Умножение делением

В Казахстане нужно работать с каждым регионом индивидуально — это серьезный вызов для менеджмента любой достаточно крупной компании. Как эффективно выстраивать такую работу?

Умножение делением

В государстве с этнически и социально различным составом населения, с различными культурными особенностями в разных частях страны действовать повсюду однообразно — зачастую означает выбрасывать деньги на ветер. Рынок в Казахстане достаточно неоднороден. И эта неоднородность предъявляет любой амбициозной компании определенные требования. Недостаточно просто иметь в каждой области своих представителей, которые продвигают унифицированные товары или услуги, предназначенные для всей республики в целом. Не стоит забывать, что существует определенный потенциал развития, который можно реализовывать, принимая во внимание местную специфику.

Существенные различия регионов можно увидеть даже на примере каналов коммуникаций. Допустим, вы делаете рекламный ролик, который будет транслироваться на всю страну. Но, согласитесь, он должен учитывать языковые и ментальные особенности юга и севера Казахстана. Объединить все это в одном клипе сложно. Да и сами носители отличаются. Рейтинг телеканалов по популярности на юге и на севере различен. И проводить общенациональную рекламную кампанию не так эффективно, как десять лет назад, когда все рынки только формировались. Уровень конкуренции сегодня другой. В крупных городах развивается кабельное телевиденье, в сельских — спутниковое. И вполне можно столкнуться с ситуацией, когда ты размещаешь крупные бюджеты на эфирных каналах, которые вещают на весь Казахстан, но не получаешь при этом ожидаемого количества контактов с целевой аудиторией. Из Алматы эфирные каналы могут казаться нам лучшим средством донести наши предложения клиентам, но действительно ли смотрят эти каналы в регионах? Это только один пример.

Именно из-за известной неоднородности страны в Казахстане очень сложно осуществлять централизованное управление бизнесом. Руководство всех департаментов Kcell долгое время находилось в Алматы, здесь принимались все бизнес-решения. Крупный казахстанский бизнес часто действует именно так. Каждый департамент имеет своих сотрудников в регионах, координация работы которых слаба. У нас были ситуации, когда руководство головного офиса плохо представляло себе, что происходит в регионе и что этот регион из себя представляет. Говорить об эффективном управлении бизнесом в таких условиях не приходится.

Впрочем, я не призываю впадать и в другую крайность, когда компания сильно децентрализует свой бизнес и создает в регионах фактически автономные компании. В этом также есть свои минусы. Сложно ожидать, что подобный филиал при принятии решений будет иметь достаточный уровень компетенции.

У нас всегда было понимание того, что мы хотим развиваться в регионах. Но нужно было найти правильный баланс взаимоотношений центра и областей. ­Например, остро стоял вопрос, какие полномочия стоит отдавать в регионы, а какие не стоит.

Для того чтобы грамотно выстроить региональную работу компании, желательно провести определенную подготовительную работу. Сначала мы попытались научиться оценивать эффективность сотрудников в регионах. Мы задались вопросом, существует ли у нас возможность отделить региональные показатели от общестрановых? Стояла задача выявить ключевые индикаторы, такие как выручка, рыночная доля, абонентская база, качественные показатели сети и т.д. Когда мы смогли четко фрагментировать показатели компании по областям, мы увидели реальную картину нашего бизнеса, и теперь уже можно было выстраивать новую структуру менеджмента.

Мы попробовали поделить Казахстан на крупные регионы: Север, Юг, Запад и Восток. Региональные представительства должны были обеспечивать обратную связь с головным офисом и выполнять координационную работу департаментов на местах. Такая структура продержалась около года, но выяснилось, что она недостаточно эффективна. Оказалось, что для регионального менеджера управлять бизнесом сразу в 3—4 областях — также достаточно сложная задача.

Затем мы приняли решение произвести разделение по областям. Можно было поставить областных представителей под руководителей макрорегионов — но оргструктура получалась слишком громоздкой. Мы пришли к выводу, что надо работать напрямую. Мы задумались, сможем ли мы эффективно управлять командой региональных руководителей из четырнадцати человек. В итоге  решили все-таки попробовать. Почему? Доля в нашем бизнесе каждой области в среднем 7%. Семипроцентный вклад в общий оборот — это серьезно. Если топ-менеджмент компании не может сконцентрироваться на такой крупной доле общего пирога, его вряд ли вообще можно признать компетентным. Теперь региональные менеджеры будут общаться напрямую с топ-менеджментом компании, докладывать о своих проблемах, связанных с продвижением продукции, коммуникациями и т.д. Фактически теперь мы ведем работу с каждой областью в отдельности.

Вместе с тем мы не отдали региональному менеджеру все полномочия. Он сообщает о всех проблемах головному офису и должен добиться того, чтобы головной офис этим проблемам уделил должное внимание и время, предоставил те инструменты, которые помогут эти проблемы решить. Стоит подчеркнуть, что мы не отправляли на места сотрудников из Алматы, а ориентировались на успешных людей в самих регионах. Там имеется свой кадровый потенциал, а люди, которые выросли в Алматы, едва ли имеют представление о том, чем дышит та или иная область. Конечно, нагрузка на топ-менеджмент при такой структуре возросла значительно, но эти перемены дают положительные результаты и позволяют вести бизнес с учетом особенностей каждого региона страны.

Статьи по теме:
Международный бизнес

Интернет больших вещей

Освоение IoT в промышленности позволит компаниям совершить рывок в производительности

Спецвыпуск

Бремя управлять деньгами

Замедление экономики разводит все дальше банки и реальный сектор

Бизнес и финансы

Номер с дворецким

Карта столичных гостиниц пополнилась новым объектом

Тема недели

От чуда на Хангане — к чуду на Ишиме

Как корейский опыт повышения производительности может пригодиться Казахстану?