Еще не конец

Еще не конец

Кризис, как известно, официально закончился. Имеет ли смысл сегодня говорить о сокращении издержек, о том, как сообщать команде плохие новости? Стоит ли сегодня, когда не за горами вроде бы новый подъем, задумываться о создании антикризисного штаба в компании?

Во-первых, действительно ли кончился кризис или мы являемся лишь свидетелями непродолжительной передышки в середине W-образной кривой — большой вопрос для макроэкономического сообщества. Последние события в Европе уронили евро. У Китая — как считается, глобального локомотива, вытягивающего мир из экономического апокалипсиса — от снижения курса европейской валюты вскоре снизится экспорт. США все наращивают свой госдолг… Чем это все обернется, угадать сейчас трудно. Может, конечно, и ничем катастрофическим. Может, цена нефти упадет всего на тридцать процентов, а не на семьдесят. Но как бы то ни было, руководителю компании сейчас вполне уместно вспомнить латинскую мудрость: хочешь мира — готовься к войне.

Во-вторых, многие топ-менеджеры надеются, когда начнется рост, тут же пуститься галопом, но забывают, что их лошади загнаны. Они до сих пор не рассчитались с многомесячными долгами по зарплате, не разобрались с дебиторской задолженностью, не сбалансировали расходы с доходами. Но уже готовятся к броску. Между тем за время кризиса они истощили свои организации, и для рывка у их компаний просто нет сил. Поэтому таким руководителям все-таки нужно доучить уроки кризиса: наконец правильно «порезать косты», в конце концов дать четкий план действий своей команде, собрать при необходимости группу топов, которая приведет организацию в чувства.

В-третьих, тучные годы уместно сравнить с медовым месяцем. Это было время, когда можно было предаваться мечтам и наслаждаться жизнью, не особо заботясь о расходах. Но медовый месяц кончился — и теперь придется нести обязательства, принимать тяжелые решения, а о прежней расслабленности придется забыть как о блаженном сне. Вряд ли при жизни ныне здравствующих менеджеров пузыри надуются снова до тех же размеров, что и в «нулевых». А это значит, что в дальнейшем все равно придется заниматься контролем издержек. Так или иначе, если вы совершили стратегическую ошибку и, например, открыли неправильное направление, придется признаваться в этом и себе, и коллективу. Попрощайтесь с временами, когда спекулятивный рост скрывал любые огрехи управленца.

И одновременно поприветствуйте времена, когда, подобно японцам в 50-е, нужно копаться в своих бизнес-процессах, чтобы свести концы с концами. Японцам тогда действительно массовое производство запустить было невозможно, поскольку не было достаточного спроса. Но потребители требовали ассортимента. Это заставляло изворачиваться, создавать новую производственную философию, совмещая порой взаимоисключающие вещи. То же и сейчас у нас. Художник должен быть голодным. И топ-менеджер сегодня вынужден стать творческой личностью.