.

– Вы не боитесь, что узбекская или киргизская одежда может быть вашим конкурентом по какой-либо линейке продукции?

– Мы никогда не боялись конкуренции, это то, что дает развитие рынку, новым продуктам, нестандартным решениям. И понимаем, что никогда не сможем быть дешевле, чем они, но мы должны быть на голову выше, чтобы всегда сохранять свои ключевые преимущества.

Статьи по теме:
Международный бизнес

Интернет больших вещей

Освоение IoT в промышленности позволит компаниям совершить рывок в производительности

Спецвыпуск

Бремя управлять деньгами

Замедление экономики разводит все дальше банки и реальный сектор

Бизнес и финансы

Номер с дворецким

Карта столичных гостиниц пополнилась новым объектом

Тема недели

От чуда на Хангане — к чуду на Ишиме

Как корейский опыт повышения производительности может пригодиться Казахстану?