Снова за рулем

В кризис вслед за государством предприниматели перешли на ручное управление своим бизнесом. Некоторые из них не уверены, что вернутся к корпоративному управлению даже с улучшением ситуации, что может негативно сказаться на прозрачности компании

Снова за рулем

В тучные годы стало модно говорить о переходе к так называемым цивилизованным методам управления — серьезные решения в компании, как утверждают западные книжки, должны приниматься советами директоров, включающими в себя и независимых членов. В кризис корпоративное управление потеряло свою актуальность. Многие предприниматели, старавшиеся до кризиса несколько отстраниться от созданных ими компаний, чтобы глубже погрузиться в стратегию и без лишней суеты выбирать верный курс, сегодня, в шторм, вернулись к штурвалу. Цена ошибки стала слишком велика — любое неверное решение может погубить компанию, а наемные управленцы часто не готовы брать на себя такую ответственность. Вместе с тем ситуация сегодня меняется так часто, что бюрократия, которая сопровождает корпоративное управление, тормозит процесс принятия решений. Даже в тех компаниях, где корпуправление существует в виде собраний правления, а не полноценного совета директоров, владельцам снова, как в 90-е, стало проще советоваться с собственной интуицией, чем с живыми людьми. Нередко разочарование теми самыми «цивилизованными формами управления» настолько велико, что собственники не намерены возвращаться к ним даже после того, как кризис закончится. Учебники говорят одно, жизнь диктует совсем другое.

Ошибки молодости

Как рассказал в интервью «Эксперту Казахстан» президент холдинга Astana Group Нурлан Смагулов, в условиях кризиса руководителям требуется быстро принимать решения, поэтому они не должны быть ограничены в своих полномочиях. Это, по его словам, без сомнения спасает компании в кризис. С ним согласен председатель правления «Стекольной компании САФ» Нурлан Шарипов. Ручное управление, считает он, помогает быстро реагировать на все изменения внутренней и окружающей среды.

Аналогичное мнение у президента ТОО «Казстройстекло» Муратхана Токмади: «В столь сложной обстановке приходится проявлять очень большую мобильность. Конечно, мнение коллег важно, но долгий процесс принятия решений и согласований негативно влияет на деятельность компании — в кризис каждая минута дорога». В «Казстройстекло», говорит г-н Токмади, присутствуют некие элементы корпоративного управления, но все же при решении острых проблем ответственность на себя берет первый руководитель.

Основатель и гендиректор ведущего в Казахстане производителя пакетированных специй Profipack Дмитрий Громов полностью поддерживает эту точку зрения и даже более радикален в своих высказываниях. Он попытался внедрить до кризиса некоторые элементы корпоративного управления, но никаких положительных результатов не получил. Поэтому первым антикризисным шагом стал отказ от этого института. «В нынешние времена это неэффективное и довольно-таки затратное дело. Возможно, имеет смысл внедрять нечто подобное национальным холдингам, но только не средним по размеру частным компаниям», — высказывает свое мнение г-н Громов. Корпоративное управление, говорит он, ведет к задержке при принятии решений, что неприемлемо в кризис. Кроме того, растут расходы на персонал, который частично занят поддержанием соответствующих процедур. «В период оптимизации расходов такие сотрудники попросту не нужны, они фактически дармоеды», — считает глава Profipack.

«За» и «против»

Г-н Громов не уверен, что когда закончится кризис, он снова начнет внедрять корпоративное управление. «В Казахстане это не работает, поскольку наша экономика требует более близкого, причем постоянного контакта руководства компании с рынком и контроля над всеми бизнес-процессами, — говорит он. — Более того, из-за единого таможенного пространства большинство казахстанских компаний обанкротятся, поскольку они не смогут составить конкуренцию российским производителям». Г-н Токмади не столь критически настроен в отношении корпуправления. Он, когда ситуация улучшится, намерен вернуться к принятию решений с участием независимых директоров, членов правления и т.д.

В целом в Казахстане к корпоративному управлению многие бизнесмены относятся скептически. Часть владельцев склоняется к такому промежуточному методу, как коллегиальное принятие решений, когда первое лицо выслушивает разные мнения и затем принимает решение. Но и здесь не все гладко. Как-то руководитель СП «Белкамит» Павел Беклемишев рассказал поучительную историю. Еще в 90-е годы к нему на предприятие пришел консультант предлагать свои услуги. Г-н Беклемишев, не очень верящий консультантам, а больше доверяющий книгам, не без иронии спросил: «И чему вы меня можете научить? Решения в нашей компании и так принимаются коллегиально, директор всех выслушивает и потом приходит к какому-то выводу». Консультант тогда предложил следующий тест: топ-менеджмент должен был обсудить при нем какую-нибудь животрепещущую проблему. Г-н Беклемишев на это согласился, вызвал членов правления. Беседа шла бурно, все в ней, казалось, активно участвовали. Однако в какой-то миг консультант прервал ее и предложил г-ну Беклемишеву пересказать мнение одного из своих подчиненных, а потом и другим участвовавшим в дискуссии повторить то, что было сказано другими. Выяснилось, что никто уверенно не мог воспроизвести слова коллег. Чужие точки зрения искажались, рациональное зерно, в них содержащееся, терялось. И в результате лучшее решение не было найдено.

Г-н Беклемишев, наученный этим опытом, и сегодня считает, что предполагающее еще больший объем обсуждений корпуправление — это не блажь и не игра, о которой лучше забыть в кризис. «Вообще-то, — отмечает он, — по закону корпуправление должно быть введено в компаниях, которые привлекают акционерный капитал или выходят на биржу. Руководство таких организаций должно следовать правилам корпоративной этики и культуры. Соответственно, переход к таким методам — не прихоть или веление времени, а закон, от которого невозможно отказаться в кризис или по какой-либо еще причине». Более того, по закону об акционерных обществах в таких компаниях в обязательном порядке должны присутствовать кодекс корпоративного управления, совет директоров, независимые директора и корпоративный секретарь.

Другое дело, продолжает он, что некоторые руководители чересчур увлекаются, чрезмерно регламентируют практически каждый шаг. К примеру, создают документы, в которых сказано, что менеджеры высшего звена должны сидеть в креслах, а ниже рангом — на стульях и т.д. Это, по мнению г-на Беклемишева, перебор, от такого рода вещей в кризис и отказываются.

Независимые генералы

Одна из функций корпуправления, компенсирующая любые недостатки этого метода принятия решений, — защита интересов акционеров и облигационеров. Однако, несмотря на то что в республике многие крупные и средние компании стали его внедрять, в большинстве случаев лишь де-юре. Это позволяло им занимать деньги за рубежом, выпускать долговые бумаги, включая евробонды. Достаточно отметить тот факт, что независимые директора во многих компаниях ничего не решают, а являются лишь связанными с мажоритарными акционерами свадебными генералами. Отчасти поэтому, когда разразился кризис, на Казахстанской фондовой бирже (KASE) в массовом порядке начали происходить дефолты.

Один из примеров такого рода — компания GLOTUR, которая должна была собирать «народные» компьютеры в парке информационных технологий Alatau IT City. Но вместо того, чтобы заниматься заявленным делом, она вложила 70% своих средств в строительство недвижимости. Когда мыльный пузырь в этом секторе лопнул, эмитент стал практически банкротом. Следует отметить, что GLOTUR — акционерное общество и к тому же публичная компания, ее облигации размещались на KASE. Соответственно, у компании было корпоративное управление и прочие полагающиеся по закону атрибуты АО. И куда смотрели независимые директора, когда компания закачивала большую часть средств в отрасль, к которой не имела никакого отношения? В результате GLOTUR объявила дефолт по своим обязательствам.

Таких примеров масса. По сообщению Агентства по регулированию и надзору финансового рынка и финансовых организаций (АФН), в период кризиса 25 казахстанских компаний допустили дефолт по купонным облигациям почти на 274 млрд тенге. Среди них крупные банки — Альянс Банк, БТА Банк, Темирбанк; предприятия, получающие госзаказы — «Билд Инвестмент Групп», «Трансстроймост»; сырьевая «Казнефтехим»; инфраструктурная «Досжан темир жолы». А также компании из реального сектора — «Роса» (пивоваренный завод) и «Комбиснаб» (переработка сои, производство комбикормов), из сферы торговли — «Эль-Дос» (оптовая реализация лекарственных средств). Во многих из них, несмотря на то что речь идет об акционерных обществах, ручное управление де-факто являлось нормой жизни.

Смешайте по вкусу

По словам директора консалтинговой компании Tenir-Project Андрея Антипова, управление любой компанией — многоцелевой и многофакторный процесс. Тот или иной подход к управлению может быть использован в разных ситуациях. «Более того, — развивает свою мысль эксперт, — я думаю, в чистом виде ручного или корпоративного управления не должно быть. Общие корпоративные принципы работы компании, конечно, должны сохраняться. Но при этом на каких-то участках бизнес-процессов стоит применять другие подходы. В условиях кризиса это особенно актуально». В изменяющейся среде, отмечает г-н Антипов, краткосрочные цели компании могут и должны быстро меняться. Руководители понимают, что необходимо чутко следить за изменениями рынка и подстраиваться под него. То есть надо иметь гибкую, адаптивную организационную и функциональную структуру. Для этого нужно проанализировать всю систему управления и выявить в ней слабые места, которые мешают работать быстро и эффективно. «В отношении таких проблемных точек стоит “передоговориться” внутри предприятия, пересмотреть зоны ответственности и переориентировать работу подразделений или сотрудников. Если предприятие большое и участников процесса преобразований тоже много, надо эти договоренности записать, то есть регламентировать», — предлагает эксперт. Беда публичных компаний, по его мнению, в том, что у них много собственников, и быстро поменять формат работы компании без согласования с акционерами невозможно, так как должны быть соблюдены все процедуры, учтены мнения миноритариев и т.д. Это и есть основной недостаток больших открытых компаний, когда корпоративные требования приводят к бюрократии, что, естественно, затягивает процесс принятия решений. В таких условиях невозможно быстро реагировать, оперативно приспосабливаться к рынку. И, как следствие, упускается выгода. В то же время, отмечает глава Tenir-Project, у такого подхода есть преимущества в том, что предприятие имеет большую устойчивость в долгосрочном периоде, меньше риск совершить фатальную ошибку.

«Что касается непосредственно нашей компании, — говорит Андрей Антипов, — в кризис мы вынуждены были заново пересмотреть принципы взаимоотношения с клиентами. Они стали более требовательными и хотят четко понимать, за что платят свои деньги. Это, в свою очередь, накладывает требования на работу каждого сотрудника».

В целом г-н Антипов предлагает смотреть на происходящие изменения как на очищающие и оздоровительные. Они приведут, полагает эксперт, в конечном итоге к более совершенным принципам построения бизнеса.

Под натиском кризиса компании проверяются на прочность, выявляются слабые места, в том числе в процессах принятия решений, и такой стресс-тест в режиме реального времени пройдут те, кто найдет лучшее соотношение прогрессивных методов и отсталого, но такого родного ручного управления.

Статьи по теме:
Спецвыпуск

Бремя управлять деньгами

Замедление экономики разводит все дальше банки и реальный сектор

Бизнес и финансы

Номер с дворецким

Карта столичных гостиниц пополнилась новым объектом

Тема недели

От чуда на Хангане — к чуду на Ишиме

Как корейский опыт повышения производительности может пригодиться Казахстану?

Тема недели

Доктор Производительность

Рост производительности труда — главная цель, вокруг которой можно было бы построить программу роста национальной экономики