Бизнес в новом формате

Простое сокращение затрат не слишком заметно сказывается на финансовых результатах. В эпоху кризиса приходится работать над более глубокими изменениями в бизнес-процессах

Бизнес в новом формате

В условиях сложной экономической ситуации компаниям все сложнее извлекать прибыль. Финансовый результат крупных и средних предприятий за второй квартал 2009 года: прибыль в сумме 611,1 млрд тенге, что на 64,1% ниже уровня аналогичного периода 2008 года. Учитывая снижение спроса и сложности с привлечением финансирования, у игроков возникает потребность в снижении издержек и оптимизации бизнес-процессов. Крупнейшие компании страны ищут пути для достижения хороших результатов с меньшими затратами и пробуют самые разные инструменты — от сокращения штатов до передачи операций на аутсорсинг.

Затягивание поясов

Самый логичный и, соответственно, популярный первый шаг в период кризиса — минимизация расходов. Сложно назвать участника рынка, который бы не пересматривал за последние два года свои бюджеты, пытаясь оптимизировать их. Например, директор по развитию бизнеса ТОО «GSM Казахстан» Нурлан Саргаскаев рассказал, что в компании на протяжении последних 12—18 месяцев постоянно проводится анализ всех основных статей расходов. Руководство смотрит, какие процессы и технологии можно внедрить, чтобы достигать нужного бизнес-результата с меньшими затратами. При этом далеко не всегда «режутся» расходы, не относящиеся к первоочередным. Г-н Саргаскаев отмечает, что, например, «снижать расходы на продвижение и маркетинг было бы очень недальновидно, поскольку такие вещи могут оказывать прямое влияние на результаты бизнеса».

Считается, что кризис не слишком сильно ударил по телекому. Тем не менее ТОО «КаР-Тел» (бренд Beeline) с четвертого квартала также взяло жесткий курс на удержание эффективности операций. Были оптимизированы многие расходы, которые не ведут к повышению прибыльности. Это дало свои результаты: несмотря на сокращение ARPU (среднемесячный доход на абонента) и MOU (среднемесячная продолжительность разговоров абонента) в конце 2008 — начале 2009 года, маржинальность бизнеса не только осталась на уровне прошлого года, но и показала хороший рост. По результатам второго квартала рост OIBDA* составил 2,7% к первому кварталу.

Аналогичные шаги предпринимают и производственники. Президент АО «АЗИЯ АВТО» Ержан Мандиев рассказывает, что с сокращением рыночной емкости предприятие оптимизировало структуру складских запасов готовой продукции, они отказались от ряда расходных статей, за исключением тех, что связаны с обеспечением контроля качества и обучения персонала. Хотя пока это не дало заметного результата: чистый убыток компании за девять месяцев 2009 года вырос на 90%.

Всех — на волю!

Второй логичный шаг — сокращение штатов. В крупных компаниях за последние два года массовые увольнения проводились не столь часто. Зато поменялась стратегия управления персоналом.

Например, в АО «Казахтелеком» рассказали про переформирование в этом году штатной структуры (по приказу владельца — ФНБ «Самрук-Казына»). В частности, на 15% был сокращен административно-управленческий штат, количество уровней организационной структуры уменьшилось с 10 до 6. Иногда штат, напротив, расширяется — в «GSM Казахстан» за последние полтора года вступили в должность новые директора. Если в прошлом году в компании ввели позиции региональных менеджеров, то сейчас вводятся менеджеры, ответственные за бизнес в каждой конкретной области.

Некоторые игроки воспользовались кризисом для качественного обновления кадров. Глава kaspi bank Михаил Ломтадзе говорит, что в возглавляемом им банке не было увольнений и сокращений зарплат. Но зато появилась возможность заменить «плохих» работников на сильных профессионалов и тем самым улучшить работу компании. «Заработная плата сейчас не растет такими темпами, как прежде. Более того, на рынке появилось столько специалистов, что можно значительно усилить свою команду, привлекая лучших как в Казахстане, так и за рубежом», — говорит банкир.

Бизнес стал активнее использовать программы мотивации персонала. «За два последних года менеджмент фокусировался на оперативных задачах наравне с кризисным управлением и риск-менеджментом. Да, наш персонал сократился (в МЕGA Development и “Зерновой индустрии” на 10%, в “Астана Моторс” — на 30%). Чтобы оставшиеся сотрудники не утратили мотивацию, мы сделали акцент на новые методы стимулирования (введена премиальная часть зарплаты, зависящая от качества работы)», — говорит финансовый директор Astana Group Асель Машанова. А Нурлан Саргаскаев отмечает: «Сейчас мы не сокращаем зарплаты, но хотим видеть соответствующий результат от работы <каждого> сотрудника».

Все по стандарту

Многие крупные компании, в основном в производственном секторе, взялись за внедрение стандартов менеджмента качества. Как рассказал президент генерирующих бизнесов AES в Казахстане Мамытхан Салибеков, ТОО «АЭС Согринская ТЭЦ» в 2008—2009 году занялось оптимизацией ряда бизнес-процессов — от проверки качества поступающего топлива до работы с потребителями тепловой и электрической энергии по снижению дебиторской задолженности. Руководство предприятия сейчас создает систему менеджмента в соответствии с требованиями международных стандартов ISO 9001, ISO 14001 и OHSAS 18001, что, как ожидают в компании, позволит повысить эффективность бизнеса.

В апреле нынешнего года Усть-Камено-горская и Шульбинская ГЭС прошли ресертификацию на соответствие международным стандартам ISO 14001 и OHSAS 18001 интегрированных систем менеджмента техники безопасности, охраны труда и охраны окружающей среды. По словам г-на Салибекова: «Постоянно внедряются новые стандарты предприятия — такие как, например, “Обходы”, “Работа на высоте” или “Система блокировки оборудования”. Всего на обеих станциях было внедрено более двух десятков подобных стандартов. Следующий этап — в текущем году начали работу по внедрению системы менеджмента качества в соответствии с требованиями ISO 9001».

Асель Машанова отмечает, что в Astana Group планируется стандартизировать процессы по подразделениям, с тем чтобы далее осуществлять мониторинг качества и разработать систему измерения параметров. «На сегодняшний день предприятия компании “Зерновая индустрия” сертифицированы в области системы менеджмента качества на соответствие требованиям СТ РК ИСО 9001:2001. В 2010 году аналогичные стандарты планируется внедрить в сети ТРЦ MEGA. В целом бизнес-процессы в разных подразделениях уже в большей мере синхронизированы, но мы намерены улучшить качество закупок, логистики и вспомогательных функций», — говорит г-жа Машанова.

Издержки технологий

В некоторых компаниях сейчас изучают технологические способы снижения затрат. Например, AES реализует программу развития APEX (AES Performance EXcellence), нацеленную на непрерывное улучшение бизнеса. Эта программа предполагает использование набора инструментария — от улучшения производительности, повышения доходов и снижения затрат до развития навыков сотрудников по решению проблем для повышения эффективности управления процессами предприятия. В 2008 году APEX использовался для ряда проектов в сфере энергосбережения. За отопительный сезон 2008—2009 года компания получила фактический экономический эффект от этих проектов на уровне 22 млн тенге. В 2009-м реализуется еще ряд проектов в этой сфере. Таким образом, компания активно взялась за улучшение производственных процессов, способных повышать прибыльность бизнеса.

Слив балласта

При формировании инвестиционных планов компании руководствуются принципом максимизации доходности с определением наиболее приоритетных направлений развития.

При этом сокращаются инвестиции в проекты с низкой доходностью. В Astana Group решили сохранить фокус на компаниях «Астана Моторс», «Зерновая индустрия» и MEGA Development. Но при этом группе пришлось отказаться от таких непрофильных направлений, как разработка нефтяного месторождения в Атырауской области. Кроме того, группа отказалась от трейдерских операций с зерном из-за высокой волатильности этого бизнеса.

Меняется и приоритетность проектов. Группа открыла четвертый торгово-развлекательный центр сети МЕGA в городе Актобе, но при этом пришлось отложить строительство запланированного ТРЦ MEGA в Оскемене. Вместо этого приоритет отдан проектам компании «Зерновая индустрия», в частности, строительству новой фабрики по производству макарон в городе Костанай (с ее запуском в сентябре 2010 года «Зерновая индустрия» намерена войти в тройку крупнейших производителей макарон в СНГ).

АО «Казахтелеком» создало программу реструктуризации активов, направленную на укрепление основного бизнеса и оптимизацию использования своих ресурсов. Одним из решений в рамках этой программы стала реализация доли участия в ТОО «Мобайл Телеком-Сервис». Этот оператор сотовой связи сейчас выставлен на продажу.

А из состава АО «НК «КТЖ» выделены непрофильные виды хозяйственной деятельности и социально-бытовые активы, такие как школы и больницы. Их передали местным органам власти. Ремонтные компании приватизированы и переданы в конкурентный сектор, пассажирские перевозки отделены от грузовых перевозок.

Одной из технологий оптимизации расходов можно назвать аутсорсинг. Этот инструмент активно использует АО «Казахтелеком». В компании отмечают, что аутсорсинг бизнес-процессов — наиболее динамично развивающийся вид оптимизации деятельности предприятий, и здесь использование этой технологии регламентируется отдельными внутренними документами. Компания отдала на аутсорсинг такие не основные функции, как клининговые услуги, ремонтно-строительные услуги, производственный участок сбора и переработки вторичных ресурсов, проводное вещание и справочно-информационные услуги. При этом в «Казахтелекоме» отмечают, что есть основания ожидать дальнейшего развития технологий аутсорсинга на основе международного опыта, и это создает дополнительные конкурентные преимущества.

Контроль рисков

Риск-менеджмент — предмет особой заботы игроков в период кризиса. Особенно для банкиров. Как рассказал заместитель председателя правления АО «Банк ЦентрКредит» Максат Альжанов, в банке были ужесточены требования практически ко всем категориям заемщиков. По некоторым финансируемым отраслям принято решение о приостановлении кредитования и уменьшении удельного веса отрасли в портфеле банка, изменена система лимитов и полномочий филиалов в части принятия решений, усовершенствована работа с просроченными кредитами. А после того как у банка появился акционер в лице южнокорейского Kookmin Bank, проектом стратегической важности стала работа по трансферту технологий и базовых компетенций, которыми делится новый совладелец. Среди основных направлений данной работы в банке отметили систему управления рисками, соответствующую принципам управления «Базель 2», систему управления взаимоотношениями с клиентами (CRM), проекты по управлению персоналом, коренную перестройку информационных систем банка.

Как отметил Михаил Ломтадзе, в kaspi bank система управления теперь построена таким образом, что очень многие решения можно реализовать в течение нескольких часов: «К примеру, есть определенный профиль заемщиков, и мы принимаем решение, что такой профиль для нас рискован, исходя из места работы, должности, которую они занимают, и так далее. Мы можем в течение 15 минут внести корректировки в систему кредитования и более жестко подходить к их отбору».

Под личную ответственность

Частично сами тенденции на рынке дают возможности для оптимизации издержек.

«В течение ближайшего года мы планируем открыть 100 отделений нового формата обслуживания, и нам это обходится гораздо дешевле, чем, к примеру, два года назад», — рассказывает Михаил Ломтадзе. По его словам, стабилизировались цены на недвижимость и аренду плюс уменьшились цены на рекламу. «В нашем банке самые большие расходы — это фонд оплаты труда, реклама и арендные платежи/коммуникации. Все это становится дешевле. И тот, кто сможет оптимально использовать эти возможности, будет в долгосрочной перспективе лучше», — убежден г-н Ломтадзе.

По словам Нурлана Саргаскаева, в ближайшее время для руководителей компаний основным и очевидным требованием будет анализ и пересмотр всех текущих бизнес-процессов. Он отмечает: «Важным свойством будет способность сохранять свежий взгляд на все, что происходит в твоей компании. Нужно задавать вопросы: почему мы это делаем так и можно ли это делать иначе? Что нужно сделать, чтобы внедрить новые процессы и какой будет эффект».

«Есть мнение, что действующий бизнес можно сравнить с движущимся автомобилем: он должен иметь сцепление с дорогой, его движение должно быть целенаправленным и достаточно быстрым, — говорит Асель Машанова. — Мы также считаем, что в нынешнее время бизнес должен быть ближе к своим клиентам и потребителям, иметь четкие задачи и быстрые темпы принятия качественных решений, что создаст оптимальную скорость достижения целей. И что еще немаловажно, успех бизнеса зависит от личной эффективности руководителей».

* Операционный доход до вычета износа основных средств и амортизации нематериальных активов