«Нельзя вставать в позу перед потребителем»

Ностальгировать по докризисным временам, по мнению предпринимателя Серика Кушенова, глупо. Нужно адаптироваться к новой реальности, в которой ценится качество по разумной цене

«Нельзя вставать в позу перед потребителем»

Бизнесмен Серик Кушенов с западным образованием и опытом работы в Штатах сегодня находится в поиске — он ищет компанию, которую ему захотелось бы купить. Его первый крупный проект в Казахстане — транспортно-логистический комплекс «Астана-контракт» — оказался достаточно удачным. Правда, продал он его с партнерами гораздо раньше, чем планировал изначально. Отчего так получилось и что думают о финансистах представители реального сектора США, г-н Кушенов рассказал в эксклюзивном интервью «Эксперту Казахстан».

Точка отсчета

— Серик Налибекович, еще в 2008 году, судя по вашим интервью, вы верили в «Астана-контракт» и, похоже, собирались долго заниматься этим бизнесом. Но потом вы его с партнерами продали. Что заставило вас пойти на этот шаг?

— Мы начинали бизнес — создание транспортно-логистического центра как раз когда разрабатывалась программа «прорывных проектов», мы также вошли в «30 корпоративных лидеров», и перспективы рисовались радужными. На тот момент Казахстан очень нуждался в логистическом сервисе. Мы запустились в 2007 году, вскоре к нам перешли очень многие казахстанские и иностранные клиенты… Но в 2008 году в преддверии финансового кризиса к нам стали поступать многочисленные предложения по покупке «Астана-контракт».

— Отчего возник такой ажиотаж?

— Тогда ретейлеры, рестораторы, нефтяники, фармацевты — словом, абсолютно все — решили, что самая безопасная и выгодная инвестиция — это недвижимость. Поэтому многие предприниматели отвлекали свои основные, а порой даже оборотные средства на ее приобретение. Склады также не были исключением. Но отличие этого сегмента от жилищного строительства в том, что такая недвижимость продается не один раз, а приносит постоянную, но растянутую во времени прибыль. И если складской недвижимостью не управлять, ее стоимость будет снижаться. Это рабочий бизнес, со своими организационными, информационными, инфраструктурными особенностями. Логистический центр нельзя просто построить, сдать в аренду как офис и каждого тридцатого числа собирать деньги с клиентов. Мы с партнерами все это знали и относились к своему проекту соответствующе, отказывая потенциальным покупателям. Но когда предложений по покупке бизнеса стало поступать особенно много, я начал задумываться.

— Вы заподозрили, что бум заканчивается?

— Да. Я видел, что кредитное плечо многих организаций непозволительно высоко. Это как спираль, которая долго растягивается, а потом за доли секунды схлопывается. Когда недвижимость падает в цене, кредиторы требуют дополнительные залоги, что ведет к следующему витку кризиса — нечто вроде воронки. К слову, ошибка банков не только казахстанских, но и западных была в том, что они выдавали кредиты, не исходя из денежного потока, а ориентируясь на стоимость активов. Это привело к тому, что компаниям, чтобы получить прибыль, не надо было производить больше продукции, оказывать больше услуг, внедрять ноу-хау или новейшие технологии. Достаточно было просто повыше оценить залоговое имущество. Был замкнутый круг — чем выше залоговая стоимость, тем больше кредит…

Так вот. У нас было несколько предложений. Самое интересное поступило от группы компаний Kazakhstan Kagazy. Они в 2007 году вышли на Лондонскую биржу. При IPO они были оценены в 600 миллионов долларов, привлекли c рынка 300 миллионов. У непредвзятого человека невольно возникнет вопрос, как производителя гофротары и туалетной бумаги оценивают в три четверти миллиарда долларов? При 16 миллионах населения столько туалетной бумаги, сколько они планировали продавать, можно было распространить только при массовой эпидемии холеры. Когда такого рода вещи происходят и когда на ваш рынок желают зайти компании, которые никаким боком не имеют отношения к логистическому бизнесу, невольно делаешь вывод, что нужно выходить из игры. Так мы с партнерами и сделали. Они купили наш бизнес. На сегодня ситуация такова — Kazakhstan Kagazy объявила дефолт на Казахстанской фондовой бирже, они проводят реструктуризацию по всем своим долгам. Сейчас у них нет денег, чтобы выплатить купон по тем облигациям, которые они продали в основном казахстанским пенсионным фондам. Нам, бывшим акционерам, не перечислена последняя сумма по договору (сумма сделки оценивается в 57 млн долларов при оценочной стоимости компании 88 млн долларов на момент продажи. — «ЭК»). По этому поводу мы сейчас ведем разбирательство в Лондонском суде. Сейчас спор идет примерно о двух миллионах долларов. Не скажу, что мы сильно опечалены. Исход был предсказуем. Kazakhstan Kagazy начала заниматься непрофильным бизнесом, работала не над наращиванием своих производственных мощностей, а над увеличением капитализации.

— Вы потратили на этот проект около пяти лет. У вас не возникает сентиментальных чувств по отношению к этому бизнесу? Он ведь сейчас, как часть холдинга, допустившего дефолт, под ударом.

— Мы подали на них в суд, и все может закончиться ликвидацией предприятия по нашей инициативе. Они, правда, подали встречный иск в Алматы, чтобы не платить нам оставшуюся сумму. Судьба проекта нам, конечно, не безразлична, тем более что аналогов ему нет не только в Казахстане, но и во всей Центральной Азии. Но в бизнесе сентиментальность мешает.

Поиски клада

— Чем вы занялись, продав компанию?

— Я около года работал в Центре развития Алматы заместителем председателя правления. Потом также меньше года работал советником председателя Фонда недвижимости «Самрук-Казына». Сейчас защищаю кандидатскую диссертацию на кафедре экономики Российской академии государственной службы при президенте РФ. Также помогаю акимату Актюбинской области в создании аналитического и ситуационного центров экономического развития. Работаю с американским инвестиционным фондом — мы ищем проекты для вложений. В этом году занимаюсь этим активнее. Прошлый год стал для многих временем отрезвления. Раньше предприниматели завышали стоимость своего бизнеса. Мне как-то предложили предприятие, которое в месяц приносит около 20 тысяч долларов, и это при оптимизации всех бизнес-процессов. При этом его продажная стоимость составляла три с половиной миллиона долларов. Если просто положить эти деньги на депозит, они принесут больше прибыли. Прежде многие продавцы закладывали в цену стоимость земли, производства, строительства капитального здания. А то, что у них в производстве и продажах большой спад, который неизвестно когда прекратится, они не хотели брать в расчет. В этом году они опустятся на землю, и, думаю, можно будет найти хорошие ниши, проекты.

— Какие направления вы выбрали для инвестиций?

— Большие перспективы, на мой взгляд, имеет агропром. Люди никогда не перестанут пить молоко, есть мясо и другие продукты. Программа развития этого сектора, принятая государством и реализуемая «КазАгро», правильная. Но просто выделить доступные и длинные средства недостаточно, важнее предоставить аграриям новые технологии. Нужно использовать более продуктивные ноу-хау. Пока одна канадская корова дает больше молока, чем пять наших.

— С нуля бизнес создавать больше не хотите?

— Я не против создать проект с нуля. Самое главное — нужно правильно выбрать направление, потому что тот образ ведения бизнеса, который практиковался до кризиса, и нынешний, посткризисный, — это разные вещи. Да и методы оценки предприятий изменились. Сейчас многие оглядываются назад, поговаривая: «А помнишь то? А помнишь это?» Они ждут и надеются, что вернется прошлое, период экономического бума. Вспомните, что думали многие в 2008-м. Тогда считалось, что речь идет о легкой простуде, а не воспалении легких с осложнениями. Поэтому-то значительная часть бизнесменов вовремя не предприняла все необходимые меры. Они не сокращали издержки, персонал, зарплаты. Более того, они не начали с себя. В Казахстане многие деловые люди и топ-менеджеры по-прежнему ездили на дорогих автомобилях, отправлялись, как ни в чем не бывало, на престижные курорты, приобретали брендовую одежду. Хотя все это было неуместно. И те, кто не провел оптимизацию расходов, очень быстро проели свою жировую прослойку. И таким сейчас очень и очень тяжело.

— В чем, по вашему мнению, различия докризисного и посткризисного менеджмента?

— Хороший вопрос, которым я и сам задаюсь. На эту тему сейчас идет много споров в мире. Я думаю, если покупать бизнес, у которого производство, оценка, менеджмент и даже коллектив остались в докризисной парадигме, можно сильно прогореть. Здесь важно не только выбрать правильное направление и устойчивую к кризису компанию, а в целом поменять систему принятия решений. Нужно создать и воспитать менеджмент, который будет думать по-новому, который не будет оглядываться на прошлые тучные годы и вздыхать с ностальгией. А с этим у нас большая проблема. Можно найти хороший в целом бизнес, можно найти интересные ниши, но найти людей, которые подготовлены к ведению бизнеса в новых реалиях, очень и очень трудно. Эти люди должны забыть о кредитном плече, вместо этого рассчитывать только на собственные силы. Поэтому все решения им нужно принимать очень взвешенно.

Другой мир

— Вы учились в Штатах, часто там бываете. У западных бизнесменов, на ваш взгляд, меняется мировоззрение?

— С кризисом упало, падает и будет падать потребление не только в Казахстане, но и во всем мире. Сейчас мы наблюдаем классический кризис перепроизводства. Только в данном случае речь идет о перепроизводстве долга. Во всем мире в кредит покупались в большом количестве товары с необоснованно коротким сроком эксплуатации. На самом деле человеку не нужно менять сотовый телефон каждые полгода, он может им пользоваться как минимум три года. Не нужно менять плазменные телевизоры каждые два года, они используются 10 лет. То же самое относится к автомобилям, мебели и другой технике. Плохо, что производители стали подстраиваться под такой жизненный стиль и выпускать товары с очень коротким сроком использования. Хотя их мощности позволяют создавать качественные товары, которыми потребители могут пользоваться очень долго, они стали делать однодневки. Зачем нужна надежность? Чем чаще товар будет ломаться, тем чаще к этому производителю будут обращаться. Такая была философия. Компании, которые выбрали этот путь, в кризис больше всего пострадали, поскольку люди стали более осторожны в своих расходах.

— Люди всегда экономят в тяжелые времена…

— Я сейчас объясню, как разворачивались события в США, а потом эту же модель можно наложить на Россию и Казахстан. Я недавно три месяца провел в Штатах. И увидел, что люди в этой стране ужались очень сильно как в расходах, так и в своих желаниях. Вот один из примеров: упали цены на новые машины, а на старые, напротив, выросли. И такая картина повсеместно. Причем появился этот тренд с кризисом, ранее на Западе люди не ремонтировали вещи, а постоянно их обновляли. Я часто бываю в этой стране и вижу, как реально у людей поменялось отношение к вещам. Теперь снова стали ценить качество. Америка потеряла приличную долю среднего класса. Но у людей, которые хоть когда-нибудь попадали в эту категорию, есть характерная черта — они привыкли потреблять качественный продукт. Соответственно, вкусив хорошее качество, такой потребитель не будет переходить на более низкий уровень.

— Почему?

— Состоятельный человек купит себе обувь за 300 долларов и будет носить ее два-три года. Бедный купит обувь за 20 долларов, проносит ее один сезон. Это как некий психологический барьер. И если у человека со средним заработком нет возможности покупать себе обувь за 300 долларов, а у него осталось всего 100 свободных баксов, он все равно будет искать аналогичный товар за 100 баксов. Он никогда не наденет тапочки за 20 долларов, которые на нем разойдутся при первом дожде. У него произошел ментальный сдвиг, и он на подсознательном уровне не может пожертвовать качеством. Он будет его долго искать, ждать сезонных распродаж, скидок. Либо он найдет мануфактуру, которая даст то, что ему надо. Западный бизнес это осознал и подстраивается под такие потребности. В США практически во всех магазинах скидки от 30% и более. Торговцы понимают, что нужно избавиться от стоков, так как товар, лежащий на складе, денег не приносит, а, напротив, их съедает.

— Вы обещали экстраполировать на Казахстан.

— А здесь то же самое. Перспективны будут те проекты, которые смогут удовлетворить средний класс как по цене, так и по качеству. Но пока не все это поняли. Если продолжить пример с обувью, в Алматы в магазинах можно встретить не то что прошлогоднюю коллекцию, а трех и более лет давности. Товар стоит до последнего, а скидок или нет, или они фиктивные. Это происходит из-за того, что наши предприниматели не понимают, что нельзя вставать в позу перед потребителем, поскольку он голосует кошельком и ногами. Он пойдет к тому производителю или в тот магазин, который сможет ему предоставить качественный товар по устраивающей его цене. Если наши производители и ретейлеры не повысят качество товара и сервиса, а будут тупо ждать клиентов, которые купят у них товар по их цене, они просто потеряют бизнес.

Найти десять отличий

[inc pk='1519' service='media']

— Вы работали в США в логистической компании, затем создали такой же бизнес в Казахстане. Чем для руководителя принципиально отличаются Соединенные Штаты от Казахстана?

— В Казахстане по сравнению со Штатами или Европой очень сильно влияние человеческого фактора. Здесь большая часть операционных задач бизнеса завязана на человеке, на его функциональности, на его личных качествах. Где-то это помогает, когда на человека можно положиться, довериться, у него есть определенная доля ответственности. Но в некоторых случаях это мешает. Порой все сводится к уровню отношений. Известно, что человек существо слабое, подверженное эмоциям, соблазнам и настроению. Все это может негативно отразиться на деле. В Америке все бизнес-процессы автоматизированы, соответственно, человеческий фактор минимизирован. Поэтому у них и предприятия работают эффективнее, а время принятия решений и их выполнения очень короткое.

— А предпринимательская среда отличается?

— На Западе бизнесмены дружелюбнее настроены по отношению друг к другу. Предприниматели внутри бизнес-сообществ, которые можно назвать социальными сетями или клубами, всегда делятся друг с другом информацией, навыками, дают советы. Даже конкуренты. Исключением являются разве что ноу-хау. Они могут помогать своим поставщикам, чтобы те подтянулись до определенного уровня, или помочь им выйти в другой сектор и найти новое направление. Вот вам пример Apple. Семь лет назад это была затухающая компания, которой пророчили через год или два банкротство. Говорили, что их бренд забудут. Но они создали для себя новые ниши — iPod, iPhone, iMac, теперь iPad. Естественно, они свои разработки запатентовали, но саму идею, то есть новые направления оставили открытыми для конкурентов. В итоге все стали подтягиваться до уровня Apple. И сегодня мы имеем линейку товаров от разных производителей.

У нас же информационные потоки закрытые, отечественные бизнесмены стараются утаить друг от друга новые идеи, решения и так далее. Соответственно, это одна из причин столь плачевного состояния нашего бизнеса, и кризис это выявил. Предприниматели занимались одним и тем же, скрывая друг от друга всю информацию, в итоге их конечный продукт оказывался часто в переизбытке. Также в Казахстане плохо работает система патронажа, шефства над подчиненными. Руководство или собственники компании зачастую боятся передать подчиненным некие полномочия или ответственность, поскольку думают, что те их подсидят, украдут что-то, создадут свой бизнес. Это тоже негативный момент, поскольку все навыки, знакомства, наработки остаются в замкнутом круге, нет преемственности поколений. Страхи, с одной стороны, понятны, но если бизнесмен самодостаточен, причем не в финансовом плане, а в личностном, то он не будет бояться передавать знания.

— Как насчет разности в государственном администрировании?

— В США государство, конечно, гораздо меньше вмешивается в коммерческую деятельность. Я открывал, развивал и в итоге продавал бизнесы в Штатах и ни разу даже не видел ни одного чиновника в лицо. Взаимодействие с властью осуществлялось через Интернет или по телефону. Если мне нужна была лицензия, я на сайте заполнял форму и, как положено, через 14 дней получал ее по почте. Мне не нужно было куда-либо идти, вступать с кем-то в личный контакт, тем более кого-то приглашать на обед. У нас же ни для кого не секрет, что при ведении бизнеса предприниматель сталкивается с таким огромным количеством бюрократических препонов, процедур и проверок, что у многих просто опускаются руки. Поэтому даже в Алматы, хотя здесь самый развитый по сравнению с регионами малый и средний бизнес, очень много незанятых ниш. Во многом из-за отсутствия навыков общения с госорганами у начинающих бизнесменов. Это одна из причин, почему многие в свое время посчитали, что лучше купить квартиру компании «Куат» или «Базис-А», подождать год, продать ее и получить без каких-либо головных болей прибыль в 40%.

Безусловно, в последнее время государство в Казахстане идет навстречу бизнесу. И мораторий на проверки, и сокращение количества лицензируемых видов деятельности должны дать позитивный эффект. Но проблема в том, что все упирается в исполнителя воли государства. Как он себя поведет?

Ну и ни для кого не секрет — в Казахстане личные связи играют важную роль.

— Кумовство, на ваш взгляд, это национальная особенность?

— Кумовство присуще многим странам. И нельзя сказать, что оно развито лишь в Казахстане или России. На Западе также часто, несмотря на то что в крупной компании тысячи пайщиков и она публична, ею управляют представители одной семьи — почитайте историю JP Morgan или Goldman Sachs. Да, они котируются на бирже, но кто сидит там на денежном потоке? Если даже не одна семья, то очень сильно приближенные к ней люди. Чужаков там практически нет. То же самое у нас. Вопрос в другом — нужно отличать государственный карман от собственного. Об этом много пишется, обсуждается, но как только дело доходит до реализации, включается человеческий фактор. Думаю, что это невозможно изменить за один год, и здесь должна активнее участвовать национальная гражданская элита, которой не чуждо развитие республики. Она должна менять мировоззрение и имплементировать новые принципы в массы. Нужно еще понимать контекст. Я уверен, что этот кризис не первый и не последний, но на нашем веку точно самый сильный. Постсоветское поколение такой шок испытывало последний раз в девяностые, но мы тогда были отрезаны от влияния внешнего мира и доставшиеся в наследство производственные мощности позволили нам выкарабкаться. Сегодня основные средства изношены более чем на 80%. Системная модернизация повсеместно по республике не производилась. Она только сейчас начинается с запуском новой программы индустриализации страны.

Кто последний

— Вернемся к западному миру. Там ведь тоже не так уж однозначно все хорошо.

— Несомненно. Здесь нужно сразу разделить фондовый рынок и реальный сектор экономики. Те 23 триллиона долларов, которые были потрачены на преодоление кризиса по всему миру, до реального сектора экономики не дошли. Спасались в первую очередь банки, состояния финансовых воротил. Все антикризисные деньги просто перетекли на фондовый рынок, то есть были потрачены впустую. Соответственно и кредитное плечо по всему миру резко уменьшилось. Люди не могут больше покупать дома, автомобили и технику в кредит, значит, продажи в магазинах упали. В свою очередь производители из-за затоваренности складов сокращают объемы производства, снижается потребление энергоносителей, и так по цепочке. Можно поспорить с тем, что рост экономики Китая был в прошлом году около 10%, так как потребление электроэнергии в этой стране, напротив, упало на 6—7%. Да, Китай в 2009 году произвел огромное количество автомобилей, но большая их часть была куплена госорганами. Другой пример. В Америке уже произведенная, но еще не проданная единица тяжелой техники компании Caterpillar учитывается в ВВП государства. А то, что у Caterpillar покрышки произведены, скажем, в Мексике, мотор — в Китае, проводка — в Корее, пластиковые части — в Канаде, и подсчитаны в ВВП каждой из этих стран, американские экономисты не учитывают. В итоге в мире происходит двойной учет ВВП. Это искажает картину. Да, сейчас биржи отросли, но реальный сектор — нет. Все эти перемены опосредованно влияют на выбор стратегий каждой компании.

— Как относится американский реальный сектор к финансистам?

— Прежде чем Golden Sachs выплатил 30 миллиардов долларов своим сотрудникам в качестве дивидендов за прошлый год, руководство компании посоветовало топ-менеджерам пройти курс обращения с огнестрельным оружием. Более того, они запросили у департамента полиции разрешение на ношение оружия топ-менеджерами этого банка. Этот пример наглядно демонстрирует отношение американцев среднего класса к банкирам. Триллионы долларов средств налогоплательщиков без их одобрения были направлены на спасение банков, которые до последнего устраивали шикарные вечеринки на яхтах в Маями. К тому же они имели наглость выплачивать огромные дивиденды, что вызвало ярость у большей части населения. До кризиса бизнесы строились по принципу пирамиды. Это как игра, в которой люди сидят по кругу и быстро-быстро передают друг другу «обезьяну», а потом звучит сигнал — и тот, у кого «обезьяна» в руках, попал. В бизнесе то же — создавалось предприятие, продавалось от одних собственников другим, каждый раз увеличиваясь в стоимости. В итоге последний покупатель остался в дураках. Но, мне кажется, такие времена кончились. И там, на Западе, и у нас. Теперь будет цениться труд, который создает реальную добавленную стоимость.

— В 2007 году вы говорили, что многие минусы казахстанского рынка можно компенсировать наличием свободных ниш. Сейчас для вас ситуация изменилась?

— Свободных ниш в Казахстане много, но и вести бизнес не так просто, как три-четыре года назад. Теперь гораздо труднее взять кредит. Но я думаю, если рассчитывать на свои силы, как финансовые, так и управленческие, можно реализовать хорошие, перспективные проекты, которые выстрелят при выходе из кризиса. Сейчас зерна отсеиваются от плевел. Те, кто по призванию предприниматели, то есть созидатели, смогут выжить. А тех, кого случайной волной занесло в бизнес в эпоху шальных денег, кризис вынес. Или вынесет.

Статьи по теме:
Международный бизнес

Интернет больших вещей

Освоение IoT в промышленности позволит компаниям совершить рывок в производительности

Спецвыпуск

Бремя управлять деньгами

Замедление экономики разводит все дальше банки и реальный сектор

Бизнес и финансы

Номер с дворецким

Карта столичных гостиниц пополнилась новым объектом

Тема недели

От чуда на Хангане — к чуду на Ишиме

Как корейский опыт повышения производительности может пригодиться Казахстану?