Слово и дело

Большинство руководителей компаний, испытывающих трудности в кризис, выбирает для себя одну из трех моделей поведения: молчание, воодушевление или откровенность. Однако, на наш взгляд, оптимальна четвертая модель

Слово и дело

Многие компании сегодня сталкиваются с кассовыми разрывами. Для части из них проблема усугубляется тем, что в «тучные годы» прибыли этих организаций росли, они расширяли географию присутствия — словом, существовало немало свидетельств того, что дела идут неплохо. Сейчас они вынуждены сжиматься. Былое ощущение успеха у коллектива сменилось унынием и апатией. Как руководителю правильно выстраивать коммуникации с командой в этой ситуации? Как подавать плохие новости, в частности, разъяснять ситуацию с возникающими задержками заработной платы? Мы определили три типа поведения первых руководителей.

Первый тип менеджеров считает, что дела убедительнее слов. Такой руководитель хочет показать несколько реальных положительных примеров, свидетельствующих о близком улучшении ситуации, а до тех пор предпочитает ничего не разъяснять подчиненным. Второй вариант — когда глава компании постоянно воодушевляет коллектив, регулярно выступая перед командой, несмотря на отсутствие хороших новостей. Он полагает, что именно вера, которую он может вселить, поможет пройти тяжелый этап и придать необходимый импульс организации. Третья модель поведения — когда первый руководитель достаточно объективно описывает команде положение вещей, не утаивая и того, что дело может принять самый скверный оборот. Он напоминает, что каждый свободен в своем выборе, остаться ли в коллективе или покинуть его в этот тяжелый момент. Для него главное — осознание всеми критичности момента.

Спуститься вниз

Первый вариант плох тем, что когда «реальных примеров» никак не появляется, в коллективе множатся слухи и растет скрытое недовольство. Директор по развитию компании ASTEL Сергей Табакаев считает такое поведение руководителя в корне неправильным, так как отсутствие достоверной информации в коллективе порождает слухи, мало соответствующие реальности и усугубляющие критическую ситуацию. Дмитрий Бухаров, коммерческий директор российской консалтинговой компании IMBD Partners, которая специализируется на создании для своих клиентов программ развития, говорит, что скорее всего речь идет о бывшем рядовом сотруднике, поднявшемся из низов внутри организации. Это активный и целеустремленный человек, привыкший всего добиваться сам. Руководителем он стал недавно, года два назад. Г-н Бухаров дает такому менеджеру следующий совет: начать разговаривать с людьми «без галстуков». Вероятно, перейдя на следующую ступень карьерной лестницы, он оторвался от коллектива. «Ему необходимо спуститься обратно вниз и начать управлять настроениями коллектива, а не своими представлениями о них, — говорит г-н Бухаров. — Пора перестать доказывать что-то, о чем подчиненные пока даже не догадываются».

Что до постоянной эмоциональной накачки, характерной для второго типа, она ведет к тому, что эффективность инструмента постепенно снижается, а доверие к первому лицу падает. «Такой допинг, как и любой другой вид “химического” стимулирования не может быть системным средством для преодоления трудного периода неопределённой продолжительности», — говорит г-н Табакаев. Он полагает также, что эмоциональная накачка хороша для решения конкретных задач, чётко ограниченных временными рамками. Дмитрий Бухаров предполагает, что команда в данном случае, вероятно, находится в подчинении у экстраверта и публичного человека: «Он знает и не раз убеждался, что сила слова — это действительно сила. Активный и подвижный человек с внутренним моторчиком, владеющий навыками публичных выступлений». Совет Бухарова данному типу руководителя: он должен осознать, что компания есть единое целое, состоящее из гуманитарного и точного, слов и цифр, субъективного и объективного. «Похоже, его проблема в том, что он всецело доверяет своему опыту из докризисных времен, когда проблемы с людьми можно было решать “на раз”, всего лишь поговорив с ними и успокоив. Он не учитывает, что сотрудники видят и объективную сторону происходящего, более того, имеют на этот счет свое мнение. Вывод — самому сесть за цифры и подкреплять свои речи ими», — рекомендует эксперт. Он понимает, что стиль руководства мгновенно не изменишь, но показывать сотрудникам объективную реальность и накачивать ее положительными эмоциями такой руководитель, в принципе, может.

Что касается третьего варианта, откровения первого руководителя неизбежно приводят к тому, что после такого рода бесед команда, как правило, теряет нескольких отличных работников, которым при этом крайне важна стабильность. Директор по развитию ASTEL полагает, что данный тип поведения также сомнителен. «Высока вероятность при усугублении ситуации остаться с наименее ценными сотрудниками, которым некуда идти, и отсутствием перспектив в смысле выживания компании», — поясняет свою мысль топ-менеджер.

Три в одном

Так как же все-таки общаться с коллективом в тяжелые времена? «Лидеру стоит объединить в себе описанные типы», — говорит Дмитрий Бухаров. Консультант описывает идеальные взаимоотношения руководителя с командой как дружеско-деловые: «Более холодные, чем дружба, но более теплые, чем официальное общение». Исходя из этого, топ-менеджеру нельзя ничего скрывать от коллектива, но и нельзя подавать всё «как есть»; нельзя устанавливать слишком жесткие правила игры и насаждать бесполезные регламенты, но и нельзя выпускать руль из рук. Поэтому поведение руководителя должно быть полно импровизации, в которой подаваемые реальные факты должны сплетаться с желаемой будущностью.

Сергей Табакаев говорит, что в тяжелой ситуации коллективу нужно дать четкий план по выводу компании из нынешнего состояния, а лучше — несколько сценариев развития событий. Такие сценарии должны предполагать не только возможные изменения внешней среды, но и активную реакцию на изменяющиеся обстоятельства со стороны компании. Причем какой из сценариев будет запущен, должно зависеть от конкретного индикатора — например, оборотов за период. Докладывая о результатах, нужно поднимать презентацию, сделанную на предыдущем собрании, и показывать, чего компания реально достигла и насколько это отличается от намеченного плана, а также где добиться намеченного не удалось и почему. Словом, если вы заблудились в лесу, достаньте карту, покажите, где вы находитесь и как собираетесь вернуться на широкую дорогу.

Впрочем, даже если дела идут в целом неплохо, но команду беспокоит разбушевавшийся кризис, а финансовый директор настаивает на сокращении на всякий случай издержек, в частности социального пакета, премиального фонда и т.д., желательно дать команде четкую картину происходящего. «В нашей компании проработано три варианта бюджета и связанные с ним три плана развития: оптимистический, реалистический, пессимистический, — приводит свой пример г-н Табакаев. — Каждый отличается от предыдущего приблизительно на 10% валового дохода и, соответственно, программами развития и потребления. Всё это доведено до коллектива и понято сотрудниками. Ещё раз подчёркну, какое место компания занимает на рынке, какими отличиями от конкурентов обладает производимый продукт и как дальнейшее выживание и развитие компании зависит от каждого подразделения и каждого сотрудника. Был намечен промежуточный рубеж (июнь), когда будут подведены первоначальные итоги и, возможно, скорректирован план дальнейшего движения. Если результаты будут хорошие, то будет рассмотрен вопрос о восстановлении части социального пакета, увеличении внутренних лимитов потребления, «разморожена» зарплата и т.д. В противном случае компания переходит к режиму жёсткой экономии. При этом, что на мой взгляд очень важно, было принято принципиальное решение о сохранении всех рабочих мест при сокращении заработной платы всем без исключения сотрудникам на один и тот же процент».

Ясный план действий — это хорошо, соглашается Дмитрий Бухаров, но делает существенное уточнение: «Можно сколько угодно писать планов, сколько угодно корректировать их. Главное — чтобы это не было фарсом. Руководитель сказал — руководитель сделал. Сделал, но не сказал — его не поймут. Сказал, но не сделал — доверие стремится к нулю. Ничего не сказал и ничего не сделал — это вовсе не руководитель». По мнению консультанта, количество корректировок плана может быть не более пяти за отчетный период. Если план по выходу из ситуации годовой, то вносить в него изменения стоит не чаще, чем раз в два месяца. Иначе у коллектива начинает складываться ощущение, что руководитель мечется и в действительности не знает, что предпринять.

Как бы то ни было, но Дмитрий Бухаров напоминает, что кассовые разрывы  — явление ненормальное даже в кризис. По его наблюдениям, эта проблема типична для компаний, использовавших докризисный рост как основной фактор своего успеха. «Реальные компании проблем с разрывами и с сотрудниками не испытывают даже сейчас», — говорит консультант. Поэтому, выбравшись из проблемного периода, руководителю нужно озаботиться тем, чтобы больше в подобные неприятности не попадать.

Статьи по теме:
Спецвыпуск

Бремя управлять деньгами

Замедление экономики разводит все дальше банки и реальный сектор

Бизнес и финансы

Номер с дворецким

Карта столичных гостиниц пополнилась новым объектом

Тема недели

От чуда на Хангане — к чуду на Ишиме

Как корейский опыт повышения производительности может пригодиться Казахстану?

Тема недели

Доктор Производительность

Рост производительности труда — главная цель, вокруг которой можно было бы построить программу роста национальной экономики