Конфликт интересов

Отношения собственников и менеджеров часто полны противоречий. Однако партнерский настрой мог бы принести пользу обеим сторонам

Конфликт интересов

Одна из классических проблем корпоративного управления — это поиск баланса между интересами собственников, менеджеров и работников во влиянии на ценности компании. При этом выстроить сбалансированные отношения с сотрудниками достаточно просто, если решены все вопросы между собственником и менеджером.

Взаимоотношения собственников и менеджеров часто считают статичными. Однако это не так — они находятся в постоянном развитии. Причем речь идет не о днях или месяцах, а о годах и даже десятилетиях. Взаимодействие этих сторон лучше рассматривать в динамике — через призму их эволюции. Здесь есть определенные закономерности и причины перехода к каждому новому этапу. Несмотря на то что каждый бизнес уникален, эксперты и консультанты, проанализировав большой практический материал, выделили четыре четких стадии: семейный тип бизнеса, технологический, стратегический и бюрократический. Эти модели предложены российскими консультантами Давидом Шустерманом и Аркадием Пригожиным. Российский опыт для Казахстана наиболее применим, однако, разумеется, его еще следует адаптировать к казахстанским особенностям.

Моя семья

Часто бизнес создается группой друзей или единомышленников либо просто родственниками. На стадии запуска бизнеса важным фактором успеха становится лояльность: собственник подбирает руководителей, лояльных ему. Участники бизнеса готовы терпеть трудности ради интересов компании и следовать за лидером. Сам же лидер символизирует их интересы. Фирма строится как семья. Первый руководитель на таких предприятиях часто сам является собственником, он аккумулирует в своих руках всю власть и полномочия. Менеджеры являются больше исполнителями, реальных инструментов менеджмента у них нет. За каждым решением, например о необходимости потратить 5000 тенге на приобретение ручек, они идут получать визу руководителя.

Сейчас бизнес в Казахстане находится в большинстве своем именно на этой стадии. Уровень взаимоотношений между собственником и менеджером здесь достаточно простой, а преимуществом является то, что он гарантирует большую стабильность. Эта стадия удобна собственнику тем, что он контролирует все процессы лично, менеджеры все свои действия проводят через него. Фирма находится под четким контролем собственника, он лично во всем участвует. С другой стороны, это и слабая его сторона, так как развитие бизнеса все больше и больше поглощает личное время собственника. И в конечном счете наступает момент, когда оно ставит под угрозу его физическое и психическое здоровье.

Не называя имен, вспомним крупную казахстанскую фирму, которая была создана в 1998 г. и сейчас разрослась в широко диверсифицированную компанию, представленную в сферах торговли, ресторанного и гостиничного бизнеса, имеет свои автоцентры и штат более пятисот человек. Однако система взаимоотношений в этой организации, как и в момент создания, осталась на семейном уровне. Руководители всех подразделений расставлены по принципу лояльности — они попросту друзья владельца. Это позволяет собственнику и первому руководителю в одном лице эффективно контролировать бизнес. Когда наступил кризис, фирма именно за счет семейственности, в частности, за счет лояльного отношения менеджеров к понижению своих доходов, устояла, коллектив был сохранен, и таким образом проявилось положительное свойство семейного типа бизнеса. Однако мобилизация коллектива на борьбу с трудностями в такой компании работает лишь в перспективе трех-шести месяцев. Через год после начала проблемного периода, когда доходность опустилась до критического минимума, а по некоторым направлениям пошли убытки, начала снижаться и лояльность. Руководитель понял, что настало время перестраиваться, вводить требования, описывать бизнес-процессы, чтобы управлять доходностью компании, а не лояльностью персонала, то есть перейти на вторую ступень развития. Однако попытка провалилась. Руководитель сам не мог прописать технологию, слишком много направлений представлено в компании, а его топ-менеджеры в один голос кричали, что в этом нет необходимости — все нормализуется естественным путем. Ответственность за преобразование компании в итоге никто на себя не взял, и фирма вернулась к семейному типу, сократив часть персонала и снизив планы по росту. В настоящий момент компания существует, но ее показатели доходности резко снизились. Со стороны компания выглядит достаточно успешной, однако если взглянуть на нее в ракурсе, который мы выбрали изначально, можно констатировать, что кризис в данном случае не привел к качественному росту бизнеса. Ожидаемый приход российских фирм в Казахстан создаст серьезный вызов этой фирме и всем остальным, которые руководствуются старым добрым принципом лояльности, а не профессионализма в своей работе.

Бизнес как технология

Революционным этапом развития управления на предприятии является переход на вторую стадию — технологическую. Именно на второй стадии ребром встает вопрос экономической эффективности, и сейчас, в ходе кризиса, многие казахстанские компании вплотную подошли к этому рубежу. Правда, некоторые компании сводят это пока исключительно к оценке эффективности специалистов, но скоро собственники окончательно поймут, что внимание следует целиком переключить на менеджеров, а далее — и на их отношения с собственником. Кто быстрее это поймет, тот быстрее сможет начать преобразовывать свою фирму изнутри, адаптировать ее к новым условиям.

Чтобы перейти на вторую стадию — технологический бизнес, необходимо в первую очередь прописать бизнес-процессы. На этой стадии собственник подбирает руководителей уже по критерию их эффективности. Но для достижения эффективности собственник должен передать менеджерам и базовые инструменты управления предприятием.

Расширение горизонта

Стратегическая стадия бизнеса появляется, когда собственник ищет руководителей не только эффективно действующих, но и способных в долгосрочной перспективе планировать успех компании. Для этого уже требуются совершенно другие качества людей, руководящих предприятием. Стратегическая стадия рождается тогда, когда из массы менеджеров отбирается группа наиболее перспективных топов, способных создать документы, сценарии развития предприятия, которые учитывают долгосрочные тенденции рынка и определяют конкурентные преимущества предприятия, а также пути их достижения.

Эта стадия требует дальнейшего развития взаимоотношений собственников с менеджерами. Если на второй стадии важным был вопрос эффективности, то на третьей стадии главное то, готов ли собственник вкладывать деньги в развитие своих менеджеров, и готов ли в свою очередь менеджер в долгосрочной перспективе связывать свое развитие с предприятием. Собственник должен выделить перспективно мыслящих менеджеров и решить вопрос их удержания, привязать их к компании. Обычно для этого используются финансовые стимулы.

Я думаю, многие собственники в Казахстане обжигались, когда талантливые руководители после того, как компания затратила на их подготовку деньги и время, уходили с предприятия либо переходили к конкурентам, либо создавали свое предприятие, аналогичное тому, в котором они работали. Это действительно проблема.

Здесь уместно привести пример одного крупного российского ретейлера, который сейчас планирует выйти на рынок Казахстана и открыть в каждом областном центре республики торговый центр. Они выделили отечественную фирму, имеющую опыт в создании торговых сетей по всему Казахстану, и перекупили ее топ-менеджера. Теперь для формирования своей команды он постепенно перетаскивает лучшие умы в компанию, которую сам возглавляет. Российская корпорация имеет четкие схемы построения бизнеса, но для выхода в Казахстан ей нужна уже команда стратегов, которая будет продвигать их модели в Казахстане. Причем команда, знающая местные условия ведения бизнеса. Они просто купили этих людей и тем самым достроили необходимую часть для развития казахстанского проекта на третьей стадии.

Деловая бюрократия

Бюрократическая стадия является финальной стадией развития любого бизнеса. После третьего этапа роль менеджеров на предприятии значительно возрастает, она максимальна, личный вклад топов двигает предприятия вперед. И четвертая стадия — это, по сути, ответный дар менеджеров в адрес собственников. Если в третьей стадии собственник инвестирует в менеджеров, то на этой стадии менеджеры возвращают власть собственникам. Четвертая стадия характеризуется готовностью топов уменьшить свое уникальное положение и роль в развитии компании, уменьшить зависимость компаний от своих персон. Для этого они должны создать бюрократическую систему, в которой человек является лишь частью общего механизма, а предприятие работает как часы. Однако готовы ли менеджеры осознанно снизить свою значимость и унифицировать работу — это проблема для любой компании. Этот рубеж может перешагнуть далеко не каждая быстро созревшая корпорация.

Впрочем, до четвертой стадии в Казахстане мало кто дошел — и это скорее вызов завтрашнего дня. В 2010 году международная профессиональная академия «Туран-Профи» планирует провести исследования, чтобы четко определить состояние взаимоотношений в казахстанских компаниях и оценить стадии развития бизнеса в РК. На мой личный взгляд, до девяноста процентов казахстанских компаний, имеющих в составе учредителей казахстанских собственников, находятся на уровне семейного типа бизнеса. И это не зависит ни от их оборота, ни от числа работников.

Дайте им волю

Чтобы развить взаимоотношения собственников и менеджеров на нынешней стадии, нужно получить ответы на три вопроса: как эффективно передать инструменты управления менеджерам; готовы ли руководители к эффективному использованию инструментов и управлению предприятием; что на уровне психологии сдерживает собственников и менеджеров от перехода на следующую ступень?

Вторая стадия развития бизнеса не наступает естественным образом, она формируется не сама по себе. Переход на эту стадию — это волевое решение собственника. Обычно говорят, что для развития бизнеса нужны дешевые банковские займы, технологический прорыв, кадры, менеджеры. В действительности причина в другом — в готовности или неготовности собственников передать менеджеру инструменты управления предприятием. Таких инструментов обычно выделяют три:

  1.  Право лично распоряжаться бюджетом (или какой-то частью общего бюджета фирмы).
  2.  Право найма сотрудников в свой отдел.
  3.  Право и компетенция определять функциональные обязанности своих сотрудников.

Если вас называют менеджером, но у вас нет таких прав, то вы не менеджер. Возьмите образ рядовой казахстанской компании — большинство руководителей не имеют права распоряжаться бюджетом или выделенной его частью, они каждый раз бегут к начальнику за визой, а тот в свою очередь — к своему шефу. Второе — менеджер не может принять на работу или уволить сотрудника по своему усмотрению. Если он и старается это делать, то вокруг этого создаются интриги, потому что такой менеджер тоже часто ищет не эффективность, а лояльность, по образу и подобию уже своего начальника.

Должно быть понятно, что работа менеджера — это в какой-то мере борьба с собственником за право обладать и применять инструменты управления. Это похоже на перетягивание одеяла на себя каждой стороной. С менеджеров спрашивают за результат, но часто оставляют его без полномочий. Он же, чтобы обеспечить результат, должен уметь взять и «вытянуть» у собственника инструменты. Понимая значимость этого, многие могут сказать: да в чем проблема, давайте передадим инструменты управления менеджерам. Однако сделать это в реальности очень трудно. Здесь проявляют себя еще два критических фактора.

Нужна экипировка

Для того, чтобы менеджер принял и эффективно использовал инструменты менеджмента, о которых мы говорили выше, он должен обладать определенной профессиональной подготовкой. Менеджер работает головой, поэтому весь перечень его профессиональных навыков — это всегда ментальные инструменты. Как обучить менеджеров новым методикам, чтобы они могли придумывать новые эффективные схемы бизнеса и использовать переданные им три инструмента управления?

Существуют два пути. Первый заключается в том, что надо создать определенный стимул, мотив для менеджера. Тогда он, используя свою сообразительность, сам придумает, как ему добиться результата. И именно этот подход у нас доминирует. Собственники пытаются, прежде всего, изменить систему стимуляции и мотивации труда. Альтернативный же путь основан на убежденности в том, что менеджеру сначала следует дать новые инструменты, и мотивы тут ни при чем — они являются следствием, а не причиной. Распространенная сейчас в Казахстане модель: «Дополнительная мотивация + старые инструменты = много активности». Адекватная модель: «Мотивация + новые инструменты = новые результаты + дополнительная мотивация». Если инструментарий старый, то сколько бы вы ни мотивировали менеджера, ничего нового он не создаст, поэтому передавать ему инструменты нет смысла. Менеджер будет использовать власть в своих интересах, и качество управления предприятием не улучшится.

Ничто человеческое…

Собственник же, какой бы рациональный он ни был, прежде всего человек. А у человека, конечно же, есть слабости. И поэтому собственник склонен сомневаться, тревожиться и волноваться о своем бизнесе. У каждого собственника есть тревога по поводу полноты контроля над его предприятием. Единственное, что может вынудить собственника начать передавать бразды правления менеджерам, — полное отсутствие личного времени. Когда собственник понимает, что он либо окончательно посадит здоровье и нервы, работая в таком бешеном ритме, либо начнет процедуры делегирования и освободит себя от некоторых функций. Все позитивные намерения создать хорошие предприятия с развитой структурой управления упираются в человеческие слабости, страх отдать власть, тревогу потерять контроль.

Если бизнесмены сами обратят пристальное внимание на этот аспект, про­анализируют свои эмоции, то смогут значительно ускорить развитие своих компаний, выработать приемлемые решения. Средством снижения тревожности может стать технологическое описание бизнеса, то есть переход на вторую стадию. Дело в том, что на второй стадии становится видно, как работает предприятие — оно становится прозрачным для собственника. Соответственно, можно легко контролировать действия менеджеров.

А что мешает менеджерам? Они, так же как и собственники, не только социальная роль, но и живые люди. Однако у менеджеров вопрос состоит в том, готовы ли они отказаться от претензии на собственность. Готовы ли они вкладывать свой профессионализм в развитие предприятия, а затем уменьшить свою значимость на последней стадии развития бизнеса. В условиях развитого рынка менеджеры, которые внутренне согласятся со своей ролью, будут дорого стоить. Но в условиях неразвитого рынка труда такого рода поступок может показаться слишком альтруистичным. Допустим, менеджер построил бизнес собственнику, стандартизировал его, чтобы собственник не волновался, что у него бизнес отберут… Это требует от менеджера специальной подготовки. Рациональных причин для такого поведения в казахстанских условиях пока нет.

В целом трудность создания эффективной системы управления предприятиями упирается в согласование интересов собственников и менеджеров и развитие их взаимоотношений. Каждая из сторон может из-за своей корысти сдерживать развитие предприятия, приводить его в состояние стагнации на какой-либо из стадий. Однако инструменты и опыт в Казахстане, чтобы развиваться и дальше, существуют. Остается пока надеяться, что и собственники, и менеджеры будут искать сотрудничества на фоне усиления конкуренции на рынках.

Статьи по теме:
Казахстан

Не победить, а минимизировать

В Казахстане бизнес-сообщество призывают активнее включиться в борьбу с коррупцией, но начать эту борьбу предлагают с самих себя

Международный бизнес

Интернет больших вещей

Освоение IoT в промышленности позволит компаниям совершить рывок в производительности

Спецвыпуск

Бремя управлять деньгами

Замедление экономики разводит все дальше банки и реальный сектор

Бизнес и финансы

Номер с дворецким

Карта столичных гостиниц пополнилась новым объектом