Ожидание смерти подобно

Сегодня многие компании стоят перед выбором — рискнуть и бросить последние капиталы на прорыв или ждать восстановления спроса, финансируя текущую деятельность из резервов и постоянно сталкиваясь с кассовыми разрывами

Ожидание смерти подобно

"Дела в нашей фирме, мягко говоря, не идут, — рассказывает печальным голосом менеджер среднего звена торговой компании. — Продажи упали на 40%, и даже праздничные дни не дали того эффекта, на который мы рассчитывали. Руководство поработало над всеми возможными расходами — сократило штат, урезало зарплаты, перестало выдавать премии, мы забыли о корпоративных мероприятиях и разного рода социальных пакетах». Когда три года назад она пришла в эту компанию, на кухне для сотрудников всегда стояла банка кофе Carte Noir, пачки чая Greenfield, лежал в конфетнице дорогой шоколад. Сейчас же на кухне шаром покати, каждый сам покупает себе напитки. Атмосфера стала какая-то давящая и дискомфортная. Самое неприятное, по словам сотрудницы этой компании, что менеджерам приходится каждый день «кормить завтраками» поставщиков, которым по нескольку месяцев задерживают оплату за товар. «Руководитель на последнем собрании уныло сообщил, — продолжает она, — что компании нужно переждать это кризисное время и, мол, когда оно закончится, все вернется на круги своя. Коллектив сейчас мечтает лишь о том, чтобы не началась очередная волна сокращений, и радуется, что получает зарплату, хотя и с существенным запозданием».

Другую историю рассказал сотрудник инвестиционного холдинга. По его словам, первой реакцией руководства его компании в кризис также было урезание всех расходов, снижение зарплат, оптимизация штата. Спекулятивные направления, которые ранее давали большие прибыли, сейчас тянут компанию на дно, владелец холдинга решил избавиться от неликвида. На вырученные деньги он намерен купить порядком подешевевшие, но перспективные, по его мнению, бизнесы. Правда, как он сам честно признался, в этой затее есть риск. У многочисленных кредиторов, если они неправильно воспримут продажу бизнесов, могут сдать нервы, и они начнут требовать досрочного погашения займов, а это мгновенно убьет холдинг. Но топ-менеджмент это не останавливает.

Какая из этих двух компаний выбрала правильный путь?

Выбирайтесь активнее

По мнению председателя правления «Стекольной компании САФ» Нурлана Шарипова, первая компания не совсем глубоко увязла в проблемах и у нее, вероятно, имеются определенные резервы, чтобы пройти трудные времена, чем и объясняется поведение руководства. «Однако хорошие времена в некоторые отрасли могут так и не вернуться», — напоминает бизнесмен. Резервы будут постепенно истощаться, и у топ-менеджмента будет оставаться все меньше пространства для маневра. Он считает, что нужно отказаться от мыслей, что можно переждать ненастье, а действовать более решительно. «Во всех, даже тупиковых ситуациях, всегда есть выход, все зависит лишь от мудрости руководства, степени жадности учредителей и правильности принимаемых решений», — уверяет он. В качестве примера он приводит свое предприятие, у которого в 2009 году были серьезнейшие проблемы. «На счетах не было средств на закупку сырья. Я собрал коллектив из тысячи человек и объяснил ситуацию, в которой мы оказались. Я предложил весь месячный фонд оплаты труда пустить на приобретение сырья, и все с этим согласились», — рассказывает г-н Шарипов. Затем он изменил торговую политику, начав продавать свою продукцию в кредит, а также попросил своих кредиторов не торопить с возвратом долга. Через два месяца, по его словам, ситуация начала улучшаться. «Я вернул все долги персоналу и кредиторам, и мы сделали прорыв на новый уровень», — делится опытом бизнесмен.

Топ-менеджменту первой из двух компаний г-н Шарипов советует для начала определить новую кадровую политику, причем основной акцент сделать на выявлении эффективных и ответственных сотрудников. «В любом коллективе, согласно правилу Парето, имеется 20% персонала, которые делают 80% работы. Необходимо обнаружить балласт, который не нужен, и освободиться от него», — считает он. Разобравшись с персоналом, продолжает бизнесмен, руководству компании нужно составить план выхода из кризиса: «Когда план начнет осуществляться, ситуация в компании изменится. Если же нет, значит, она безнадежна». Правда, компания, в которой активные оздоровительные меры ни к чему не приводят, обречена в любом случае, и тактика выживания лишь растянула бы смерть во времени, считает г-н Шарипов.

Похожие рекомендации дает и управляющий партнер консалтинговой компании ICC Business Advisors Мухтар Мусабетов. Он считает, что компании нужно внедрить общекорпоративную систему премирования за продажи, которая будет поощрять эффективность, и таким образом определить лучших продавцов. «Если это не сработает, придется искать новых людей на рынке труда, одновременно сокращать или выводить из продаж тех, кто не тянет, перебрасывать их в те области, где они могут быть полезны», — предлагает эксперт. Либо их придется сокращать, если работы для них не найдется. Но раз основной капитал компании — это люди, то урезать зарплату нельзя, уверен г-н Мусабетов. Однако, добавляет он, как правило, люди понимают задержки зарплаты, если не переходить определенной грани.

Эксперт предлагает и другие пути выхода из кризиса. Во-первых, компании нужно проанализировать продажи, понять, как и насколько они упали. В расчет нужно взять ситуацию в отрасли, ассортимент товаров, структуру продаж, портфель клиентов. Во-вторых, необходимо собрать статистику по клиентам. Сформирована ли в компании клиентская база данных? Кто и как часто ее отслеживает? Насколько упали продажи по каждому клиенту? Разбор полетов может дать пищу для размышления и подсказать, как действовать дальше. В-третьих, нужно усиливать коммуникации с клиентами, то есть идти и разговаривать с теми, кто уменьшил объем покупок или вовсе отказался от ваших услуг, чтобы понять их мотивы. Не ищут ли клиенты более низких цен, не перешли ли по этой причине к конкурентам? Если да, то как адаптироваться к новым клиентским условиям? Есть ли возможность перейти на новые, более дешевые аналоги продукции? Есть ли возможность пересмотреть условия поставок? В-четвертых, нужно скорее искать не новых клиентов, а формировать новые каналы продаж и создавать альянсы, которые бы по цепочке добавляли ценность конечному потребителю. В-пятых, нужно пересмотреть бизнес-процессы с целью разумного сокращения срока обслуживания клиентов и уменьшения потребности в других вспомогательных службах и затем сократить выявленные излишки персонала. В-шестых, нужно урезать расходы, но в первую очередь те, которые не влияют на «основной капитал» компании. Например, найти более дешевый офис, приобретать более дешевые предметы ежедневного потребления (канцтовары, чай, кофе — но нельзя переносить эти затраты на самих работников, уточняет консультант). В-седьмых, пересмотреть условия всех провайдеров — Интернет, телефонные услуги и т.д. Все эти шаги должны помочь нормализовать ситуацию.

Переоценка ценностей

Второй случай, когда руководство компании, несмотря на явно не лучшее положение, проявляет большую активность, получил неоднозначную оценку экспертов. Управляющий партнер ICC Business Advisors считает, что, скорее всего, владельцы этого бизнеса витают в облаках, находясь, между тем, перед лицом радикальных, а возможно, и необратимых изменений в экономике. «Когда говорят, что можно на вырученные деньги купить что-то, то подразумевается, что есть что продать и это сколько-то стоит. Но сколько стоит описанная компания и сколько за ней долгов? И при этом сколько в экономике Казахстана осталось неспекулятивных направлений? Какие доходы дают компании, представляющие такие сектора? Надо садиться и считать», — предлагает консультант.

По мнению Нурлана Шарипова, избавляться от убыточных проектов — это совершенно нормально. «Но тут, — оговаривается он, — имеется большая вероятность мультиплицировать риски за счет приобретения подешевевшего бизнеса. Хорошо, если новые бизнесы находятся в ключевой компетенции этой компании или хотя бы их деятельность связана, если можно выстроить вертикальную интеграцию. Условно, если создается цепочка “деревья — доски — мебель”, то это имеет смысл. Если же нет, решение о приобретении бизнесов является ошибкой, и кредиторы действительно могут потребовать в этой ситуации вернуть долги раньше срока».

Риск ошибиться, по словам Мухтара Мусабетова, есть всегда, но принимать нужно только хорошо просчитанный риск. А руководство описанной компании, похоже, принимает решения интуитивно. «Если же решения принимаются осознанно, и, взвесив все за и против, становится понятно, что игра в данном случае стоит свеч, нужно идти договариваться с кредиторами о реструктуризации старых долгов и снижении их аппетитов по инвестиционным доходам. Нужно достигать соглашения о реструктуризации инвестиций путем ликвидации “токсичных” активов и приобретения перспективных», — резюмирует он.

Выжить или выжать

Генеральный директор Alacard Petroltech Ерлан Стамбетов указывает на то, что в каждой компании и отрасли кризис проявляется по-своему, и поэтому есть свой набор опасностей и открывающихся возможностей. «Речь идет не только о том, чтобы приспособиться под новые условия путем одной только оптимизации и сокращения издержек», — говорит бизнесмен. Можно, например, бросить вызов традиции и предложить рынку новый уровень сервиса и продукта по неслыханной доселе цене — и это тоже может стать рецептом выживания в условиях турбулентности.

Не симпатична тактика выживания и управляющему партнеру IGM consulting Максиму Гандрабуре. Он указывает на тот факт, что соперничающие организации не дремлют. «Не нужно забывать, что не все находятся в равных условиях, и если делать ставку на выживание, можно потерять долю рынка. Кто-то из конкурентов, находящийся в более выгодном положении, обязательно воспользуется ситуацией, и пока вы будете выживать, он будет развивать бизнес и расширять сферы своего влияния», — пугает эксперт.

Заморозиться в нынешнем положении или все-таки развиваться — такой выбор стоял перед руководством JTI Kazakhstan в 2008 году, когда продажи у табачников стали падать. Генеральный директор этой компании Тассос Ситсас рассказывает, что когда руководство столкнулось с первыми проявлениями кризиса, в JTI решили не изменять долгосрочному видению, а приспособить его к новым условиям. «Не в наших силах было повлиять на падение рынка, но мы поняли, что способны менять соотношение сил на нем. Мы сконцентрировались на двух показателях — росте нашей доли рынка в натуральном выражении и в стоимостном», — рассказывает г-н Ситсас. Четкие цели, как показала практика, помогают лучше держать удар.

В целом же г-н Мусабетов считает, что в условиях Казахстана еще рано вести дискуссии о том, какая антикризисная тактика лучше — выживания или развития. Деловая среда еще не настолько зрелая, говорит он: «Это категории, приемлемые для развитых рынков. А приведенные кейсы хорошо демонстрируют корневые проблемы казахстанского бизнеса, ярко проявившиеся в период кризиса». Первое, что нужно сделать абсолютному большинству казахстанских бизнесов, по его словам, — это избавиться от иллюзий сначала в головах, а потом и в самом бизнесе, полностью отказаться от спекулятивного подхода к бизнесу. Нужно начать мыслить долгосрочными категориями. «Иллюзии и тяга к спекуляциям были и, к сожалению, все еще остаются у всех: и у частного бизнеса, и у проправительственного, то есть с государственным участием, и даже у самого правительства», — считает эксперт. И именно от этого пристрастия к легкой наживе нужно избавиться первым делом.

Статьи по теме:
Спецвыпуск

Бремя управлять деньгами

Замедление экономики разводит все дальше банки и реальный сектор

Бизнес и финансы

Номер с дворецким

Карта столичных гостиниц пополнилась новым объектом

Тема недели

От чуда на Хангане — к чуду на Ишиме

Как корейский опыт повышения производительности может пригодиться Казахстану?

Тема недели

Доктор Производительность

Рост производительности труда — главная цель, вокруг которой можно было бы построить программу роста национальной экономики