Научная селекция

Прежде чем публично относить часть коллектива к планктону, лучше вооружиться специальными методиками

Научная селекция

Решая проблему повышения эффективности персонала компании, можно пойти двумя путями: постараться оставить в коллективе только максимально эффективных сотрудников, избавившись при этом от «планктона», либо найти метод, заставляющий работать на максимуме своих возможностей всех и каждого.

Второй путь лично мне кажется абсолютно утопическим, и поэтому я предложил бы пойти по первому из них. Но в этом случае встает вопрос, как понять, кто работает эффективно, а кто — нет.

В проведенных мною консалтинговых проектах очень хорошо показала себя методика мотивирующей оценки персонала, разработанная еще в начале 90-х годов одним из ведущих российских консультантов и успешно применяемая многими специалистами по сей день. Основной предпосылкой здесь служит убеждение, что человек в организации мотивируется по двум направлениям.

Первое — это возможность собственного продвижения по различным параметрам, таким как материальное вознаграждение, должность, общественное признание и тому подобное. Необходимо признать, что существует категория людей с незначительной «достижительной мотивацией» либо с полным ее отсутствием. Но, поскольку в большинстве коллективов таких людей, по различным оценкам, не более 5—7%, они не берутся в расчет при использовании методики.

Вторым направлением мотивации является взаимное сравнение. Человек в этом случае смотрит не столько на свое положение, сколько на положение своих коллег. Его удовлетворенность может значительно снизиться только оттого, что работающий рядом сотрудник получил повышение или премию, хотя его собственное положение осталось неизменным. Уже стал классическим пример некоторых государств СНГ, в которых после развала СССР достаточно быстро рос уровень жизни. При этом удовлетворенность населения действиями правительства, равно как и собственным положением, согласно замерам социологов, стремительно падала. Секретом этого феномена являлся неравномерный рост доходов различных групп населения. Меньшинство стремительно богатело, экономические показатели страны росли, но при этом большая часть населения страны, несмотря на объективное улучшение качества жизни, все больше и больше оставалась недовольна своим состоянием. В масштабах отдельно взятой компании этот социологический закон работает точно так же. Руководитель может управлять социальным напряжением и сделать его конструктивным только в том случае, когда у всех работников есть равные возможности для достижения высших результатов. В противном случае оно превратится в сильнейший деструктивный фактор.

Для того чтобы использовать метод мотивирующей оценки персонала, необходимо вначале определить служебные функции сотрудников в продуктном выражении (для этого существует специальная технология). Чтобы каждый, начиная с топ-менеджмента и заканчивая рядовым сорудником, начал понимать, какой конкретный вклад он вносит в достижение больших целей компании. Как правило, труднее всего это дается именно руководителям подразделений, поэтому для дальнейшего описания методов мы будем использовать именно эту категорию сотрудников. В групповой работе, в которой должны принимать участие как руководители подразделений, так и их непосредственное руководство, определяется, какие измеряемые результаты работы руководителя можно считать особенно важными для компании. После составления общего списка пункты ранжируются по степени значимости. Такая же процедура проводится для выяснения неизмеряемых результатов работы. Эта часть работы проходит медленнее, и обычно называются такие показатели, как репутация компании, сплоченность команды и т.д.

Следующий вопрос, какие качества руководителя необходимы для успешного исполнения определенных ранее функций. Они разделяются на те, которыми он уже обладает, и те, которые необходимо выработать либо усилить. Из получившихся четырех перечней необходимо выбрать 5—6 критериев, которые будут особенно важны в ближайшей перспективе, и проранжировать их по степени значимости. Сведя эти критерии в единую таблицу, необходимо ввести оценочную шкалу, например десяти- или стобалльную, в соответствии с которой будут выставляться оценки по каждому критерию. Таким образом, задается довольно точная программа роста и оценки сотрудника, почти идеально подходящая имеющимся реалиям бизнеса. Здоровая конкуренция достигается за счет применения к одной категории сотрудников одинаковых требований, которые регулярно проходят оценку. Этот метод намного эффективнее больших плановых аттестаций, поскольку позволяет достаточно оперативно подстраивать требования к сотрудникам под изменившиеся условия во внешней или внутренней среде. Через непродолжительное время становится очевидным, кто показывает лучшие результаты. Нерезультативные сотрудники могут быть выведены из команды по абсолютно обоснованным показателям, так что ни у кого не возникнет сомнений в предвзятости руководства. Этот метод является одним из путей повышения эффективности персонала компании за счет выявления и удаления «слабых звеньев». Приведенное здесь описание не претендует на абсолютную полноту, поскольку подобная работа в реальных условиях требует от нескольких недель до нескольких месяцев внедрения, но, думаю, идею метода понять читателю не составит большого труда.