Длинные кредиты, короткие деньги

Сегодня самыми интересными заемщиками являются те, кто имеет контракт с государством. Это практически безрисковое кредитование, утверждает председатель правления АО «Нурбанк» Марат Заиров

Длинные кредиты, короткие деньги

«Эксперт Казахстан» и рейтинговое агентство «Эксперт РА Казахстан» продолжают серию интервью с топ-менеджерами банков второго уровня. После одного из крупнейших банков страны — Народного банка Казахстана — объектом нашего внимания стал, по принятой в Казахстане терминологии, фининститут из второго эшелона и до недавнего времени один из самых закрытых — АО «Нурбанк».

Казалось бы, скандал трехгодичной давности, связанный с похищением топ-менеджеров банка, мог поставить крест на бизнесе Нурбанка, ведь имидж для банка — вещь архиважная. И самый чуткий барометр в этом смысле — вклады населения. Начавшийся в 2007 году отток депозитов физических лиц — с 30 млрд тенге в начале года до 10,5 млрд к январю 2008-го — новому менеджменту удалось восстановить только к началу 2010-го. Сегодня, как говорит Марат Заиров, банк не ведет агрессивной политики по привлечению депозитов населения. Нам такая позиция показалась достаточно интересной, особенно с учетом того, что сегодня у банков нет других источников фондирования, кроме внутренних депозитов.

Поток иссяк

— Марат Заирович, у банков сегодня порядка 11 миллиардов долларов свободной ликвидности, не может не возникнуть вопрос, почему же тогда эти деньги не размещаются в виде кредитов?

— Да в том-то и дело, что это короткая ликвидность. Я объясню: это деньги с внутреннего рынка, и их невозможно использовать для долгосрочного кредитования, потому что даже срочные депозиты обычно открываются на год. До кризиса внешнее фондирование обеспечивало рост кредитования реального сектора. Деньги привлекались через евробонды, синдицированные займы, торговое и предэкспортное финансирование — шел поток средств из-за рубежа и мы могли обеспечить клиентов долгосрочными займами. И как только закрылись рынки внешнего фондирования, проблема долгосрочных денег встала очень остро. Спрос на них намного превышает предложение.

— Как в таком случае нарастить кредитный портфель, чтобы он рос не в два раза, а хотя бы на 10—15 процентов в год?

— Думаю, необходима поддержка со стороны государства. В прошлом году кредитование МСБ по линии «Даму» оказалось очень кстати. В тот момент денег у банков не было, и финансирование правительства компенсировало недостаток средств. Правда, если бы вместо 123 миллиардов тенге, которые были выделены, дали 600 миллиардов, это было бы лучше. Такой подход позволил бы довести деньги до реального сектора экономики. Сегодня, если вы знаете, рассматривается вопрос по субсидированию ставок. Мы неоднократно обсуждали этот вопрос. Я считаю, и многие коллеги со мной согласны, что акиматы в этой схеме финансирования — совершенно лишнее звено, мы, к сожалению, наступаем на те же грабли, что и в прошлом, когда в процесс кредитования вмешивались государственные структуры. Ведь финансирование МСБ напрямую через фонд «Даму» показало, что и так можно обеспечить как отраслевую, так и региональную диверсификацию портфелей банков. Мы и сами понимаем, что кредитование в регионах необходимо. Если есть хороший заемщик, почему бы его не кредитовать? Я в принципе не против участия акиматов, пусть определяют приоритетность отраслей для кредитования в регионе, а дальше банки сами будут принимать решение о выборе заемщика. Когда акиматы включаются в этот процесс, то срок принятия решения затягивается, процедуры бюрократизируются и в результате деньги до заемщика доходят с большим запозданием.

— А как акиматы задействованы в этом процессе? Через них идут деньги?

— Нет, деньги будут идти, конечно, через банки, но решение о кредитовании будет приниматься тремя структурами — банком, фондом «Даму» и акиматом. Чем больше сторон участвуют в этом процессе, тем сложнее принять решение, которое бы всех удовлетворяло.

— Да еще каждый будет тянуть одеяло на себя…

— Но в любом случае последнее слово остается за банком: ведь за возврат бюджетных денег несет ответственность именно он. Это только одна проблема, хотя и немаловажная. Ее можно снять, изменив схему финансирования. Но существует и другая. Государство, чтобы в меньшей степени использовать деньги Нацфонда, инициировало программу субсидирования ставок. Это значительно уменьшает нагрузку на бюджет, потому что для субсидирования ставки требуется намного меньше средств, чем финансировать реальный сектор через фонд «Даму» и банки. При этом банки будут кредитовать за счет собственных ресурсов на срок до семи лет, государство же только компенсирует ставку для заемщика на 50 процентов. Но есть ли у банков сегодня такие деньги, чтобы выдавать их на столь длительные сроки? Вот в чем вопрос. И его обходят стороной, хотя все понимают, что долгосрочной ликвидности у банков в настоящей ситуации недостаточно. Как будет тогда реализовываться программа субсидирования ставок при отсутствии самих кредитов?

Когда низы не могут

— Из ваших слов можно понять, что возникла прямо патовая ситуация: банки не могут кредитовать, потому что у них нет долгосрочной ликвидности и возможности ее привлечь. В чем же выход?

— Я считаю, что сегодня нужно более гибко подходить к внешнему заимствованию. Если банки не могут привлекать деньги из-за рубежа, это может делать государство. Оно может, как в 1991 году, тоже в условиях кризиса, занимать деньги под свою гарантию у международных финансовых институтов. Принимая во внимание суверенный рейтинг Казахстана, желающие дать деньги под правительственную гарантию найдутся. Но, учитывая печальный опыт прошлых лет, надо не раздавать эти гарантии налево и направо на бесперспективные проекты, а направлять привлеченные средства строго через фонд «Даму» в банки для кредитования МСБ. А государство, в свою очередь, будет субсидировать свою часть ставки за счет средств Нацфонда. В этом случае банки будут гарантировать перед государством возврат средств, а это, согласитесь, не вызывает сомнений в их возвратности. Таким образом, привлечение внешних займов под госгарантии мне видится как один из реальных инструментов обеспечения банков долгосрочной ликвидностью. Потому что после шока, который западные фининституты испытали от дефолтов Альянс Банка и БТА, они не скоро начнут давать длинные деньги в больших объемах казахстанским банкам. И что, мы будем ждать несколько лет, пока откроются внешние рынки заимствования? Впрочем, банки ждать могут, но будет ли ждать реальный сектор?

— А чем государство может помочь в улучшении качества кредитных портфелей? У Нурбанка, кстати, достаточно низкая доля неработающих займов.

— Действительно, этот показатель в целом по банковскому сектору во много раз превышает докризисные значения. У нас по сравнению с другими игроками относительно низкий удельный вес проблемных кредитов, благодаря консервативной политике. Мы не кредитовали активно строительную отрасль, позже других приступили к ипотечному кредитованию. Автокредитование, где Нурбанк занимал значительную долю, оказалось более успешным.

Что касается помощи государства… Несколько лет назад в Казахстане было создано Первое кредитное бюро (ПКБ), куда стекается вся информация о заемщиках, что очень помогло банкам избежать выдачи кредитов недобросовестным заемщикам. Вместе с тем один важный вопрос, влияющий на дисциплину погашения кредитов, остался нерешенным: учредители компаний не попадают в список ПКБ. Информация о наемных работниках, пусть это даже директор компании, председатель правления и так далее, подлежит передаче в кредитное бюро, а тот, кто за ними стоит, не светится. Он может открыть несколько компаний и, не рассчитавшись с долгами одной, получить новый кредит на другую.

— Есть такие прецеденты?

— Сплошь и рядом! Поэтому банки все чаще сегодня просят гарантию учредителей, прежде чем выдать кредит предприятию и таким образом снизить свои риски. В таком случае они имеют право передать информацию о лице, которое гарантировало возврат денег, в кредитное бюро. Было бы справедливо в обязательном порядке собирать в ПКБ информацию об учредителях компаний, которые допустили дефолт по своим обязательствам, чтобы они не могли больше получать деньги в банках при наличии непогашенной задолженности. Мы обращались и в Ассоциацию финансистов, и в АФН с просьбой заполнить этот пробел в законодательстве. По действующему законодательству учредитель товарищества не отвечает за долги своим имуществом, потому что ответственность лежит на менеджере, но пусть учредитель хотя бы попадет в список неблагонадежных заемщиков. Если законодательством будет предусмотрена передача данных об учредителях в кредитное бюро, многие наши успешные бизнесмены окажутся не столь успешными на самом деле.

Без права на ошибку

[inc pk='1540' service='media']

— Какие отрасли, на ваш взгляд, будут приоритетными для кредитования?

— Прежде всего, сельское хозяйство с акцентом на перерабатывающие предприятия. Это действительно перспективное вложение для банков. Мы планируем увеличить кредитование аграрного сектора, поскольку за финансовым кризисом, по мнению экспертов, будет наблюдаться дефицит продовольствия в мире. У Казахстана огромный потенциал в производстве сельскохозяйственной продукции и продуктов питания. При условии внедрения новых технологий и агротехники мы сможем значительно увеличить свою долю на мировом рынке. Поэтому нам интересно кредитовать сельхозпроизводителей и переработчиков сельхозпродукции.

— Сельское хозяйство всегда было привлекательной отраслью, но кредиторов и инвесторов отпугивают высокие риски.

— Поэтому нужны долгосрочные деньги. Гораздо правильней, чтобы аграрии не за один раз погашали весь кредит, как это сегодня происходит: берут деньги на год и возвращают их после сбора урожая и его реализации. Лучше было бы давать кредит на пять лет, чтобы заемщик мог погашать его равными долями — по 20 процентов от суммы в год. Это поможет подстраховаться в случае неурожая.

— А кроме сельского хозяйства, какие еще отрасли вам интересны?

— Нефтегазовая отрасль, но не добыча сырья, а производство продукции с добавленной стоимостью — нефтехимия, выпуск оборудования, а также сервисные услуги, например обслуживание буровых установок. И, наконец, перспективно дорожное строительство, инфраструктурные проекты — кредитование подрядчиков, приобретение техники. Согласитесь, только один транспортный коридор Западная Европа — Западный Китай потребует инвестиций на миллиарды долларов. В нынешних условиях, мне думается, самыми интересными заемщиками являются именно подрядчики, работающие по госзаказу. Если бы в прошлом году не было «Дорожной карты», то банкам в условиях кризиса довольно сложно было бы найти подходящих заемщиков, а те, кто имеют контракт с государством, не вызывают в принципе вопросов в возврате кредитных ресурсов. Если компания имеет положительную кредитную историю, давно существует на рынке и у нее есть контракт на подрядные работы с государством, можно быть уверенным на сто процентов, что она его исполнит и кредит вернет, а мы получим хорошего заемщика и доход.

— А инновационные компании могут рассчитывать сейчас на поддержку банков?

— Нет, финансированием инноваций, по-моему, должны заниматься венчурные фонды, государство. Может быть, потом, когда такие предприятия докажут свою состоятельность и рентабельность… Я уже говорил, что сейчас спрос на кредитные ресурсы во много раз превышает предложение, поэтому банки будут кредитовать только то, что железно «отбивается». В выдаче новых кредитов мы уже точно сейчас не можем ошибиться.

Вместе выгодно шагать

— Марат Заирович, в прошлом году дочерние компании АО «Нурбанк» объединились в Nurgroup. Как изменился уровень взаимодействия участников группы за это время?

— В состав Nurgroup входят компания по управлению пенсионными активам «Нуртраст», пенсионный фонд «Атамекен», страховая компания «Нурполис», лизинговая компания «Нурлизинг» и брокерская Money experts. Создание Nurgroup себя полностью оправдало. Главный показатель деятельности объединенных компаний — консолидированная прибыль, и она по итогам года существенно выросла, по сравнению с 2008-м. В условиях кризиса показатель хороший. Мы не можем пока обнародовать консолидированные результаты года, поскольку у нас идет аудит, который проводит Ernst & Young, но по его окончании мы оценим реальный вклад каждого участника в прибыль группы. Но уже сегодня можно констатировать, что уровень взаимодействия однозначно повысился, и координация деятельности отдельных компаний внутри группы позволила нам в несколько раз увеличить прибыль даже во время кризиса. Мы определили приоритеты и наладили продажу услуг всей группы в регионах через агентов — банк, страховую компанию, пенсионный фонд и так далее — и тем самым увеличили объемы так называемых кросс-продаж.

— А как вы раньше работали? Насколько я знаю, большинство банков перешли к перекрестным продажам еще несколько лет назад.

— Знаете, доходило до смешного. Когда я знакомился с деятельностью филиалов банка в регионах, его руководитель порой мог не знать в лицо своего коллегу в филиале НПФ или страховой компании. О каком взаимодействии можно было говорить? Каждый работал автономно, не было скоординированных планов, не было четкой сегментации клиентов. В результате клиент, работая, допустим, с представителем банка, не получал всего пакета услуг, который могла дать ему группа. При создании Nurgroup для нас важнейшим был организационный вопрос. В основе прежде всего лежало управленческое решение и только потом — финансовое. Хотя все компании были оформлены как «дочки» банка, не было ни единого управления, ни единой постановки задач, соответственно, не было и хорошего результата. Все действовали разрозненно, что неправильно. Банк как финансовый институт должен развиваться в составе группы. Казахстан здесь не является первопроходцем, существует многолетний зарубежный опыт, который показал, что, работая внутри финансовой группы, каждая из компаний увеличивают свои продажи в среднем на 25 процентов.

— В таком случае есть ли смысл разделять группы на отдельные составляющие? В частности, для снижения рисков сегодня предлагается выделить из банковских холдингов хотя бы страховые компании.

— Я думаю, что даже несмотря на кризис и обрушившуюся на банковский сектор критику, банки остаются флагманами финансовой системы, и, самое главное, они сохранили доверие населения, и у банков все равно хорошие перспективы развития. Если мы сейчас отпустим в автономное плавание страховые компании, кто будет продвигать эти услуги, как будет выстраиваться цепочка взаимоотношений клиента и страховщика без фундамента, то есть банка. Я вижу, что для развития мощного страхового рынка наличие финансового института в числе учредителей страховой компании очень важно. Тогда мы можем пройти этот путь гораздо быстрее. Если выделить страховые компании из состава банковского холдинга, сроки их развития могут затянуться.

— Одним из рисков участия банка в СК считается то, что страховщик вкладывается в бумаги материнского банка, а значит, разделяет с ним его риски.

— Конечно, мнения по этому вопросу разнятся, но я сторонник того, что деятельность в финансовой группе наиболее успешна. Более того, на мой взгляд, именно создание банковских холдингов еще до кризиса помогло всем участникам финансового рынка его пережить. Может быть, он еще и не закончился, но самую острую его фазу мы прошли в финансовых группах. Что касается опасений по поводу помощи дочерних страховых компаний банку, думаю, что, напротив, именно банки много сделали для становления страхового рынка. Долгое время СК считались придатками банков, и в этом качестве в основном занимались страхованием продуктов, связанных с кредитованием, с ипотекой, и при этом не затрачивали никаких усилий, поскольку все это является обязательным для заемщика. Сейчас начинают развиваться добровольные виды страхования, и страховые компании, уже укрепившиеся на рынке, заслужившие положительную репутацию, имеющие широкую агентскую сеть, наработавшие опыт, могут развиваться независимо от банка. Для финансовой группы это большой плюс. Участие в группе вовсе не означает, что страховщик будет всегда заниматься только банковскими продуктами, он может развивать и отдельные виды страхования. Если сотрудник нашего банка предлагает страхование жизни или ответственности работодателя, это не имеет никакого отношения к выдаче кредитов, но связано с комплексом финансовых услуг. Для нас клиент важен с точки зрения его обслуживания в дочерних компаниях банка, но это выгодно не только нам, но и самому клиенту, потому что мы можем предложить ему пакетную скидку за комплекс предлагаемых услуг.

Мотивация для сотрудника

— Как отразился на Нурбанке кризис?

— Не могу сказать, что мы вышли сухими из воды. Нам пришлось скорректировать свои планы. Прежде всего, в начале прошлого года сократили численность штатных сотрудников, но не намного: в сумме сокращения в головном офисе и в регионах составили не более 10 процентов. Снизили административные расходы, связанные с обеспечением жизнедеятельности банка, жестко бюджетировали все расходы. Кризис стал для нас хорошим уроком: мы поняли, что важно жестко контролировать расходы, и даже с урезанным бюджетом можно нормально работать. Но при этом мы не сокращали зарплаты — это было принципиальное решение акционеров, потому что сотрудник даже в условиях кризиса должен быть мотивирован, мы сохранили все бонусные программы, стимулирующие увеличение продаж, привлечение депозитов. Были урезаны только некоторые статьи социального пакета.

— А стратегия развития изменилась?

— Мы рассматриваем себя как универсальный банк, как банк для розничного клиента, а также малого и среднего бизнеса. Таким банкам, как Нурбанк, то есть из группы средних банков, нельзя работать только с крупными клиентами, так как это чревато концентрацией риска. Поэтому мы решили активно идти в регионы, занимать свою нишу в кредитовании розницы и МСБ. У нас не было внешней долговой нагрузки: в апреле прошлого года мы закрыли синдицированный заем, это позволяло нам свободно дышать и свободно двигаться. Пользуясь тем, что существовал дефицит ликвидности на рынке, мы могли привлечь устойчивых, кредитоспособных клиентов и обеспечить высокую доходность по выдаваемым кредитам.

— А есть вообще такие клиенты? Банки сегодня придерживают кредитование, ссылаясь на отсутствие хороших заемщиков.

— Согласитесь, что многое зависит от самой компании. В нашем портфеле есть клиенты, которые кредитуются более 15 лет и не имеют ни одного дня просрочки. Мне кажется, дело в правильном финансовом планировании, то есть компания не перегружалась заемными средствами, разумно распределяла ресурсы, соответственно, всегда могла отвечать по своим обязательствам. Такие заемщики существуют, пожалуй, во всех секторах: в пищевой промышленности, в дорожном строительстве, в торговле как продуктами питания, так и нефтепродуктами, бытовыми товарами. Сфера услуг, в которой наиболее полно представлены предприятия малого и среднего бизнеса, сохранилась и в условиях кризиса. Да, объемы снизились, тем не менее этот бизнес остается прибыльным.

— По статистике АФН, у вас были очень сильные оттоки вкладов населения, но зато выросли депозиты юридических лиц. Почему? Компаниям больше платите?

— После того, как Альянс и БТА объявили сначала дефолт, а потом начали процесс реструктуризации своих обязательств, достаточно сложно работать с депозитами населения. Я думаю, это результат — не скажу, что полной потери доверия людей к банковскому сектору, но осторожности. Мы не проводили агрессивной политики в привлечении денег физических лиц и сосредоточились на работе с юридическими лицами, поскольку это подразумевает ознакомление с финансовой отчетностью банка, объемом внешних долгов… Как я уже говорил, мы расплатились с долгами, поэтому могли конкурировать с другими банками, у которых большие внешние обязательства. К тому же для привлечения вкладов населения при общем снижении доверия к банкам нужно затратить в два-три раза больше денег на рекламу, больше открыть точек продаж, что в условиях кризиса не совсем оправданно. В этой связи мы не проводили ни одной широкомасштабной рекламной кампании для вкладчиков — физических лиц, потому что, по нашему мнению, время еще не пришло. Тем не менее вклады физических лиц для нас, безусловно, интересны, и я уверен, что успешная деятельность банка обеспечит прирост депозитов физических лиц в нашем банке уже в ближайшее время.

Фото Азиза Мамирова

Статьи по теме:
Международный бизнес

Интернет больших вещей

Освоение IoT в промышленности позволит компаниям совершить рывок в производительности

Спецвыпуск

Бремя управлять деньгами

Замедление экономики разводит все дальше банки и реальный сектор

Бизнес и финансы

Номер с дворецким

Карта столичных гостиниц пополнилась новым объектом

Тема недели

От чуда на Хангане — к чуду на Ишиме

Как корейский опыт повышения производительности может пригодиться Казахстану?