В бизнесе нет мелочей

Кризисный период 2008—2009 года был наиболее активным в работе нашей компании. Такого накала менеджерской работы, такого пристального анализа нашего бизнеса я не видел давно

В бизнесе нет мелочей

Этот период напомнил мне этап start-up, когда бизнес только запускался. В чем преимущество start-up? Прежде всего в том, что топ-менеджеры уделяют внимание деталям. Одно из их конкурентных преимуществ — наличие у первых руководителей живого интереса ко всем мелочам в бизнесе. На мой взгляд, важно сохранять этот настрой постоянно. Одной из причин, по которой крупные компании теряют это преимущество, на мой взгляд, является частая смена руководителей.

Когда на Западе говорят о том, что естественно менять работу каждые 1,5—2 года, я считаю, что это ненормально. Такому поведению находилось объяснение в период конъюнктурного роста — когда формируются крупные финансовые пузыри, когда процветал headhunting, когда не считали бюджеты на персонал, когда перепрыгивать с одного места работы на другое с повышением зарплаты на 50% было модно. Финансовый бум подстегивал эту тенденцию. Обратной стороной такого процесса было то, что у менеджеров просто не хватало времени вникнуть в суть бизнеса, которым они занимались. Без фокуса, без понимания всех деталей бизнеса, я считаю, невозможно качественно руководить компанией. Если первые лица компании не знают, какие нюансы существуют в ее продуктовой линейке, если их мало интересует, какой пользовательский опыт получают клиенты, открывая упаковку сделанного ими продукта или заходя в их офис, — это опасная ситуация. Таким образом, компания не реализует свой потенциал, что, в свою очередь, дает возможность конкурентам переиграть вас на рынке.

Вы обратили внимание на то, что на протяжении нескольких последних лет компания Apple удивляет клиентов своими продуктами и активно наращивает продажи? Большинство связывает это с возвращением в кресло председателя правления их прежнего акционера и руководителя Стива Джобса. Посмотрите презентации новых продуктов. С каким воодушевлением Джобс рассказывает об iPhone, iPad и т.д! Он действительно хорошо знает все эти гаджеты. Я уверен, ничто не попадает на рынок без его личной оценки, его комментариев к тестовым образцам. У этого человека есть понимание того, что хотят получить его клиенты. И у него есть необходимые полномочия, которые позволят вносить кардинальные изменения в продукт, не проходя все бюрократические процессы, которые имеются в любой крупной компании. Если у него есть какая-то идея, он может без проблем внедрить ее в продукт. Я считаю это идеальным примером руководителя, полностью вовлеченного во все мелочи бизнеса.

В этой части, кстати, очень преуспели японские компании. Конечно, можно долго обсуждать, какие есть минусы у практики пожизненного найма. Но в Японии руководитель крупного предприятия, который поднялся с позиции простого инженера, знает все бизнес-процессы своей компании. Он знает свой продукт, он знает слабые и сильные места компании. Он не пришел по найму на два года, чтобы быстро уйти с бонусом.

Давайте подумаем, какова должна быть задача краткосрочного менеджмента, когда директор приходит на 2—3 года в компанию? Ему нужно продемонстрировать хорошие показатели и заработать себе репутацию для дальнейшего личного продвижения. Что будет после того, как он уйдет, его не волнует. Здесь личностные цели выходят на первый план. Но хороших показателей за отдельный период можно добиться и в ущерб долгосрочному развитию компании. Иногда нужно, наоборот, сделать паузу, подготовиться и выпустить на рынок что-то удачное или сделать какую-то реорганизацию, которая обеспечит долгосрочный рост бизнеса. Я считаю, что генеральному директору два года понадобится только для того, чтобы понять, чем дышит возглавляемый им бизнес.

В условиях текущей рыночной конъюнктуры люди должны забыть о двухгодичных менеджерах — это первое, что нужно менять в менталитете казахстанского бизнеса. Период, когда человек будет задумываться о смене работы, должен составлять от 7 до 15 лет. Неглубокое понимание бизнеса формирует поверхностный подход. Я общался с разными директорами компаний, и многие из них плохо представляли, что их компания производит. Когда их спрашивали: «А сколько стоит та или иная услуга?», они отвечали: «Уточните это у моих подчиненных». Вот это я считаю издержками периода пузырей. Сейчас требуется экспертный менеджмент, а не менеджмент общего характера. Директора и менеджеры, если они сами не эксперты, должны стремиться получить достаточную экспертизу в своей области бизнеса для того, чтобы разговаривать со своими подчиненными на языке эксперта. Это требование было всегда критически важным для успеха бизнеса. Конечно, трудно ждать от человека, что он будет знать все, но у него должно быть стремление изучить и понять как можно больше. Если руководители не стремятся вникнуть досконально во все процессы своего бизнеса, возникает вопрос: кто эти люди и что они здесь делают?

Статьи по теме:
Казахстан

От практики к теории

Состоялась презентация книги «Общая теория управления», первого отечественного опыта построения теории менеджмента

Тема недели

Из огня да в колею

Итоги и ключевые тренды 1991–2016‑го, которые будут влиять на Казахстан в 2017–2041‑м

Казахстан

Не победить, а минимизировать

В Казахстане бизнес-сообщество призывают активнее включиться в борьбу с коррупцией, но начать эту борьбу предлагают с самих себя

Международный бизнес

Интернет больших вещей

Освоение IoT в промышленности позволит компаниям совершить рывок в производительности