Удовлетворители гурманов

Осознанно или интуитивно выбирая семейный стиль ведения бизнеса, владелец накладывает определенные ограничения на размеры своей компании, но одновременно избегает рисков, традиционных для агрессивно растущих корпораций

Удовлетворители гурманов

В начале девяностых многие алматинские кафе были приватизированы. Однако только одна из фирм, возникших на базе такого заведения, в итоге стала бизнесом с более чем семьюстами сотрудниками и создала бренд, известный решительно всем в полуторамиллионном городе. Речь идет о компании «Назик», которая изначально стала ориентироваться на сегмент выше среднего.

Преданность правилу «качественно, а значит, дорого» позволила компании относительно безболезненно пережить перипетии последних лет. Основательница фирмы Татьяна Семенова утверждает, что маржа у «Назика» невелика, а основная составляющая цены — это дорогие продукты и заработная плата сотрудников. Однако фирма смогла пройти кризис, резко нарастив объемы реализации. Это и позволило гасить банковский кредит, вовремя платить зарплату сотрудникам, рассчитываться с поставщиками и преодолеть ряд других возникших на пути сложностей. Больше того, компания в 2008—2010 годах смогла даже расшириться.

Не есть сладкого

В период зарождения компании, в девяностые, обороты росли, несмотря ни на какое падение реальных доходов населения. Спустя полтора десятка лет, в экономически неблагополучный период, продажи пошли на убыль. «Особенно сильно удар ощущался в первые недели кризиса, — говорит президент «Назика» Татьяна Семенова. — Люди, видимо, были в каком-то шоке, зажались. Но потом достаточно быстро началось восстановление. Большинство наших потребителей, похоже, поняли, что если и нужно экономить, то не на тортах к праздникам. К тому же многие заедают стресс сладким — это оказалось нам на руку. Однако до 18% от оборота каждой торговой точки мы все же потеряли».

Первой реакцией руководства стала переаттестация персонала. «Мы выявили откровенных бездельников, работу которых так или иначе выполнял кто-то другой, и уволили их. Но это был мизер: из семисот пятнадцати человек персонала мы сократили человек двадцать». Таким образом, сбалансировать расходы и доходы не получилось.

Антикризисное предложение покупателям также оказалось средством неэффективным. Вице-президент компании и дочь основательницы Анна Мирте пришла к напрашивающемуся выводу, что в такой период нужно разрабатывать какую-то недорогую линейку. «Мы честно попытались пойти в нижний ценовой сегмент, — рассказывает она. — Это было абсолютно логично: люди экономят — значит, надо им предложить что-то подешевле. Однако спустя три месяца мы сделали анализ продаж, и выяснилось, что дорогая продукция, конечно, просела, однако на определенной отметке падение остановилось. Но дешевые печенья, пирожные вообще не продавались. То есть мы за годы уже зарекомендовали себя как производителя продукта вкусного и дорогостоящего. И, откровенно говоря, не надо было даже пытаться работать на другую целевую группу».

В ответ на кризис «Назик» «пошел в город»: «Мы стали возить нашу продукцию в торговые сети, магазины, в которых мы раньше не присутствовали, — говорит Татьяна Семенова. — Так мы сохранили персонал, объемы выпуска продукции. Но вместе с тем нашли мощные проблемы с невозвратом денег реализаторами».

Торговые сети требуют приличные «входные» за присутствие на своих полках. Также нужно заплатить за рекламу в их изданиях за полгода вперед. Сети практикуют выгодную им систему бонусов. При этом сразу же при заключении договоров они одним из условий ставят отсрочку платежа. «У нас в продукции нет ни грамма химии. Соответственно, сроки хранения мизерные, — объясняет президент «Назика». — Самый долгоживущий торт держится 72 часа. То есть мы привезли его в супермаркет, в течение трех дней они его продали. А у нас при этом с ними заключен контракт, по которому они должны в течение двух недель перечислить нам деньги. Встречаются такие, кто просит 21 день на оплату — мы и им идем на встречу. Но, если вдуматься, мы 18 дней их кредитуем под нулевой процент. Однако и этого, оказывается, им мало — некоторые не платят по три-четыре месяца. И самое оскорбительное в этой ситуации, что мы, как нищие, ходим и умоляем отдать наши же деньги!» Неплатежи со стороны сетей вызывают, по словам владелицы «Назика», цепную реакцию. Но не платить вовремя в свою очередь поставщикам не позволяют Татьяне Семеновой, по ее словам, принципы: «Мы никогда не брали товар под консигнацию, не позволяли себе никаких вольностей такого рода. Может быть, я не хитрый бизнесмен, но я считаю, взял товар — рассчитайся». То же касается и заработной платы: «Кто нам деньги не отдает — это моя головная боль».

Своя рубашка ближе

Выплачивать зарплату день в день и рассчитываться с поставщиками помогает сформировавшаяся собственная сеть магазинов — в данный момент торговые точки «Назика» обеспечивают 60% денежного потока. Полученным налом немедленно закрываются все бреши.

Вероятно, осознав все плюсы собственной сбытовой сети, компания даже в кризис продолжила расширять ее, открыв в 2008 году магазин и кофейню «Талисман» на ул. Ходжанова, в 2010 открылось бистро «Кастрюля». Совсем недавно были обновлены интерьер и экстерьер кофейни «Итальянский буфет» на пр. Достык. В конце текущего года «Назик» рассчитается с кредитом и готов будет взять следующий. По расчетам Татьяны Семеновой, если банк одобрит заем, компания приобретет еще один магазин и два возьмет в аренду. «Я думаю, в итоге мы уйдем от ретейлеров. Продолжим сотрудничество, может быть, лишь с несколькими порядочными партнерами, такими как «Green»». Собственно, в «Арзаны» компания уже перестала поставлять свою продукцию, так как в случае с этой сетью ситуация дважды была доведена до суда.

В вопросе расставания с супер- и гипермаркетами г-жа Мирте не столь категорично настроена. Она считает, что совсем уходить из чужих сетей все же нельзя: «Это представление бренда в городе, постоянное напоминание о себе. Кондитерских цехов сейчас очень много. Пятнадцать лет назад мы были единственные. Сейчас десятки тех, кто занимается этим бизнесом».

К тому же и реклама сегодня — это роскошь. «Когда-то у нас были очень хорошие ролики — мы крутили их по телеканалам, — говорит Татьяна Тимофеевна. — Но сейчас такие цены на размещение, что использование этого инструмента просто нецелесообразно. У нас стояли билборды по трассам — это более-менее приемлемый вариант. Вдобавок ко всему нас душит КГП «Алматы Жарнама». Они не дают размещать рекламную продукцию на собственных магазинах, хотя это моя земля, даже не арендованная. Не понимаю такую позицию государства. К нам входят сейчас производители из России, Белоруссии. Так дайте отечественным компаниям достойно представить свою продукцию на своих же зданиях! Нам, откровенно говоря, сейчас совсем не помешала бы рекламная поддержка».

Не страшно

[inc pk='1455' service='media']

Впрочем, конкурентов из стран Таможенного союза Татьяна Семенова в действительности не боится: «В моем положении в этом нет никакого смысла. Наш покупатель останется с нами — он привык к качеству, к тому, что у нас все натуральное. А пришлет какой-нибудь белорусский производитель сюда свой торт с годичным сроком хранения. Всем же будет понятно и без пробы на вкус, что там консервантов выше крыши. Мы все это проходили в девяностые, когда нас заваливали импортом со всякой химией в составе. Если же конкуренты откроют производство в Алматы, то окажутся в худшем положении, чем мы, — им еще нужно будет отбить у нас рынок, что будет совсем непросто».

В отличие от большинства бизнесменов, от Таможенного союза Татьяна Семенова ожидает не трудностей, а понижения цен на сырье: сахар, масло, сгущенное молоко, муку… Это позволит немного увеличить маржу, которую в последнее время постепенно подъедала инфляция. «Колбасы у нас последний раз подорожали в апреле из-за радикального подорожания цены мяса, а вот по кондитерским изделиям мы не поднимали цен уже год и пока не планируем. Мы сейчас как Александр Матросов на амбразуре: производитель — это последний рубеж цен, и «Назик» сдерживает этот напор». По словам президента «Назика», если в 1991—1995 годах маржа компании доходила до 40%, то в середине двухтысячных речь шла уже о 10—12%. Повышение цен последнего времени может свести ее к нулю. Однако г-жа Семенова говорит, что сейчас она замечает тенденцию к понижению цен, что благотворно отразится на показателе рентабельности бизнеса.

Поставщики — больной вопрос для «Назика». Сливочное масло, например, приходится покупать бельгийское, чешское или новозеландское. Ни один отечественный производитель не удовлетворяет требованиям, так как не может выдерживать постоянно один и тот же уровень жирности. В результате, если использовать казахстанское масло, торты каждый раз будут получаться разными, причем в большинстве случаев далекими от идеала. В итоге вместо казахстанского содержания разумнее использовать импортное. Примерно такая же проблема в последнее время появилась и с яйцами. Если раньше поставщик обеспечивал шестидесятиграммовые яйца и технологи знали, что, допустим, три яйца — это нужные по рецепту 180 г, теперь масса варьируется в широких пределах, при этом чаще речь идет о 40 г, хотя цена за единицу не изменилась. Решения проблемы пока не найдено.

Контроль превыше всего

Стратегия «Назика» исключает агрессивный рост: «Мы не завоевываем рынок, — говорит г-жа Семенова. — Мы производим мало, но очень качественный товар. Я считаю, что мы живы и сохранили коллектив как раз по этой причине. Пусть такая стратегия наносит удар по прибыли в краткосрочном периоде, но она выигрышна в долгосрочном». Собственно, этот посыл и определяет все поведение руководителей компании. Например, колбаса, как уверяет директор по производству Любовь Толмачева, делается из нежирного североказахстанского мяса и при этом без каких бы то ни было соевых добавок, что для колбасного цеха обычное дело. Приобретая или беря в аренду новое помещение, Татьяна Семенова всегда смотрит, чтобы в нем было пространство для производства: «Мы не возим продукцию из одного конца города в другой. Режется, например, салатик и тут же выносится в торговый зал килограмм-полтора. У нас все из-под ножа, все свеженькое. Поэтому люди к нам и идут». Другой пример — подход к формированию меню в кафе «Итальянский буфет», о чем рассказала Анна Мирте: «Перечень блюд должен быть очень компактным, кратким. Пусть там будет пять-семь позиций, но зато все будет на 100% вкусным и сегодня, и послезавтра. Если у тебя в меню все, это значит — нет ничего. Когда меню огромное, не факт, что посетители придут и выберут все из списка. Соответственно, у тебя остаются продукты, и ты, чтобы не терпеть убытков, на следующий день готовишь из несвежего». Таким образом, и в этом случае приоритетом становится качество.

Всему объяснение — алматинский потребитель. Он, по словам Любови Толмачевой, крайне требователен: «В той же Москве ничего подобного нет, потому что такой крупный мегаполис съедает все. И все производители, соответственно, нацелены на обороты. А Алматы — город гурманов, больших ценителей вкусной еды. И это радует, когда твои покупатели могут отличить хорошее от плохого».

В компании имеется отдел контроля качества, работники которого колесят с утра до вечера по торговым точкам. Второе подразделение — контрольно-ревизионный отдел. Салаты, деликатесы, пельмени, вареники, манты, окорочка, пироги и сладкие, и мясные, колбасы, печенье, рулеты — все это постоянно находится под пристальным оком контролеров. У продавцов также есть полное право попробовать любую продукцию, и, если что-то не нравится, вернуть в цех. Такая многоуровневая система гарантирует результат, но довольно дорога сама по себе.

Встать — суд идет

Погоня за качеством определяет и корпоративную культуру. «Это, наверное, что-то такое совдеповское, — рассказывает Татьяна Семенова, но у нас существует суд чести. Это тринадцать человек — там и грузчики, и продавцы, и кондитеры, и повара. И когда какой-то обсчет, допустим, вызывают продавца на суд, и вы бы видели, что он проходит. Кондитер кричит: «Я из кожи вон лезу — пытаюсь сделать вкусный торт. А ты! Потом никто к нам не придет, что бы мы ни делали!» Люди просто чистилище проходят».

Организационно в компании есть директора по производству, маркетингу, контролю качества, персоналу и исполнительный директор. Вице-президент Анна Мирте — второй человек в компании. В «Назике» существует так называемый совет директоров, на котором принимается большинство текущих решений. «Я всегда говорю, что самое главное — чтобы люди не боялись принимать решения, — объясняет свой подход к управлению Татьяна Семенова. — Пусть ошибаются, спотыкаются, но работают. Когда даешь людям самостоятельность, это их воодушевляет. Директора собираются каждую неделю, потом сообщают мне об итогах заседания. Мое одобрение требуется только в тех случаях, когда речь идет о расходах или инвестициях».

Ядро «Назика» — это именно производственники. «Хороший продавец, — рассуждает Анна Мирте, — может в первый раз продать что угодно. Но если вы купили торт и он оказался невкусным или некрасивым, вы не пойдете в следующий раз в тот же магазин. Пусть вам предложат суперцену, суперобслуживание, но если в коробке оказалось нечто неудобоваримое, то все — у вас не будет продаж. Да хоть вы золотом покупателя обсыпьте, ему гостей встречать — и он пойдет искать десерт в другое место».

Хороших кондитеров компании не хватает практически с ее основания. «Мы постоянно даем объявления в рубрику “Требуется”, — говорит г-жа Семенова. — На сто процентов потребности в персонале никогда не бывают закрыты. Я не знаю, может, в строительстве кризис, но в нашей отрасли трудно найти грамотных, толковых людей даже сейчас. Мы даже делали учебный комбинат на базе нашего кондитерского цеха. Принимали учеников, они проходили обучение. Но это, наверное, настолько творческая работа, что одними навыками не отделаешься — нужна еще и искренняя любовь к этому делу».

Палка о двух концах

Анна восхищается так называемыми вип-тортами «Назика»: «Это же произведения искусства! У нас настоящие художники, скульпторы работают. Они не просто что-то делают, а делают именно то, что вы хотите. Это и замки детские, и корабли. Мы делали здание «Казахойла», здание «Беккера». С флагами, со всеми мелкими деталями. Принесите фотографии себя и жены — они вылепят ваши фигуры в полный рост, с руками, с ногтями и, главное, узнаваемые». Для членов команды, занимающихся вип-тортами, во всем этом, похоже, присутствует какой-то спортивный интерес — если не бьют новых рекордов, им становится скучно.

«Мы занимаемся тем, что мы умеем, — говорит Татьяна Семенова. — И мы получаем от этого удовольствие. Речь не просто о деньгах. Приходили до кризиса большие люди, предлагали большие деньги — хотели получить наш бренд. Я отказала. У меня здесь дочери работают. Внук в Италии отучится — тоже сюда придет. Это семейный бизнес. Мы любим его. Как бы это все порой ни надоедало».

Именно благодаря семейному характеру компании, отсутствию деловой агрессии она избежала ловушки, в которую попались почти все предприниматели — бизнес не был до кризиса перекредитован. Однако этот же семейный уклад делает фирму немасштабируемой. «Назик», похоже, так навсегда и останется сугубо алматинской компанией. На вопрос, нет ли планов у «Назика» открыть филиал в столице, Татьяна Семенова начинает махать руками: «В Астану мы можем возить только копченые колбасы и печенье, у которого срок хранения пятнадцать дней. Производство я там открывать не хочу. У меня не три жизни! Мы здесь, в Алматы, жестокие проверки своим же устраиваем, и все равно нет-нет да что-то не так. А если ты находишься за тысячу километров от производства, ты не можешь быть уверена, что там все в порядке. Да и начинать все с нуля: подобрать коллектив, выучить людей, постоянно контролировать все, по 24 часа работать… Нет, пусть лучше астанчане сами открывают что-то такое!»

Что ж, это осознанный выбор собственника. В конце концов, не всем заниматься региональной экспансией — кому-то и вкусные торты нужно печь.

Статьи по теме:
Спецвыпуск

Бремя управлять деньгами

Замедление экономики разводит все дальше банки и реальный сектор

Бизнес и финансы

Номер с дворецким

Карта столичных гостиниц пополнилась новым объектом

Тема недели

От чуда на Хангане — к чуду на Ишиме

Как корейский опыт повышения производительности может пригодиться Казахстану?

Тема недели

Доктор Производительность

Рост производительности труда — главная цель, вокруг которой можно было бы построить программу роста национальной экономики