Ловушки для планктона

Избавление от неэффективных сотрудников — это системная работа, которая пронизывает всю организацию

Ловушки для планктона

Офисный планктон — категория людей, либо не приносящих организации никакой пользы, либо дающих компании гораздо меньше, чем издержки на них. Большинство компаний в последние два года оптимизировали свои расходы и сократили персонал, однако планктон чрезвычайно живуч. Объяснение заключается в том, что, как правило, к такой группе сотрудников относятся люди, умеющие ладить с начальством. Они очень позитивны и улыбчивы, умеют поддерживать отношения, но по сути бесполезны для бизнеса. Таких приспособленцев в компаниях всегда довольно много. В крупных корпорациях их число, по мнению некоторых экспертов, часто зашкаливает. У специалистов, младших менеджеров и даже средних менеджеров нередко главный план — адаптироваться, подружиться с вышестоящими и нижестоящими и после этого перестать работать. Проблема распространена не только в казахстанских, но и в западных компаниях.

Формированию планктона часто способствует боязнь конкуренции тех, кто находится на позиции менеджера среднего звена. Допустим, когда претендент проходит собеседование, на интервью обычно присутствует его будущий начальник. Многие из них обращают внимание на то, сможет ли новичок составить завтра им конкуренцию. Они боятся, что новый сотрудник их подсидит, поэтому выбирают середнячков. Им просто не нужен высококвалифицированный профессионал, ведь тогда, спустя некоторое время станет очевидно, что именно он должен занимать место руководителя. Начальники нередко подбирают под себя такую команду, которая по отношению к ним лояльна. Климат в такой команде прекрасный, но ее эффективность стремится к нулю. В итоге, когда руководитель компании отдает команду сократить энное количество сотрудников, «офисный планктон» благодаря своим коммуникативным качествам не подпадает под чистку. А перед первым руководителем снова встает задача — как организовать работу так, чтобы планктона не осталось.

Рыба гниет с головы

Это классическая ситуация, которую не сможет избежать ни одна компания ни на Западе, ни тем более у нас, считает председатель правления АО «Стекольная компания САФ» Нурлан Шарипов. По его словам, перечисленные выше проблемы — это следствие пороков, заложенных в человеческой природе. «От них никуда не деться, это данность, мы можем только временно минимизировать их негативное влияние на предприятие, но полностью уничтожить эти проявления практически невозможно», — поясняет он. Основные причины возникновения офисного планктона, как напоминает Нурлан Шарипов, определил Сирил Паркинсон в своих законах и подтвердил Лоуренс Дж. Питер в своих принципах. Для того, чтобы правильно организовать работу любого руководителя, необходимо знать эти самые законы и принципы. А именно, согласно «Пирамиде Паркинсона», чем выше уровень руководителя, тем выше уровень подчиняющихся ему сотрудников. «Если вдруг случится наоборот, через некоторое время сотрудники с более высоким уровнем, чем у руководителя, покидают компанию, так как не находят применения своему опыту, умению и знаниям». Таким образом, главный совет для первого руководителя — искать себе наилучших замов, и тогда далее вниз по организационной структуре будет подтягиваться вся остальная организация. По мнению Нурлана Шарипова, чтобы избежать появления «офисного планктона» на нижних ступенях, необходимо составить психологический портрет каждой значимой позиции на верхних позициях.

Что касается второй ситуации, руководители, по словам главы «САФ», действительно зачастую стремятся увеличить число подчиненных и при этом не наплодить себе соперников. «У нас в стране такой подход распространен повсеместно. Согласно одному из основных принципов Питера, в идеальном случае всю полезную работу совершают те, кто еще не достиг уровня своей некомпетентности, — рассуждает глава Стекольной компании САФ. — Когда человек добросовестно выполняет поставленные перед ним задачи, его продвигают вверх. И так до тех пор, пока он не займет место, на котором он окажется не в состоянии справиться со своими обязанностями». Такова оптимальная модель. Однако менее компетентный руководитель, продолжает г-н Шарипов, просто не даст жизни более продвинутому сотруднику и выдавит его из компании. Совет тот же — начинайте с головы.

Другое решение предлагает директор TMD Partners Галина Тартышная: «Чтобы эффективность сотрудников и компании в целом была высокой, необходимо при наборе персонала использовать не только психологические тесты, но и интервью по компетенциям». То есть выявлять, насколько человек соответствует профессиональным и общим компетенциям компании. «Когда ценности сотрудника и компании совпадают, он быстро адаптируется и никогда не будет отлынивать от работы. Он, напротив, будет работать во имя достижения общих целей», — поясняет г-жа Тартышная. А так как ценности транслируются прежде всего топ-менеджерами или акционерами, это будет означать, что у нового сотрудника совпадают ценности и с ними, что они разговаривают на одном языке.

Растить с нуля

Свой метод практикует кондитерская фабрика «Рахат». По словам ее руководителя Анатолия Попелюшко, коллектив формируется не за один день и не за одну беседу. Особенно это касается крупной компании. «Это все равно, что формирование личности человека, на развитие которого влияют родители, детский сад, школа, университет и вся прочая окружающая среда. Точно так же формируется коллектив в компании. Мы относимся к этому очень серьезно, поэтому выращиваем себе кадры сами». У «Рахата» есть свое профучилище, выпускники которого работают на заводе. «Мы никого не нанимаем, так сказать, с улицы. Если выпускник училища показывает себя с лучшей стороны, мы отправляем его на дальнейшее обучение в университет за наш счет», — рассказывает г-н Попелюшко. Далее, имея высшее образование, он становится на фабрике «Рахат» не просто рабочим, а помощником мастера или технолога. Кроме того, на фабрике проводят экзамены на получение того или иного разряда. «И так по цепочке кадры растут до начальника цеха, затем директора подразделения и т.д.» Весь процесс отслеживается отделом кадров. Периодически проводится тестирование, опросы, в ходе которых выясняется, что нужно поменять во взаимоотношениях в команде, как их улучшить. По словам г-на Попелюшко, на предприятии также проводятся собрания, на которых оценивается квалификация того или иного специалиста — насколько он вырос, на что способен. Выслушиваются рекомендации начальника цеха, его мастера. «У нас есть коллективный трудовой договор, вообще все прозрачно. Соответственно, планктон появиться не может», — уверяет Анатолий Попелюшко.

Руководителей подразделений, которые боятся конкуренции и не дают расти молодым, как уверяет г-н Попелюшко, в «Рахате» нет и не может быть. «Независимо от начальника цеха или департамента, отдел кадров занимается подбором персонала. Они уже заранее видят, что в том или ином отделе кто-либо скоро выйдет, например, на пенсию или кто-то не справляется с работой и ему нужна замена. То есть отдел кадров четко следит за потребностями всех цехов и отделов, своевременно подыскивая необходимых людей. Никто им никаких сверху указаний не дает — это их работа».

Чем меньше, тем виднее

В средних и малых компаниях, по мнению Петра Потапова, до недавнего времени гендиректора продовольственной компании VITA, планктон сразу заметен. «В них самим коллегам не нравится халатное отношение к работе других сотрудников, и они первые начинают проявлять недовольство. Вообще, в Казахстане мало по-настоящему больших компаний, особенно среди производственников», — отмечает бизнесмен. Соответственно, работа каждого видна как на ладони. «Именно поэтому многие казахстанские компании не практикуют модные системы оценки эффективности. На большинстве предприятий ручное управление. У каждого руководителя обычно примерно пять заместителей или управляющих, а у тех в свою очередь свои подчиненные. И так по цепочке. В нашей компании, когда мы берем специалиста на работу, он проходит три этапа собеседования», — рассказывает г-н Потапов. На первом этапе с HR-менеджером, на втором — с управляющим директором и на финальной стадии — с гендиректором. Если кто-то зарубает ту или иную кандидатуру из боязни конкуренции — это быстро выплывет наружу. «Ведь если по истечении определенного времени не будет найдена подходящая кандидатура, спрос будет с HR-менеджера. А он в свою очередь сообщит, на каком этапе произошла заминка. Более того, хороший HR-менеджер сам проинформирует руководство о наличии подобной проблемы. Чтобы HR-служба в компании была эффективной, ей, разумеется, необходимо предоставить соответствующие полномочия», — заключает Петр Потапов.

Каков поп, таков и приход

Низкая производительность труда складывается в компании исключительно из-за недостатка контроля, говорит партнер агентства «Ренессанс» Роза Камбарова. «Как вообще можно позволить сотруднику ничего не делать? Если это происходит, значит, в менеджменте такой компании нет системы оценки труда». Руководителю, который хочет повысить производительность труда, нужно, по мнению эксперта, первым делом внедрить систему ключевых показателей эффективности (Key Performance Indicators, KPI). Она, по словам г-жи Камбаровой, не так уж дорога и внедрить ее не так уж сложно. Однако многие казахстанские топ-менеджеры скептически относятся к подобным системам, считая их очередными «западными штучками», и любят вспоминать, как их введение закончилось в других компаниях провалом. «Самое главное, чтобы руководитель понимал уровень проблемы и был готов к системным решениям. Это один из тех проектов, за который ответственность полностью несет именно глава предприятия, — поясняет г-жа Камбарова. — Тут требуется участие первого лица и контроль с его стороны. А когда высшее руководство самоустраняется и отдает все на откуп другим менеджерам, на предприятии и размножается планктон», — поясняет партнер агентства «Ренессанс».

С ней согласна г-жа Тартышная. По ее словам, система оценки, построенная на модели компетенций и выполнения целей и задач, не дает появиться в компании некомпетентным руководителям, которые принимают на работу по принципу «чтобы был не умнее меня». «Планктону система оценки не оставляет возможности отлынивать от работы. Нет ленивых сотрудников — есть ленивые руководители, у которых нет времени или желания поставить сотрудникам четкие цели и задачи, проконтролировать их выполнение и оценить работу», — резюмирует Галина Тартышная.

Статьи по теме:
Международный бизнес

Интернет больших вещей

Освоение IoT в промышленности позволит компаниям совершить рывок в производительности

Спецвыпуск

Бремя управлять деньгами

Замедление экономики разводит все дальше банки и реальный сектор

Бизнес и финансы

Номер с дворецким

Карта столичных гостиниц пополнилась новым объектом

Тема недели

От чуда на Хангане — к чуду на Ишиме

Как корейский опыт повышения производительности может пригодиться Казахстану?