Желтая майка лидера всегда в цене

Стратегические векторы нужно корректировать раз в полгода, считает председатель правления ДБ АО Сбербанк Олег Смирнов, иначе собьешься с пути

Желтая майка лидера всегда в цене

Весной 2007 года Сбербанк России выкупил в Казахстане небольшой, из второй десятки, TexaKaBank. Со сменой акционера банк изменил и имя: стал называться ДБ АО «Сбербанк». Активную деятельность в Казахстане банк начал осенью того же года, практически уже после того, как разразился кризис ликвидности. Возможно, именно это и сыграло на руку юной «дочке» Сбербанка: Россия в кризис вошла позже, поэтому у казахстанского «Сбера» было преимущество по сравнению с местными игроками — временной лаг и поддержка акционера, в том числе и репутационная. Что в эпоху падения кредитного доверия — вещь немаловажная.

Сбербанк быстро нарастил свою депозитную базу: за 2008 год она увеличилась в три раза, хотя активнее росли депозиты юридических лиц. Результатом углубления кризиса и нарастания проблем у крупнейших казахстанских банков стал переток вкладов населения в меньшие банки, преимущественно с иностранным участием. В Сбербанке объем депозитов физлиц вырос за десять месяцев в шесть раз. Банк изначально специализировался на обслуживании операций российских клиентов в Казахстане и казахстанских — в России.

Как известно, РФ является основным торговым партнером нашей республики, хотя в кризис товарооборот между странами упал, но, по данным Сбербанка, все равно количество транзакций достигает 10 тысяч. Кто-то решит, что «Сбер» — баловень судьбы, но его глава Олег Смирнов считает иначе. В интервью «Эксперту Казахстан» он рассказал о том, что стоит за кажущейся легкостью, с которой банк идет к успеху, о трудностях настоящего и планах на будущее, о том, что важно для клиента и что такое бренд — преимущество или ответственность.

Клиент — наше все

— Олег Евгеньевич, дочерний Сбербанк работает в Казахстане уже почти три года. Вы удовлетворены своими достижениями за прошедший период?

— Лучше всего, конечно, судить о нашей деятельности по цифрам, которые мы публикуем официально. И они говорят, что результат достаточно неплохой. За два года мы перешли с 16-го на 12-е место в списке банков второго уровня по размеру активов. Заходя на рынок, мы ставили перед собой задачу: стать универсальным коммерческим банком. TexaKa, приобретенный в свое время Сбербанком России, был преимущественно розничным банком, и обслуживание юридических лиц занимало незначительную долю в его бизнесе. Так что за это время мы практически с нуля сформировали корпоративный блок.

— Какова его доля сегодня?

— Если говорить о пропорциях, то две трети — это корпоративный бизнес и треть — розничный. Но это не значит, что Сбербанк — корпоративный банк. Просто так экономически сложились обстоятельства, что корпоративного бизнеса у нас больше. Розничный блок представлен полной продуктовой линейкой. В течение всего времени работы на казахстанском рынке все усилия мы направляли на выстраивание банка как универсального и, конечно, наращивали объемы бизнеса. С точки стартапа, то есть с момента захода на рынок Казахстана, наши активы выросли в восемь раз. Доля Сбербанка в совокупных активах банковского сектора составляет порядка 1,8 процента. Одним словом, количественные показатели за это время выросли значительно. Что касается качественной составляющей, для нас как нового акционера было важно сформировать костяк команды, а также расширить свое присутствие в регионах Казахстана. За два года мы открыли четыре филиала уже под брендом Сбербанка, так что сегодня их 11. В декабре прибавится еще один — в Петропавловске. Наша задача — покрыть все приграничные территории с Россией.

— Выгодно ли сегодня развивать филиальную сеть, если все деньги крутятся в Астане и Алматы? Каков вклад региональных филиалов в бизнес банка в целом?

— Традиционно центры прибыли или центры объемов операций находятся в наиболее экономически развитых городах. Но теоретически неправильно, чтобы центр прибыли замыкался на одном подразделении. Мы ставим перед собой задачу диверсификации всех наших операций. У нас сегодня соотношение филиалов и Алматы — 50 на 50. При этом мы планируем увеличить долю регионов, поэтому для нас очень важно развитие каждого филиала. Мы приложили немало усилий для выстраивания оптимальной структуры филиальной сети. На первом этапе планировали создать единую вертикальную структуру, и на сегодня эта задача выполнена.

— Депозиты населения в Сбербанке за 10 месяцев, согласно статистическим данным АФН, увеличились в шесть раз. Можно услышать от ваших конкурентов, что в этом больше заслуга бренда Сбербанка и его репутации, нежели ваших собственных усилий. Что вы на это скажете?

— Рост депозитной базы говорит, конечно, о доверии клиентов к бренду Сбербанка. Но не только. Что такое бренд? Людям безразлично, под каким брендом им нахамили. Чтобы стать лидером рынка, нужно быть по-настоящему клиентоориентированным банком. Клиент сегодня — это наше все. И наша задача — сделать так, чтобы даже случайно зашедший в банк человек захотел стать клиентом банка. Уже второй год Сбербанком России (мы в Казахстане начали чуть позже) реализуется производственная система, задача которой — выстроить настолько оптимальный процесс управления всеми операциями, чтобы клиент чувствовал себя максимально комфортно. Сейчас на дворе эпоха потребителя, клиент стал требовательнее, он хочет лучшего сервиса, и мы должны обеспечить ему максимально высокий уровень обслуживания. Посыл тут очень простой: человек принес деньги в Сбербанк, нужно сделать все, чтобы ему у нас понравилось и завтра он посоветовал открыть у нас депозит своим друзьям, коллегам.

— Конечно, вы все правильно делаете, но мне кажется, что сегодня на первый план вышла все же надежность банка.

— Несомненно, для физического лица надежность очень важна. Но, вспоминая опыт России, я вам скажу, что у людей очень короткая память. В 1998 году клиенты ряда банков, которые проводили достаточно рискованную политику, очень сильно пострадали. Сегодня ситуация повторяется: некоторые банки установили безумно высокие ставки — и народ понес им деньги. При этом люди должны понимать, что большие проценты по депозитам сопряжены с высокими рисками: чтобы выплатить их, банк должен и вкладываться в суперрискованные операции. Так что надежность, которая, согласен, является конкурентным преимуществом, не единственное, что удержит клиента. Банк должен быть лучшим во всем. Многие на рынке выигрывают не за счет цен, а благодаря более качественным услугам. А чтобы обеспечить высокое качество сервиса, нужны самые современные технологии.

Расцвет ликвидности

— С какими трудностями, возможно неизвестными по работе в России, вам пришлось столкнуться в Казахстане, например, с недостатком фондирования в национальной валюте?

— Первый квартал действительно был сопряжен с дефицитом тенге, что было связано с процессами, происходившими в кредитно-денежном обращении. Это и девальвация, и сужение предложения в тенге. Но этот этап мы прошли, и сегодня возникла совершенно противоположная проблема: у банков (я могу, наверное, говорить только за наш банк) возник переизбыток ликвидности. В то же время есть проблема с размещением денежных средств, потому что инструментов совсем немного. Самый распространенный — кредиты и размещение в ценные бумаги для собственных нужд. В Казахстане банки не имеют права заниматься инвестиционными вложениями, могут вкладывать деньги только для собственных операций. В условиях кризиса оба этих инструмента претерпели существенное изменение. Ставки по ценным бумагам снижаются. В кредитовании произошло сужение…

[inc pk='1600' service='media']

— Спроса?

— В том-то и дело, что спрос остался. Другое дело, что количество платежеспособных заемщиков значительно сократилось. Конкурентная борьба за них возросла. Это все осложняет кредитную деятельность нашего банка, да, думаю, и других банков тоже. Несмотря на то что банкиры в течение второго полугодия снижают поэтапно процентные ставки по привлечению средств и физических, и юридических лиц, они остаются достаточно высокими, а вот ставки по размещению снижаются. Это действительно проблема. Мы стараемся адекватно управлять нашими активами и пассивами. В любом случае наш кредитный портфель вырос за 10 месяцев больше чем на 25 процентов, притом что активы всего банковского сектора за тот же период увеличились чуть более чем на два процента.

У лидеров больше проблем по определению — ОНИ ведь самые большие

— Значит, все же есть и заемщики, и проекты для кредитования?

— Да, мы реализуем много крупных инвестпроектов и не останавливаем кредитование физических лиц. Не скажу, что этот сегмент существенно вырос — всего на 10 процентов, но это неплохой показатель для банковской системы в кризис. Есть определенные проблемы с возвратом кредитов. Но я всегда говорю, что задача банкиров — не реализация залогов, а возврат выданных денег. Если есть проблема, мы совместно с заемщиком стараемся найти пути выхода из этой ситуации, например, как вариант рассматриваем возможность реструктуризации задолженности.

— У вас большая доля неработающих активов?

— Доля просроченной задолженности составляет порядка семи-восьми процентов ссудного портфеля, поэтому задача, как минимум, остановить рост. Мы работаем над повышением качества риск-менеджмента и, конечно, совершенствуем внутренние процессы. Как правило, возникновение просроченной задолженности связано с человеческим фактором. Мы повышаем уровень квалификации наших работников и более скрупулезно подходим к нашим клиентам.

— А вы согласны с утверждением, что рост просрочек свидетельствует о недокредитованности экономики и, как только кредитование восстановится, доля просроченных займов снизится?

— Ну, это математика: с ростом объемов удельный вес просрочек действительно будет снижаться. Это я, конечно, утрирую. Но нельзя отрицать, что существенный рост вложений в экономику позволит ей расти. Не зря ведь Нацбанк сегодня прилагает усилия для активизации банковского кредитования. Всех интересует, какие общеэкономические условия будут в стране. Низкая инфляция, конечно, хорошо. Но доля неплатежей очень велика. Посмотрите на динамику дебиторско-кредиторской задолженности, к сожалению, у нее тренд растущий. А это говорит о том, что контрагенты задерживают платежи или вообще не платят друг другу. Это все сказывается на уровне ликвидности этих клиентов. Банкиры, в принципе, готовы к кредитованию, но будут осторожно относиться к росту ссудного портфеля — уж очень сильно кризис по всем ударил. Я думаю, нам помогут государственные программы. В результате реализации «Дорожной карты» снизилась безработица, выросли объемы производства. Были такие программы, как поддержка малого бизнеса — третий транш «Даму», в которой мы принимали участие, был эффект от программы рефинансирования ипотечных кредитов. Будем надеяться, что меры правительства и в дальнейшем будут эффективны и позволят банкам увеличивать объемы вложений.

— Кредитование у вас сжимается, как в таком случае банк зарабатывает на выплату вознаграждения по депозитам?

— Не все средства, которые мы привлекаем, платные. Большой объем привлеченных средств находится на текущих счетах. Но вы все, конечно, правильно говорите, нам нужно выплачивать вознаграждение по депозитам. Как я уже говорил, источник для этого один — операции по размещению активов, прежде всего кредитование. У нас сегодня 60 процентов рабочих активов — это ссудный портфель. За этот год мы повысили уровень процентных ставок — таков рынок. У нас была задача — увеличить долю комиссионного вознаграждения в процентных доходах. Изначально при планировании бюджета мы все соотносим: сколько должны заплатить, сколько — заработать. Структура активов позволяет нам не только своевременно выплачивать вознаграждение по привлеченным активам, но и зарабатывать себе на жизнь. Я говорю о чистой прибыли. Она, конечно, существенно снизилась, потому что вырос объем провизий, но мы работаем с положительным финансовым результатом. По итогам 2009 года ожидаем чистую прибыль на уровне одного миллиарда тенге. Эта цифра ниже прошлогодней, тогда мы заработали порядка 2,4 миллиарда. Но все равно, если выйдем на один миллиард, это будет хороший результат. К сожалению, провизии, которые мы обязаны создавать согласно требованиям АФН, очень существенны. И это говорит о том, что экономика переживает не самые лучшие времена.

Коней на переправе меняют

— Вы изменили свою стратегию в условиях кризиса?

— Конечно. Пришлось больше работать над качеством активов, более взвешенно управлять издержками, о чем я уже говорил. С другой стороны, кризис, как правило, это поиск новых возможностей. Мы его восприняли как вызов и старались в этом году идти быстрей. Стратегия — это ведь не догма. Мы видим коридор планирования и решаем для себя, в каком месте мы должны оказаться через пять лет. Это наша цель. Стратегические векторы вообще нужно корректировать как минимум раз в полгода. Раз в квартал мы обсуждаем все проблемы на совете директоров и намечаем, как нам двигаться дальше. Это нужно делать системно, не только в кризис. Иначе придешь не туда, куда намечал.

— Что именно вы поменяли? На первой пресс-конференции вы заявили, что планируете в основном развивать сегмент кредитования МСБ, а сегодня, как я понимаю, в вашем ссудном портфеле преобладают крупные клиенты и проекты.

— Наша модель банка и развития бизнеса не претерпела такие уж сильные изменения в условиях кризиса. Да, мы сосредоточились на крупном и среднем бизнесе, но это не значит, что мы не работаем с малым бизнесом, у нас много клиентов из этого сегмента. Но я не могу сказать, что у нас есть уникальная программа кредитования малого предпринимательства — у Сбербанка нет такого выделенного сегмента. Специальный продуктовый набор планируем запустить в следующем году. Кроме того, развиваем розницу. Мы понимаем, что необходимо увеличивать количество активных каналов продаж.

— Сейчас многие компании, и не только банки, урезают расходы. На чем вы экономите?

— Есть такое понятие, как сокращение издержек, а есть более широкое — управление издержками. При увеличении затрат можно какую-то их часть оптимизировать. Это и умелое бюджетное планирование, и проведение тендеров, в том числе прямое сокращение затрат. Какие-то статьи мы увеличивали, какие-то приходилось сокращать. Одним словом, существует набор инструментов, который мы применяем для снижения затрат. Но и рынок предоставил нам возможность экономии. В частности, упали цены на аренду недвижимости. Арендные затраты у нас выросли за счет увеличения филиальной сети. Мы покупаем помещения, но пока большую часть нам приходится арендовать. В общем, мы внимательно следим за издержками и по возможности лишнего никогда не тратим.

Заявка на лидерство

— Если бы вы работали в период кризиса в России, то лучше или хуже было бы сегодня положение банка? Вообще, какие банки лучше переживают кризис — казахстанские или российские?

— Да одинаково. По удельному весу просроченной задолженности и объему созданных провизий Казахстан сегодня существенно выше. Но не надо забывать, что мы в кризисе уже два года. В России только в последние два месяца замедлились темпы увеличения просроченной задолженности. Обе страны и обе банковские системы тяжело переживают кризис. Но в России, конечно, существует такой фактор, как эффект масштаба — все-таки 1200 банков, да и в целом экономика больше. Но и по нашей экономике кризис больно ударил. Два крупнейших банка находятся в очень тяжелом положении, переживают непростые времена. У всех остальных игроков — свои проблемы. Будем надеяться, что и регуляторы, и участники рынка извлекли уроки из продолжающегося, к сожалению, кризиса.

— Вы все время говорите, что хотите быть лидерами. Но, наблюдая падение вчерашних лидеров, вспоминаешь строчку Пастернака: «Быть знаменитым некрасиво». Вам это надо? Вообще, какие плюсы дает лидерство на банковском рынке?

— У лидеров больше проблем по определению — они ведь самые большие. Наша цель исходит из общих целей группы. Акционер ставит перед нами задачу повышения объема чистой прибыли. Сбербанк через пять лет должен войти в десятку крупнейших финансовых учреждений мира, а без увеличения своего присутствия на зарубежных рынках сделать это невозможно. Сегодня Сбербанк России находится на 38-м месте по размеру основного капитала в ряду крупнейших банков мира. Несомненно, рост банка сопровождается ростом проблем. Но не факт, что масштаб операций увеличивает масштаб проблем. Наше преимущество в том, что мы молодой банк и пока небольшой, поэтому и выстраиваем процессы и нашу структуру сразу правильно. И это, думаю, позволит нам выполнить стоящую перед нами задачу войти в пятерку крупнейших банков Казахстана. Лидерство подразумевает не только лидерство в объемах, это лидерство в технологиях, в новациях, в качестве обслуживания. Перед командой ставим задачу быть на голову выше наших конкурентов.     

Фото Лианы Бахаловой      

Статьи по теме:
Спецвыпуск

Бремя управлять деньгами

Замедление экономики разводит все дальше банки и реальный сектор

Бизнес и финансы

Номер с дворецким

Карта столичных гостиниц пополнилась новым объектом

Тема недели

От чуда на Хангане — к чуду на Ишиме

Как корейский опыт повышения производительности может пригодиться Казахстану?

Тема недели

Доктор Производительность

Рост производительности труда — главная цель, вокруг которой можно было бы построить программу роста национальной экономики