«Таможенный союз для нас Клондайк»

Компании, которые могут быстро подстраиваться под происходящие на рынке изменения и оперативно менять профиль выпускаемой продукции, всегда найдут себе заказчиков

«Таможенный союз для нас Клондайк»

"Белкамит» — это бывший завод «Гидромаш», производивший торпеды для советского военно-морского флота. Оборонное предприятие сменило профиль благодаря казахстанско-американской программе совместного уменьшения ядерной угрозы и сложившемуся к концу перестройки ядру профессионалов. Сегодня машиностроители выпускают продукцию для нефтяной, горно-металлургической, энергетической, строительной и других отраслей. Драться за контракты, демонстрировать действительно высокое качество заказчикам и постоянно повышать производительность труда — вот незамысловатый управленческий набор генерального директора предприятия Павла Беклемишева, который позволяет тем не менее его компании оставаться в ряду лидеров казахстанского машиностроения.

Зависимость от денег

— Павел Иннокентьевич, в какой период вашему заводу было по-настоящему сложно?

— Когда распалась страна. Тогда у нового, молодого государства не было собственного законодательства, отвечающего новым реалиям. И мы все вместе барахтались в этом первородном бульоне, где многое было не урегулировано. Однако в тот кризис, на мой взгляд, предприятия входили в более здоровом состоянии, чем в нынешний. У компаний тогда были и оборотные средства, и хорошие складские запасы, и крепкие коллективы. Не все связи в одночасье рухнули. То есть на самом деле было время и ресурсы, чтобы ответить на этот вызов. Другое дело, что не было опыта.

— Вы говорите, что не все связи рухнули в один миг. Но ведь в итоге они все же прервались.

— Откровенно говоря, мне в первые годы независимости Казахстана казалось, что это какая-то игра: раньше был могучий Союз, теперь его нужно именовать СНГ. И не я один реально верил, что СНГ — это просто другое наименование СССР. Причем это заблуждение подогревалось как на официальном, так и на неофициальном уровне российской стороной. Они убеждали нас, что все будет как прежде. В оборонке это было точно: к нам приезжали из Москвы люди и говорили, что мы сохраним заказы для оборонных предприятий Казахстана, поскольку они уникальны. Но в итоге эти обещания не были исполнены. В КазССР оборонных машиностроительных заводов было около пятидесяти. На плаву сегодня всего несколько: Петропавловский завод тяжелого машиностроения (ПЗТМ), петропавловский же ЗИКСТО, уральский завод «Зенит», Западноказахстанская машиностроительная компания и мы.

— Вы не поверили посулам и перешли на гражданскую продукцию?

— Да, и в 1995 году в рамках межгосударственной программы «Совместное уменьшение угрозы» (программа Нанн-Лугар) создали совместное предприятие. По сути, американцы профинансировали нашу реконструкцию и реорганизацию, чтобы мы из оборонного производства превратились в гражданское. В целом по Казахстану было предложено 25 проектов. К нам на завод за это время приезжали представители четырех компаний. В итоге мы выбрали ту, что предложила проект по изготовлению сосудов, работающих под высоким давлением.

Теория заговоров

— Что вы думаете по поводу последнего кризиса?

— Он именно экономический, а не политический. Текущий кризис развивается гораздо стремительнее, так что времени на принятие решения остается мало. Казахстан к этому кризису, особенно обрабатывающая промышленность, пришел не в лучшей форме. Причем предприятия, которые активно двигались и куда-то стремились, пострадали сильнее, чем те, что не имели никаких амбиций. Потому как те, у кого были планы развития, под них набрали кредитов, а затем попали в ловушку повышения ставок. Взаимоотношения с банками стали очень и очень сложными. Этот вопрос сильно и нас подкосил.

— В чем это выразилось?

— Наши договоры с банками были составлены таким образом, что они имели право в одностороннем порядке пересматривать ставки по уже выданным кредитам. Многие бизнесмены говорят, что подмахивали контракты, не понимая, что проценты могут вырасти в любой момент. Мы же договор читали внимательно и пытались спорить с финансистами, но настоять на своем все равно не удалось. В результате из-за кризиса вместо недешевых в общем-то 11—13% мы получили 20% в год. А рентабельность в машиностроении в 20% — это просто счастливый лотерейный билет. Мы уже год платим эту процентную ставку и с огромным трудом поднимаем такую ношу. Не понимаю, зачем играть в казино, когда в этих условиях адреналина намного больше выделяется от занятий бизнесом.

— Вы не попали ни под одну программу рефинансирования?

— Мы не малый и не средний бизнес, на который все эти программы направлены. Позже государство, правда, решилось все же помогать и крупному бизнесу. Сейчас мы пытаемся запрыгнуть в последний вагон уходящего поезда. Рассчитываем на «Дорожную карту бизнеса-2020». Мы — немаленькое предприятие, и чтобы функционировать, нам нужны оборотные средства.

— А как же жестокий капитализм, когда каждый выживает, как может?

— Последние годы мы производили продукции на 25 млн долларов в год. А можем на 100—150 млн долларов. Это совершенно реально — наша продукция востребована, и рынок сбыта на эту сумму найдется. Теперь для должной конкурентоспособности нам нужно обеспечить хорошую цену, что возможно при низкой себестоимости, которой в свою очередь можно добиться при больших объемах производства за счет внедрения передовых технологий и повышения организованности производства. Кстати, последнее сделать гораздо проще на загруженном предприятии, нежели на простаивающем. Наращивать объемы без оборотных средств невозможно. А когда на тебе висит кредит под 20%, росту конец. Если же государство поможет и даст деньги, я верну ему не только сам кредит, но деньги попадут в казну через налоги, социальные выплаты и прочее. Более того, беря работу сам, я потяну за собой смежников, то есть МСБ. Все вроде понятно и просто. Но почему-то наши аргументы не слышны.

За себя не стыдно

— Вы выпускали ракеты, торпеды. Потом произошла ломка — переориентация на товары гражданского потребления…

— Никакой ломки не было. Мы искали пути выживания. Американцы дали нам возможность выбрать партнера. Один из эмиссаров, видя, что у нас имеется литейное производство, предложил производить сковородки. Для нас, бывших оборонщиков, делать их было как-то морально тяжело. Хотя я ничего не хочу этим сказать плохого про сковородки — тоже серьезный бизнес. Но все же проекты, которые были вызовом с точки зрения инженерной мысли, такие как сосуды, работающие под высоким давлением, оказались нам ближе. Поэтому ломки — мол, раньше делали торпеды, а сейчас, извините, варим оградки на могилы, у нас не было. Мы как делали качественную продукцию, так и делаем.

— Но все-таки это совсем разные продукты. Инженеры легко перестроились?

— Наш главный инженер был прекрасным конструктором по торпедам, сейчас стал прекрасным конструктором по сосудам. Понятно, что в этой области есть своя специфика и ее нужно нарабатывать. Но для нормального инженера это не проблема. Великий русский инженер Шухов изобрел станок-качалку, которым нефтяники всего мира до сих пор пользуются. Он же построил в Москве Шуховскую башню на Шаболовке, дебаркадер Киевского вокзала. Хорошему инженеру перестроиться ничего не стоит. На Западе, к слову, инженер — это не выпускник колледжа, а магистр. По сути, кандидат наук.

— Бывает так, что выпускаемая вами продукция — это собственные разработки?

— Мы получаем от наших клиентов техническое задание. Исходя из него разрабатываем конкретную конструкторскую документацию. Это то, что сегодня большинство казахстанских машиностроительных предприятий потеряло. У нас свое конструкторское бюро, однако мы не можем принять проектное решение. То есть мы не спроектируем тот же нефтегазовый сепаратор, поскольку не знаем внутренних процессов на конкретном объекте. К сожалению, ни одна казахстанская компания не способна сегодня на это. Хотя иногда мы проводим опытные работы. Например, к нам пришли пожарные, и мы сделали для них передвижной модуль пожаротушения. Но это небольшой заказ, не тот уровень, который у нас был в советское время. С другой стороны, и в те годы проектный штаб находился в Москве, а здесь было небольшое конструкторское бюро. Однако хочу отметить, что в Казахстане есть в некоторых отраслях уникальные разработки, например в области оборудования для горнодобывающей промышленности и металлургии. Наша страна, без преувеличения, является одной из самых передовых по этому направлению. Мы могли бы не только насытить внутренний спрос на такое оборудование, но и поставлять его на экспорт. Скажем, в Монголию, в Россию, южным соседям.

Гибкость гимнастов

— Основной потребитель вашей продукции сегодня это нефтянка?

— Не совсем. Первой стала заказывать нам продукцию действительно нефтяная отрасль. А потом мы стали обслуживать горно-металлургический комплекс, урановую промышленность, атомную энергетику. К сожалению, мы не участвовали в строительстве атомной станции, а поучаствовали лишь в ее демонтаже. Но, в принципе, требования в обоих случаях одинаковые. Мы производим оборудование и для казахстанских ученых, которые проводят мирные исследования на Курчатовском полигоне. Когда строительная отрасль поднялась, мы сделали около тридцати автоклавов для пенобетона. Правило простое — надо следовать за рынком, что мы и делаем. Показалась нам интересной сфера стальных мостовых конструкций — мы и их производство освоили. Тут, правда, немного промахнулись.

— Что так?

— Мосты у нас пока заказывает лишь государство. А оно не только плохой хозяйственник, но, как оказалось, по разным причинам плохой заказчик. Так или иначе мосты мы считаем очень перспективным направлением.

Нам очень понравилось участвовать в программе строительства экспериментального термоядерного реактора во Франции. Мы за это дело взялись с большим энтузиазмом. Что приятно, международная команда отнеслась к нам с уважением. Понятно, что при строительстве реактора есть разная работа — нам далеко до хай-тека, но выпускать определенные элементы мы вполне можем. А это немало! Мы готовы были работать с ними по одним стандартам, говорить на одном языке. Кстати, по оценке команды, которая вела проект, мы выгодно отличались от россиян, которые также являлись подрядчиками.

— Все же какую долю в ваших заказах занимает нефтяная отрасль?

— В разные годы разную. Все зависит от того, какие крупные проекты в данный момент осуществляются. Нефтянка — это, как правило, крупные проекты. Они в кризис не запускаются, а, напротив, замораживаются. Мы активно работали над строительством завода второго поколения на Тенгизе — общая стоимость проекта была около 7 млрд долларов. На повестке третья очередь этого завода, с учетом инфляции и девальвации стоимость выросла до 10 млрд долларов. По моим подсчетам, мы бы могли поработать в этом проекте на 500 млн долларов. Но он стартует в лучшем случае в 2012—2013 году. Сегодня в Казахстане нет ни одного такого крупного строительства. В прошлом году нашим основным заказчиком стал «Казцинк», который завершал реализацию проекта «Новая металлургия» общей стоимостью 1 млрд долларов. Где-то в конце 2008 года мы получили от этой компании заказ и исполняли его всю первую половину 2009-го. На этом проекте мы заработали примерно 10 млн долларов. В итоге ГМК в прошлом году вышел у нас на первое место. Плюс мы завершили также проект по изготовлению конструкций для моста М3 в Астане. Сейчас должно начаться строительство битумного завода, который, как сказал президент Назарбаев на заседании партии «Нур Отан», должен быть завершен в 2010 году, а в 2011-м уже запущено производство. Но поскольку там генподрядчик китайская компания, очень мало информации по этому проекту, хотя мы были бы не прочь в нем поучаствовать. Недавно я написал письмо Сауату Мынбаеву с просьбой собрать казахстанских машиностроителей и пролить свет на этот счет — можем ли мы там на что-нибудь рассчитывать.

— Думаете, китайцы вас пустят?

— Вот и пишем министру, что разницы нет, кто работает — китайцы, американцы или итальянцы. Идея увеличения казахстанского содержания должна превращаться в реальность. Ладно, раз китайцы работают — развивающаяся страна, я все понимаю, пусть наша доля будет меньше, но хоть какая-то должна быть. Сам завод стоит 300 млн долларов, пусть нам дадут не 2%, как на Тенгизе, а хотя бы 1%, то есть 3 млн долларов. Тоже хлеб. Следом должен стартовать проект реконструкции Атырауского нефтеперерабатывающего завода. Его тоже будет реализовывать китайская компания. Мы уже изготавливаем оборудование на компрессорные станции азиатского газопровода. Правда, через казахстанского субподрядчика — «Казстройсервис», но так или иначе, какое у нас качество, они в курсе. Они о нас знают, да и мы можем поджаться, сделать скидки. Мы готовы бороться за заказы, а наши чиновники должны нас в этом стремлении поддерживать.

Непаханое поле

[inc pk='1470' service='media']

— Как менялось число сотрудников в вашей компании?

— На момент развала Союза у нас трудилось 2200 человек. К 1995-году осталось около тысячи. Когда создали СП с иностранными партнерами, они нас дожали до 250 человек. Потом мы начали расти, сначала с партнерами, через девять лет мы с ними расстались и продолжили рост самостоятельно. На пике, в конце 2008 года, нас было 650. В условиях кризиса мы снова поджались, и сегодня на заводе работает 450 человек. Понятно, что в советское время была сильно развита социалка. У предприятия были свои три детских сада, зона отдыха, охотугодье, пионерский лагерь, общежитие, жилые дома, гостиница и так далее. Позже мы от всего этого избавились. Что характерно, из 2,2 тысячи человек лишь около 300 являлись основными рабочими, которые, собственно, производили продукцию. А в 2008-м из 650 сотрудников рабочих было 400.

— То есть выработка на одного сотрудника увеличилась?

— У нас на предприятии производительность труда сегодня гораздо выше, чем в советские годы. Я за этим пристально слежу. Она у нас в три-пять раз выше, чем на большинстве казахстанских машиностроительных заводов. Однако она опять-таки в три-пять раз меньше, чем у аналогичных западных компаний. Нарастить производительность можно тремя способами. Первый — технологический. Это самый простой метод: купил более современную технику, установил — и работай себе. Единственное условие — нужны инвестиции. Второй — эффективность работы сотрудников. Если в людях воспитывать правильное отношение к труду, вполне реально повысить производительность труда в разы.

Ну и третий способ чисто организационный, когда показатель растет за счет внедрения грамотных систем управления, в том числе современных программных продуктов. По большому же счету важны техника и психология. Самосовершенствоваться в этом смысле можно до бесконечности.

— Как относитесь к материальной мотивации?

— Материальная мотивация не должна носить сиюминутный характер. Если живем лучше, повышаем зарплату, если хуже — понижаем. Еще до девальвации тенге мы урезали фонд оплаты труда на 10%. Убрали, в частности, сверхурочные часы — заставили просто эффективнее трудиться в положенные 8 рабочих часов. По итогам прошлого года мы не сократили объемы производства в денежном выражении, а даже нарастили на 25%, хотя численность персонала снизили более чем на 30%. В итоге мы получили колоссальный прирост производительности труда.

— Какой у вас главный менеджерский инструмент?

— Я всегда говорю, что работа сама по себе — самый большой стимул. Если человек не видит, что ему еще нужно переделать массу всего, он будет работать медленнее. Когда я еще был молодым начальником цеха, упрекнул как-то бригадира: «Ты почему к тому станку не отнес заготовки?» А он мне: «Так рабочий еще не закончил обрабатывать те, что у него есть». Я ему на это ответил: «Ты принеси ему еще и положи перед ним, чтобы он знал, что у него еще работы воз и маленькая тележка». Знание того, что у тебя еще поле непаханое, действительно увеличивает производительность труда.

Зона ответственности

— В последний раз вы сократили, насколько я понимаю, треть коллектива. Чем вы руководствовались, когда увольняли одних людей и оставляли других?

— Во-первых, эти сокращения происходили не разом, а поэтапно. Первоначально мы поджались на 100—130 человек, остальных сократили в течение года. Кадровое обновление у нас происходит постоянно — перманентная чистка крови полезна. По сути, это процесс оздоровления коллектива. В нашем не очень индустриальном обществе из десяти соискателей мы берем на работу лишь одного — изредка двух. Половину приходящих к нам отсеиваем на первом же собеседовании. Если к нам пришел сварщик, мы его тут же просим что-нибудь сварить. Никакие оправдания вроде «я давно не варил, но вообще я мастер высшего класса» не работают. Бывает, соискатель сразу признается, что он сварщик плохой, но говорит, что очень хочет повысить свой уровень. В этом случае мы берем его с испытательным сроком на один месяц и на невысокую зарплату. И вот уже из тех, кого мы все же взяли, остаются в конце концов в лучшем случае двое. Но тем не менее даже из этих людей, которые вроде бы закрепились в коллективе, по прошествии определенного времени можно еще кое-кого сократить.

— Считается, что высокая текучесть кадров — плохой показатель…

— У нас в коллективе есть костяк, сформировавшийся еще во времена Советского Союза — это наш золотой фонд. Разумеется, он пополнился за последние восемнадцать лет людьми, которые пришли позже, но тоже себя отлично зарекомендовали. Думаю, в каждой компании есть такое ядро и есть балласт, который при случае можно сбросить. Подчищается в первую очередь эта часть — примерно 10%. А вот когда увольняются по собственному желанию люди, составляющие костяк, что тоже бывает, тут действительно начинаешь беспокоиться. Правда, в этот кризис, к сожалению персонала и к счастью руководства, людям попросту некуда уходить. И потом эти люди прошли с нами не первый кризис и пока в нас верят. Хотя если говорить объективно, сегодня ситуация очень и очень тревожная. Я боюсь потерять квалифицированные кадры.

— Как на практике происходят сокращения?

— Чисто методически: мы просто оцениваем, где можем ужаться, даем разнарядку руководителям среднего звена, и они принимают решения. За редким исключением, я никак не влияю на принимаемые ими кадровые решения. Даже если мне ну очень несимпатичен кто-либо, я все равно соглашаюсь с начальником цеха, поскольку непосредственно ему иметь дело с этим работником, а не мне. У нас, например, есть один конструктор, который делает очень много ошибок, однако продуктивен. Мы уже несколько лет хотим его уволить, но главный конструктор говорит, вздыхая: «Буду мучиться, но работать с ним». Ничего не поделаешь — это его зона ответственности и его крест.

— Похоже, вы не боитесь делегировать широкие полномочия другим?

— Мы прежде, чем принять решение, дискутируем, иногда сильно ругаемся. Наш главный конструктор — уникальный специалист, но имеет сложный характер. Я не согласен с определенными его методами работы. Но я его глубоко уважаю, поскольку лучше его никого нет.

Сибирь ждет

— Что для вас Таможенный союз — благо или зло?

— Я все-таки надеюсь, что благо. Хотя много зависит от конкретных механизмов, которые будут использоваться. Для нас российский рынок достаточно интересен и перспективен.

— Несмотря на серьезную конкуренцию со стороны российских машиностроителей?

— Мы ее не боимся. Мы можем довезти по частям до Павлодара свое достаточно габаритное изделие. На берегу Иртыша собрать его и погрузить на баржу. И потом спустить по реке. Перед нами открывается огромный рынок — вся Западная Сибирь, которая сегодня производит 2/3 российской нефти. Нам доставить им оборудование будет гораздо проще, чем практически любому российскому машиностроительному предприятию, так как они в основном находятся в европейской части РФ. То есть Таможенный союз при условии отсутствия таможенных пошлин  для нас Клондайк.

— Какие еще рынки сбыта вы рассматриваете?

— У нас достаточно большой рынок — все южные соседи плюс Иран, Азербайджан.

— А как насчет сбыта на родине? Отечественные комбинаты ведь неохотно покупают казахстанское оборудование.

— Неохотно. Но надо заниматься этим, а не просто сидеть и ждать, когда повалят заказы. Все нужно проталкивать, демонстрировать свои сильные стороны. Мы же смогли получить заказ у «Казцинка». Им проект делала канадская компания. Они часть оборудования заказали в разных уголках мира, в том числе в Турции. А некоторую часть заказов разместили у нас. В итоге они честно признались, что турки и рядом с нами не стоят. Но раньше они ведь с нашей продукцией не были знакомы. Зато теперь теоретически можно от них ждать контракта, если они где-то поблизости будут вести проект.

Одновременно государство должно давить на недропользователей со своей стороны. Лишь в этом году под административным давлением Kazakhmys совершил гражданский подвиг — опубликовал перечень закупаемых товаров и оборудования. И на деле выяснилось, что масса вещей в Казахстане просто не производится и производиться вряд ли когда-нибудь будет.

— А как же рынок, который сам все отрегулирует?

— Мы ездили в Норвегию изучать их опыт по повышению местного содержания. Целый день нам читали лекции, и все, в принципе, походило на казахстанские инициативы. Вечером, как обычно, был банкет, я подошел к норвежцу, который, как я чувствовал, все знает, и спрашиваю этого викинга: «Как вы на самом деле подняли местное содержание? То, что вы рассказываете, не работает же — мы пробовали». А он мне: «Правильно, не работает». Я настаиваю: «Ну как вы добились результата?». Он: «Просто сказали корпорациям, что отныне они обязаны покупать у норвежских компаний любой товар, если цена не превышает плюс 10% от рыночной». Это нигде не было официально прописано, но исполнялось. В итоге это позволило норвежским компаниям вырасти, стать мировыми лидерами.

— Видите какие-нибудь эффекты от правительственных инициатив, связанных с повышением казахстанского содержания?

— Вот вам пример. В декабре прошлого года мы в борьбе с россиянами и украинцами выиграли тендер, который проводила компания «АЛЭС» (Алматинские электростанции). Причем нам пришлось долго их убеждать, что мы действительно можем делать эти теплообменники, которые им нужны. В феврале предоставили им банковскую гарантию, теперь они должны заплатить нам аванс, и мы начинаем работать. На дворе, правда, конец мая, а они даже не шевелятся. Если в ближайшее время не зашевелятся, кто-то, похоже, в зиму 2011—12 года останется без тепла.

— Многие считают, что казахстанские производители, если им будет гарантирован сбыт, расслабятся…

— Серьезные заказчики требуют серьезное качество. Мы от «Тенгизшевройла» иногда такие претензии получали: «Вот тут царапина — перекрасьте». А царапина реально размером с рисинку. Я знаю, что они повезут потом это оборудование на расстояние 2,5 тыс. км по железной дороге, разгрузят в пустыне, оно еще несколько месяцев будет лежать там, а потом они с помощью крана его наконец установят. То есть они поцарапают оборудование еще десять раз. Ну и ничего — требует заказчик, значит, мы перекрашиваем. Наши рабочие говорили мне: «Они же издеваются над нами!» А я их просил, чтобы терпели. Да, иногда это все раздражает, но через все это надо пройти, если хочешь чего-то добиться.

Статьи по теме:
Казахстан

От практики к теории

Состоялась презентация книги «Общая теория управления», первого отечественного опыта построения теории менеджмента

Тема недели

Из огня да в колею

Итоги и ключевые тренды 1991–2016‑го, которые будут влиять на Казахстан в 2017–2041‑м

Казахстан

Не победить, а минимизировать

В Казахстане бизнес-сообщество призывают активнее включиться в борьбу с коррупцией, но начать эту борьбу предлагают с самих себя

Международный бизнес

Интернет больших вещей

Освоение IoT в промышленности позволит компаниям совершить рывок в производительности