Превратите расходы в инвестиции

Оптимизация расходов должна быть постоянным процессом, заниматься которым необходимо не только в кризисные времена. И главной целью здесь надо ставить не глобальное уменьшение затрат, а повышение эффективности вложений

Превратите расходы в инвестиции

Когда в экономике надуваются пузыри, у людей меняются приоритеты. Легкие деньги развращают, в том числе и менталитет менеджмента. Руководители думают так: рынок растет, и как бы мы ни тратили средства, все перекроют будущие доходы. Они перестают соизмерять издержки и получаемый результат. Конечно, это неправильный подход, потому что не бывает бесконечных ресурсов, в том числе финансовых.

В кризисные же времена многие менеджеры ударились в другую крайность — стали массово урезать расходы. Но тотальное сокращение издержек несет в себе существенные риски. Представьте, Kcell не рекламируется в течение двух лет или перестал инвестировать в развитие сети. К чему бы это привело? Думаю, позиции компании серьезно пошатнулись бы. Зажаться, ограничить инвестиции, продвижение новых тарифов и новых услуг на рынок не трудно. Трудно при такой политике удерживать, а лучше — наращивать долю рынка.

Я думаю, правильное поведение — это скрупулезная оценка всех расходов, которые несет компания. Причем по всей цепочке менеджмента, начиная от самых нижних позиций до генерального директора. Люди должны понимать, на что тратятся деньги, почему они тратятся именно на это, каков ожидаемый эффект от издержек. Если вы видите какую-то статью расходов и не понимаете ее прямую взаимосвязь с ожидаемыми результатами, надо задаться вопросом: а нельзя ли обойтись без нее? Возможно, есть другие направления, где явно видна связь между вложением средств и получением результата, и где есть потенциал роста. И, очевидно, средства лучше вложить именно туда, где они принесут наибольшие плоды.

На мой взгляд, работа должна вестись не столько над урезанием издержек, сколько над максимизацией результата от вложения средств. Вполне возможно, что ресурсы можно потратить иначе и получить лучший эффект. Хороший пример — маркетинговые коммуникации. Многие понимают, что маркетинг и реклама — это важно. Но иногда компании увлекаются излишним креативом, и тогда рекламные кампании, которые они проводят, не дают результата. Получается, что расходы есть, а эффекта — нет. Вообще неправильно говорить «расходы на рекламу» — речь идет об инвестициях. А если инвестиции не приносят плодов — это, мягко говоря, печально. Для крупного бизнеса, работающего на потребительском рынке, такого рода инвестиции могут являться значимой частью бизнес-плана, они могут привести компанию как к успеху, так и к финансовому краху. Если маркетинговая коммуникация не работает, компания не реализует тот потенциал, который она заложила в свои продукты. Все замечательные задумки ее сотрудников остаются с ними, а потребители не понимают всей прелести предложения. Так что задача правильной коммуникации — не только головная боль директора по маркетингу, комфортно тут должен чувствовать себя и генеральный директор. И это как раз та область, где нужно внимательно оценивать результат, который мы получаем на каждый тенге вложений. Перераспределение расходов тут может повысить результативность бизнеса в целом.

Мы также сейчас ведем работу над анализом эффективности своих расходов. И у нас есть один живой пример такого рода. Так сложилось, что изначально наш сall-центр считался самым нижним, базовым уровнем для сотрудников. В этом подразделении была большая текучка кадров — кто-то старался уйти в абонентский отдел, кто-то увольнялся из компании. Освободившиеся места занимали девушки, только покинувшие стены института, находившиеся в поисках временной работы. И понятно, что они быстро уходили, найдя что-то лучшее. Call-центр был местом, где никто не хотел задерживаться. Персонал обновлялся в год на 90%. С точки зрения качества обслуживания, чего можно ждать от людей, которые всегда на чемоданах? Год уходит на то, чтобы понять свою работу. А потом сотрудник уходит и вслед приходит новый человек, который ничего не знает. Проанализировав эту ситуацию, мы поняли, что тут нужно что-то менять. Но что? Повышать зарплаты работникам call-центра? Придумывать затратные мотивационные программы? В нашем случае решение состояло из нескольких шагов. Во-первых, мы открыли вторую площадку call-центра, разделив нагрузку между Алматы и Шымкентом. Во-вторых, в это подразделение мы перестали принимать девушек после института, отдав предпочтение кандидатам постарше. Молодежь часто слишком амбициозна, и для них работа в call-центре ничего не значит. Другое дело более взрослые люди. Что интересно, перемещение call-центра произошло без сокращения бюджета по зарплатам. Уровень жизни в Шымкенте отличается от уровня жизни в Алматы, поэтому предложенные нами оклады воспринимаются вполне достойно. Таким образом, была достигнута главная цель — привлечь людей, которые будут мотивированы и будут держаться за свое рабочее место. В Шымкенте увольнение из call-центра — редкость, люди дорожат этой работой. Второй плюс — двуязычность. На юге каждый сотрудник владеет двумя языками — казахским и русским. Получается, расходы не изменились, а качество работы выросло. Как результат — на ту же сумму издержек мы получаем гораздо больше положительного эффекта для бизнеса.

Статьи по теме:
Спецвыпуск

Бремя управлять деньгами

Замедление экономики разводит все дальше банки и реальный сектор

Бизнес и финансы

Номер с дворецким

Карта столичных гостиниц пополнилась новым объектом

Тема недели

От чуда на Хангане — к чуду на Ишиме

Как корейский опыт повышения производительности может пригодиться Казахстану?

Тема недели

Доктор Производительность

Рост производительности труда — главная цель, вокруг которой можно было бы построить программу роста национальной экономики