Вечно молодой

Семейный стиль ведения бизнеса — это хорошо или плохо? Смотря как на это посмотреть

Вечно молодой

Три года назад, в № 44 «Эксперта» за 2007 год, в журнале вышла очень любопытная статья «Успех под грифом “Секретно”». Они рассказывала о так называемых «тайных чемпионах». Это немецкие компании с годовым оборотом от 50 млн до 3 млрд евро. При этом, как правило, в них работает не больше пары сотен человек, а пост главы передается по наследству. Они берут кредиты лишь в исключительных случаях и совсем не спешат акционироваться. И при этом их ежегодный рост, по данным McKinsey, в полтора раза выше, чем у крупнейших немецких концернов, и почти в два раза выше, чем рост ВВП Германии в целом. То есть эффективность этих фирм сомнения не вызывает. В статье приводится, в частности, пример фирмы, которая является производителем номер один тележек для супермаркетов…

Германия — не единственная страна, где семейные компании процветают. Немало таких в Италии, в Финляндии, в других скандинавских странах. Их отличительной особенностью является исключительная компактность и высокотехнологичность. Их владельцы питают слабость к промышленным роботам, потому что те без лишних слов хорошо делают свою работу. Высокая производительность в этих фирмах, впрочем, и у людей. Отчасти потому, что в маленьких организациях все как на ладони. А те, кто избегают труда, предпочитают скрываться в крупных корпорациях, где легче имитировать бурную деятельность.

Последнее время в Казахстане активно насаждались англо-саксонские идеалы бизнеса. Говорилось, что звездным часом для любой компании является момент IPO в Лондоне или, на худой конец, на Казахстанской фондовой бирже. Говорилось, что любому бизнесу нужно стремиться к тому, чтобы стать огромной корпорацией, акциями которой будут спекулировать на ведущих мировых площадках. Делалась поправка на то, что перед IPO еще нужно распухнуть — нарастить массу активов, набрать побольше персонала. Словом, сделать все, чтобы продаться дороже. А для этого в свою очередь — куда уж деваться — нужно будет набрать кредитов.

Правильность этих ценностных установок, а речь, по нашему мнению, идет именно о ценностях, была подвергнута испытанию мировым финансовым кризисом. Каждый, конечно, сам волен делать выводы, да и ситуации могут быть разными. Но все же многие казахстанские бизнесмены, кажется, зареклись в последние два года занимать сверх меры. И их вера в прежние идеалы пошатнулась.

Казахстанские компании большей частью возникли как семейные предприятия. И если бы они продолжили развиваться естественным путем, из них, возможно, вышло бы больше толку. Попытка перепрыгнуть в разряд корпораций сыграла с ними злую шутку. В то же время фирмы, которые не замахивались на корпоративный статус, а честно делали свое дело, пережили экономическую бурю сравнительно легко. Мораль такова: если ты действительно хочешь быть большой компанией, а не претворяться ею, тебе придется пойти на очень серьезную ломку организации. Причем в первую очередь собственнику нужно сломать свое сопротивление изменениям и расстаться с властью, раздав ее топ-менеджерам. Пройти это испытание готовы совсем немногие. Поэтому, возможно, большинству и не стоило пытаться стать корпорациями.

Сохранять семейный формат компаниям было бы логично еще и потому, что в Казахстане, если быть честным с самим собой, все еще нет особых причин становиться идеальным менеджером, то есть беззаветно служащим хозяину. Хороший менеджер высшего звена — это предприимчивый человек, который, тем не менее, психологически не готов к ситуации полной неопределенности. Это не совсем частный предприниматель, который действительно все время рискует, но уже и не вполне наемник. Однако если жизнь подталкивает таких людей к выбору, они часто переступают свой страх и запускают собственный стартап. В Казахстане жизнь подталкивает к такому шагу гораздо чаще. Западный CEO — это мультимиллионер, спину которого при этом прикрывает его корпорация. Топ-менеджеры — миллионеры встречаются и у нас, но это скорее исключение из правил. Однако амбиции руководителей шепчут им: «Тот, кто не рискует, не пьет шампанского». Передавать компанию топ-менеджменту, рассуждающему подобным образом, действительно рискованно. Поэтому оставаться компактным и держать свой бизнес под собственным контролем иногда лучше, чем формально переходить на следующую ступень развития.

Казахстанские семейные компании — это, конечно, не немецкие или финские тайные чемпионы. У семейных фирм из этих стран, несмотря на их маленький размер, прописаны бизнес-процессы. Для них характерен тотальный контроль издержек. Они не нанимают лояльных менеджеров среднего звена, а ищут именно эффективных, подавляя свои фобии. И наняв эффективных, они все же дают им полномочия, несмотря ни на какой семейный стиль ведения бизнеса. У этих компаний даже есть реальные, а не фиктивные стратегии, ведь даже мировой лидер по производству тележек для супермаркетов хочет оставаться номером один и при внуке нынешнего владельца.