Изобретатели подводной лодки

Восприятие фирмы как среды для реализации талантов ее сотрудников может принести большую пользу как компании, так и самим работникам

Изобретатели подводной лодки

В 1998 году, когда GRATA была уже достаточно известной юридической фирмой со все распухающим штатным расписанием, ее руководство задумалось над тем, какую новую бизнес-модель выбрать. «Четыре года мы занимались изучением иностранного опыта, — рассказывает старший партнер фирмы Тлек Байгабулов. — Мы ездили в американские фирмы, в английские, итальянские, немецкие, корейские, турецкие… Мы познакомились, кажется, со всеми известными схемами распределения доходов и формирования расходов… Но в итоге мы создали собственную модель…»

Изобретенные велосипеды

Потребность в преобразованиях была вызвана тем, что при резком росте числа сотрудников фирма становилась все менее управляемой. «Мы тогда являлись чем-то вроде античных галер, — рассказывает г-н Байгабулов, — где все налегают на весла и каждый гребет в меру своих сил. Так еще можно было работать в конце девяностых, но чем дальше, тем очевиднее становилось, что пора менять подход».

Быть классическим казахстанским товариществом с ограниченной ответственностью, в котором есть узкий круг учредителей и большое число наемных работников, не позволяла сфера деятельности. Этот путь явно вел в тупик. «Юридическая фирма — это не тот актив, который можно передать детям, — поясняет Тлек Байгабулов. — Учредительство ничего тебе по большому счету не дает. Если от тебя уйдет команда, ты останешься со своим ноутбуком, который никакой особой ценности не представляет. На фабрике можно одних рабочих уволить, других — набрать, и новый персонал станет штамповать те же детали. Но в нашем бизнесе так не получится. Старая, фордовская еще, система, уходящая корнями в XIX век, отживает свое, по-моему, даже в промышленности». К слову, многочисленные минусы традиционного стиля ведения бизнеса в эпоху экономики знаний описаны в популярной книге Кьелла Нордстрема и Йонаса Риддерстрале «Бизнес в стиле фанк», написанной примерно в те же годы, когда GRATA искала свою идентичность.

Напрашивающимся решением для фирмы было трансформироваться в типичное западное партнерство. Оно бывает различных форм, самое простое предполагает, что несколько индивидуальных предпринимателей заключают договор о совместной деятельности, один из них избирается операционным управляющим. Затем партнеры нанимают персонал, арендуют общий офис и вообще обеспечивают себя всем необходимым. На Западе такая модель является самой распространенной среди любых консалтинговых компаний — не только юридических. Однако в Казахстане даже нет толком правовой базы для создания партнерской фирмы. В Гражданском кодексе РК имеется статья, в которой говорится о так называемом «договоре простого товарищества», но на практике никто в такие товарищества не объединяется да и прочие законы никак не регламентируют подобные отношения.

Однако даже не это главное. Будучи юристами, руководители GRATA могли бы найти способ, как обойти несовершенство местного законодательства. Проблема была в том, что и эта модель имела свои слабые стороны. «Старые партнеры часто получают больше, чем новые, — перечисляет Тлек Байгабулов больные места западных юридических фирм. — Это вызывает массу скрытых и явных противоречий в организации. Фирмы стараются делать так, чтобы партнеров было как можно меньше, поскольку чем больше партнеров у компании, тем больше, условно говоря, ложек — надо постоянно следить за тем, кто сколько положил и сколько съел. Как правило, практикуется годовое распределение доходов, то есть человек не может в течение года покинуть компанию, что очень неудобно. Большинство вопросов у них находят свое разрешение на партнерском комитете, то есть система принятия решений крайне громоздкая, неповоротливая…»

Познакомившись с тем, как устроены иностранные фирмы, Тлек Байгабулов и его соратники пришли к выводу, что и эта схема для GRATA не подходит. «Раньше в американских, британских компаниях люди вкалывали десятки лет с утра до вечера, не щадя себя, и потом наступал их звездный час, когда они становились партнерами. Но сейчас это понятие сильно девальвировалось». Предположение, что классическое партнерство переживает не лучшие времена, подтвердилось позже, когда в конце 2008 года крупнейшая западная юридическая фирма уволила разом 120 партнеров. «То есть ты называйся хоть партнером, хоть кем, но если ты денег не приносишь, тебя уволят точно так же, как и последнюю уборщицу, — восклицает Тлек. — Стоило ли людям класть жизнь на алтарь партнерства, чтобы в кризис, когда они стали временно нерентабельными, их вот так выставили за дверь? Во всем этом виделась бы логика, если бы система была такова, что, достигнув статуса партнера, ты становишься небожителем. Можешь хоть на работу не ходить — все равно получишь свои бонусы по итогам года. За это действительно стоило бороться. Но данный случай наглядно демонстрирует, что все устроено уже не так, как в былые годы».

Во многих западных фирмах в последнее десятилетие было введено понятие перфоманса — уровня дохода и вообще активности. Если партнер не достигает определенных показателей, он обязан покинуть организацию. Молодые партнеры больше не питают, условно говоря, пиетета к сединам стариков. Они не допускают, чтобы из общего котла ел тот, кто в него ничего не вкладывает. И аргумент, что человек потратил значительную часть жизни на формирование или поддержание бренда, который теперь дает зарабатывать всем партнерам, в наш быстрый век перестал восприниматься всерьез. «Сегодня никто не хочет заглядывать слишком далеко. Я не знаю людей, которые строили бы пятилетние планы, трехлетние, годовые. Максимум у человека есть трехмесячный план. Исходя из этого, — резюмирует г-н Байгабулов, — западные фирмы вынуждены пересматривать свои модели. Конечно, им сложнее перейти от существующих институтов к новым, поскольку им приходится ломать вековые традиции. В Великобритании, США есть саморегулируемые сообщества, которые в основном защищают старую схему взаимоотношений, тем самым тормозят развитие отрасли. Благо в Казахстане рынок так не управляется, и нам в этом смысле проще».

Свой рецепт

В итоге была выбрана модель в чем-то близкая к типичной юридической фирме западного образца, но вместе с тем в корне от нее отличающаяся. «Мы разделили компанию на небольшие команды, каждая из которых специализируется на каком-то одном предмете. В каждом департаменте имеются два-три партнера, которые руководят работой подразделения. Это де-факто отдельные фирмы. Они самостоятельно ищут способы, каким образом они будут формировать доходы, наполнять свой бюджет, как полученную прибыль потом истратят. Каждая команда сама решает практически все вопросы, связанные со своей жизнедеятельностью, в 99% случаев не вынося их за свои пределы. Они берут себе отпуск, когда им удобно. Если им нужно два отпуска в году — могут взять и два — главное договориться с другим партнером, чтобы он прикрыл. Они сами себя премируют и наказывают. Все такого рода вещи урегулируются внутри самой ячейки. Для фирмы же главное, чтобы департамент предоставлял хорошую услугу. А уж как они отдыхают, во сколько приходят на работу, часто проводят собрания или нет — для нашей организации не принципиально».

Задачи следующего в иерархии звена менеджеров — управляющих партнеров — состоят не в том, чтобы раздавать, как принято у обычных начальников, приказы нижестоящим, а в том, чтобы координировать взаимодействие между группами, помогать им развиваться. Старшие же партнеры, к которым относится и Тлек Байгабулов, сосредоточены прежде всего на инвестировании. То есть они ищут, какие еще команды могут быть созданы, и обеспечивают их финансами до тех пор, пока те не выйдут на текущую окупаемость.

«Модель GRATA — это что-то среднее между наемной работой в фирме и независимого предпринимательства. Первый случай — это когда человек работает с 9.00 до 18.00, ему платят зарплату, дают какой-то соцпакет и требуют с него за это определенных результатов. Другая крайность — когда человек создает свою фирму и сталкивается со всеми сопутствующими трудностями. Начинающий предприниматель, рискнувший пуститься в самостоятельное плавание, гребет с утра до вечера против течения, и если отпускает весла, может оказаться там же, откуда начал свое путешествие. Мы же даем возможности делать бизнес, подстраховывая. Если не получится, человек ничего не теряет, потому что компания в любом случае платит высокие зарплаты. Если же дело пойдет в рост, сотрудник начинает зарабатывать еще большие деньги».

Г-н Байгабулов проводит аналогию с домами. Быть наемным сотрудником — это как жить в хрущевке. По-своему удобно, но тесно. Своя фирма — это как жизнь в частном доме, который зимой каждый день нужно минимум дважды в сутки протапливать углем. Вариант GRATA — это коттеджный городок, где имеется общая котельная, охрана, одна на всех территория, но все равно все расходы на содержание своего дома приходится просчитывать самостоятельно».

Не выбивается из общей схемы взаимодействия даже административно-управленческий персонал — АУП получает процент от общих доходов фирмы и менеджеры распоряжаются полученной суммой на свое усмотрение.

Опыт показал, что такая модель положительно сказывается на микроклимате в организации. Людям ясно, как формируется прибыль, кто и за что получает вознаграждение, какие перед кем стоят задачи. Многие партнеры и юристы, работающие бок о бок, стали друзьями, что также положительно сказывается на эффективности фирмы.

При таком построении организации если какой-то департамент становится убыточным или внутри него возникает конфликт, это никак не затрагивает другие команды. «Галеру мы превратили в подводную лодку с отсеками. Попадание торпеды в один из отсеков не означает гибель всего судна. Не может такого быть, чтобы у GRATA были проблемы. Проблемы могут быть у какого-то одного подразделения. Но не у организации в целом».

Если в западных фирмах стараются, чтобы партнеров было как можно меньше, в GRATA партнеров могут быть сотни — главное, чтобы каждый в своей ячейке зарабатывал деньги. «Мы не делаем из статуса партнера какого-то фетиша, не изображаем, что это что-то сродни посвящению в рыцари британской королевой. Партнер — это просто один из тех, кто готов взять на себя ответственность за какое-то направление, и у него есть подчиненные, — разъясняет свой взгляд на вещи г-н Байгабулов. — У нас, когда человек и его команда начинает стабильно зарабатывать приличные деньги, мы его номинируем в знак того, что он достиг определенного уровня. Это как в альпинизме — если ты сколько-то вершин такой-то высоты покорил, получи имя снежного барса. Но став барсом, человек продолжает ходить в горы — по сути ничего не меняется».

Г-н Байгабулов считает, что GRATA формирует новое отношение к труду, вообще к жизни, к организации бизнеса. Сотрудникам этой фирмы не надо ждать какого-то светлого будущего — вот, мол, завтра, то есть лет через десять, они станут партнерами и тогда заживут. Все очень прагматично — ты пришел в фирму, в этом месяце заработал столько-то денег, пятого числа следующего месяца получил на руки такую-то сумму.

Правда, с внедрением новой бизнес-модели возникла неожиданная проблема: отсутствие личностей, готовых брать на себя ответственность. Для людей, которые привыкли быть наемными сотрудниками, перейти в разряд предпринимателей, пусть и без особых рисков, оказалось непростой задачей. Фирме стало не хватать потенциальных партнеров, которые готовы были бы взяться за какое-то свое направление, стать лидерами. «Есть немало мужчин, которые, если им вдруг попадает в руки квитанция, они тут же несут ее жене, и те уже всеми этими делами занимаются. То есть они даже за свет не могут заплатить — такая ответственность их раздражает, пугает, деморализует. Другой тип людей — это те, кто готов соотносить свои доходы с расходами, просчитывать, сколько надо на детей выделить перед школой, а сколько потратить на отпуск. Нам нужна именно вторая категория людей — с предпринимательским складом ума. Для них GRATA — идеальное место. Им здесь дают шанс зарабатывать много».

Если посмотреть в ракурсе отношения к работе, здесь также поведение людей, относящихся к двум описанным типам, разнится. «Многие люди рассуждают так: кормите меня и гоняйте меня. Таким в нашей фирме непривычно. Они начинают задавать вопросы: «А как дальше быть? А как мне теперь развивать мое направление? Почему я должен считать все эти расходы? Почему я должен свою зарплату считать и кому давать премию в этом месяце?» Это вроде несложные вещи, но очень специфические». Часть «наемников» перебарывает себя и входит в роль. Тлек Байгабулов оценивает долю тех, кто в принципе способен стать предпринимателем в 50%. «Когда бывшие наемные сотрудники наконец раскрывают свои таланты, они становятся другими людьми. Они уже и в семье, и в жизни становятся иными, даже на экономику начинают смотреть по-другому».

Что же касается новых сотрудников, им с ходу назначается зарплата выше, чем сложилась на рынке. По мнению г-на Байгабулова, это единственный способ удержать людей: «Мы не скрываем, кто у нас работает, из контактов вся информация имеется на сайте. Кстати, по количеству работающих болашаковцев мы, наверное, занимаем первое место в стране. Каждый из наших сотрудников ежедневно получает десятки предложений о работе. Поэтому мы должны предоставить самые комфортные условия: человеку дается шанс много зарабатывать, меньше прилагать усилий для этого, иметь достаточно свободный режим работы и хорошую атмосферу в команде. Вот четыре кита, на которых держится наша кадровая политика».

Разделяй и концентрируйся

Одним из следствий новой схемы стало то, что каждая из ячеек стала фокусироваться на той или иной сфере деятельности, что для нашей страны можно считать новаторством. «Во всяком случае, в Казахстане я не знаю таких юридических фирм, которые имеют такую узкую специализацию подразделений, — поясняет Тлек Байгабулов. — Мне иногда смешно, когда в иной фирме пять-шесть человек работает, а список их специализаций состоит из двадцати пунктов — они и нефтянку готовы обслужить, и транспорт, и телеком… Загадка, как они это делают. У нас если сказано, что это группа «Природные ресурсы», то они только проблемы недропользователей и решают. Если написано, что группа называется «Интеллектуальная собственность», то там люди занимаются только правами на интеллектуальную собственность».

Это позволяет GRATA легче находить специалистов. Если фирма, допустим, берет кого-то в налоговый департамент, то он приходит зачастую из налогового комитета Минфина. В департамент природных ресурсов направляются люди, которые поработали уже в нефтегазовой компании и разбираются в предмете. «У них не опыт как таковой, то есть жизненный, — они обладают знаниями именно в этой отрасли. Клиентам это удобно. Они тратят меньше времени на объяснение того, что они от нас хотят. Если возникает налоговый спор, приглашается человек из нашего налогового департамента, и он с ходу видит, в чем проблема. Разговор всегда получается очень предметный».

Поскольку новичок занимается примерно однородными вещами, он достаточно быстро становится блестящим экспертом. «Я знаю, что во многих фирмах человек работает десять лет, в целом считается хорошим юристом, но если что-то конкретно его спросить, оказывается, что он ни одну сферу досконально не изучил, ни в чем конкретно не разбирается, — критикует коллег г-н Байгабулов. — Он как доктор околовсяческих наук. А у нас человек, даже если он только год проработал, но занимается только интеллектуальной собственностью или только налогами, уже на голову выше любого в этом вопросе».

Дополнительный эффект — мотивационный. «Когда человек занимается одним делом, — обосновывает свой подход г-н Байгабулов, — у него появляется интерес, потому что он глубоко разбирается в предмете, может делать свое дело красиво, с нюансами. Если у него однородные задачи, тут как раз начинается творчество, потому что присутствует личностное развитие и осознанное отношение к предмету. Когда же юрист занимается всем подряд, получается рутина. Сегодня ему поручили одно, завтра — другое, послезавтра — третье. У него голова кругом, он просто вымотан…»

Нельзя сказать, что переход в 2002—2003 годах на узкую специализацию прошел безболезненно. «Мы его осуществляли не эволюционно, а революционно, — вспоминает г-н Байгабулов. — Мы отбирали у сотрудников клиентов, с которым они привыкли работать, и передавали их в другую группу, что вызывало понятный дискомфорт. Кому-то не понравилось, что его обязали заниматься только такой-то правовой специализацией и отлучили от других направлений. Другим, наоборот, запретили заниматься всем подряд. То есть мы стали людей, грубо говоря, рассовывать по отсекам подводной лодки. Кто-то не хотел в тот или иной отсек лезть. Какие-то департаменты пользовались большей популярностью, другие — меньшей, из-за чего случались конфликты. Мы потеряли тогда довольно большое количество сотрудников. Но другого пути не было».

Сегодня в фирме имеется четыре отраслевых департамента и одиннадцать правовых. Вариант отраслевой группы — «Природные ресурсы», а правовой — «Налоги». Если недропользователь заказывает GRATA договор подряда, департамент природных ресурсов ведет с ним переговоры, понимает, что требуется клиенту, затем нанимает для выполнения этой задачи внутри фирмы департамент по коммерческому праву. Подготовленный этим подразделением документ проверяет его директор. Затем внутренний заказчик из департамента природных ресурсов смотрит, соответствует ли документ духу отрасли. Юрист, представляющий интересы клиента, вполне может попросить внести какие-то изменения, если ему непонятен тот или иной пункт. Только после такой многоуровневой выверки договор отправляется клиенту. Таким образом, документ проходит два внутренних фильтра. Качество отчасти гарантирует и то, что департамент коммерческого права ничем, кроме этого самого коммерческого права, не занимается. Его сотрудник, вероятно, и вчера, и позавчера делал такие же договоры, хотя и для других заказчиков.

Таких проблем, как в начале двухтысячных, когда ломался старый уклад, уже не возникает. Даже несмотря на то что, казалось бы, работать в одних подразделениях должно быть выгоднее, чем в других. «Когда человек углубляется в одно направление, он обнаруживает, что там огромные, бескрайние поля знаний. Специалист совершенствуется всю жизнь, как человек, который ушу занимается долгие годы, а потом понимает, что есть еще масса неосвоенных техник. И люди уже не хотят менять отрасль, потому что они облюбовали свою нишу. Переквалифицироваться для них — это все равно что окулисту перейти в стоматологию. Может быть, стоматологи больше зарабатывают, чем окулисты, но никто не станет переходить из одной области в другую. Что же касается заработков, базовый оклад достойный у всех, а дальше это уже вопрос изобретательности и фантазии. Можно зарабатывать много на той же регистрации компаний, но умудриться не получать вознаграждения на судебных спорах. И наоборот».

Одно из новшеств, которое позволяет не очень доходным, казалось бы, подразделениям увеличить обороты — это набор так называемых продуктов. Если заказ на какую-то услугу повторяется три раза — допустим, трудовой договор у департамента по трудовому праву или регистрация товарного знака у департамента интеллектуальной собственности — этот документ относится к типовым продуктам, которые отточены в ходе многочисленных споров. Такой товар можно продать компании любого размера — хоть транснациональной корпорации, хоть индивидуальному предпринимателю. При этом он будет стоить одну и ту же — и не очень высокую — цену. Причем с каждым новым клиентом продукты только совершенствуются.

В целом созданная GRATA система оказалась более чем эффективной и современной даже по западным меркам. Г-н Байгабулов говорит, что в Европе сейчас возникают юридические компании, которые живут примерно по тем же законам, что и эта казахстанская фирма. На фоне старых организационных форм быть фирмой, построенной по новым правилам, которые родом уже из XXI века, особенно выгодно.

Статьи по теме:
Казахстан

Не победить, а минимизировать

В Казахстане бизнес-сообщество призывают активнее включиться в борьбу с коррупцией, но начать эту борьбу предлагают с самих себя

Международный бизнес

Интернет больших вещей

Освоение IoT в промышленности позволит компаниям совершить рывок в производительности

Спецвыпуск

Бремя управлять деньгами

Замедление экономики разводит все дальше банки и реальный сектор

Бизнес и финансы

Номер с дворецким

Карта столичных гостиниц пополнилась новым объектом