Наполнить баланс

Многие руководители развивают те аспекты своего бизнеса, которые им лучшие даются, что в дальнейшем разбалансирует их компании

Наполнить баланс

По мнению председателя правления АО «Стекольная компания САФ» Нурлана Шарипова, любая компания, успешная в рыночных условиях, поддерживает у себя три системы: финансовую (обеспечение финансирования, финансовый менеджмент, анализ денежных потоков, рисков и т.д.), кадровую (организационная структура, HR-технологии, включая управление талантами, и т.д.) и технологическую (оборудование, а также бизнес-процессы). При этом все системы, как полагает г-н Шарипов, должны развиваться гармонично. Он предлагает вообразить себе треугольник, каждая из сторон которого — одна из перечисленных систем, и длина стороны зависит от развитости направления. Идеальным является равнобедренный треугольник.

Допустим, если компания с недостаточно квалифицированным персоналом имеет отличное финансирование и среднюю технологичность, слабые звенья паразитируют за счет сильных сторон. Такая организация решает все свои часто возникающие из-за сотрудников проблемы с помощью денег, тем самым снижая прибыльность бизнеса. В критической ситуации такая компания становится убыточной. Вместе с тем прекрасная команда с отличными бизнес-процессами, но не имеющая достаточных финансовых ресурсов, или с руководством, плохо ориентирующимся в том, как соотносятся расходы и доходы в их бизнесе, также имеет все шансы загубить проект.

Нурлан Шарипов предлагает менеджерам оценить каждый из аспектов бизнеса своей компании по десятибалльной шкале. Топ-менеджмент должен сосредоточить все свое внимание на тех сторонах, которые отстают, постепенно гармонизируя системы. Как правило, ошибка допускается в тот момент, когда руководство начинает концентрироваться на одном из направлений, которое ему проще дается. Например, генеральный директор активно «пробивать финансирование», потому что он умеет это делать. Однако такое разбалансирование негативно сказывается на организации. «Все зависит от запаса прочности, но если дисбаланс не будет устранен, то крах компании обеспечен», — говорит г-н Шарипов.

Он приводит в пример одну производственную компанию, куда он с коллегами пришел на руководящую позицию. Протестировав предприятие по описанной методике, новые топы выяснили, что слабое место — кадры. У сотрудников была очень низкая квалификация. По десятибалльной шкале он дал бы им оценку не выше тройки. Бывает технологичный брак, когда используется устаревшее или неисправное оборудование; сырьевой брак, когда исходный материал низкого качества. Но здесь все упиралось в людей. Из-за этого многие бизнес-процессы не работали. В итоге компания, несмотря на наличие высокотехнологичного оборудования, выпускала продукцию низкого качества. Выявить неквалифицированность персонала было просто — в ходе разговора о работе с несколькими из сотрудников выяснилось, что они не разбираются в предмете. Соответственно, прежде всего новый менеджмент начал усиливать кадры. Для этого привлекались российские, немецкие, итальянские специалисты, которые приезжали на полгода на предприятие и обучали персонал. Рабочие привыкали, например, содержать свое рабочее место в идеальном порядке. Им объяснялось, как добиться максимального снижения потери рабочего времени, как повысить качество, производительность. В итоге через полгода предприятие стало другим. Люди стали понимать, что от них, собственно, хотят. Также были ликвидированы в бизнес-процессах так называемые дыры, когда ответственность одного уже закончилась, а другого — еще не началась. Кроме прочего, в компании была выявлена масса лишних людей, которые были сокращены. Таким образом, обнаружив слабую сторону компании и проработав ее, руководство выправило в целом ситуацию на предприятии. Изначально компания генерировала убытки и на момент прихода нового менеджмента успела накопить приличные долги. Через год предприятие начало приносить доходы.

Второй по слабости в данной компании была финансовая сторона. Параллельно на предприятии была внедрена новая система управленческого финансового учета. До нее люди не имели понятия о себестоимости и просто не знали, какой из цехов убыточен, насколько выгодна та или иная технология. Сегодня персонал не просто получает достоверную информацию по этим вопросам, а может прогнозировать, что будет с денежным потоком через два-три месяца. Все это спасло компанию, когда его накрыла мощная волна кризиса. В целом предприятие оздоровилось и сегодня готово к расширению ассортимента, увеличению производственных мощностей.

Каково состояние систем большинства компаний? По десятибалльной шкале г-н Шарипов их оценивает следующим образом: 3—4 — оргструктура и персонал, 6—7 — финансы, 2—3 — бизнес-процессы и технологии. «За двенадцать лет работы я так и не встретил сбалансированно развившуюся компанию».

Кому ты нужен?

Региональный менеджер по Казахстану компании Columbus IT Алексей Павлов также знает пример, когда концентрация на одной своей сильной стороне приводила к проблемам для бизнеса. Речь идет о некогда крупнейшем в России дистрибьюторе светотехнического оборудования. Основная продукция импортировалась им из Китая и Италии. Были налажены отличные отношения с поставщиками, по многим позициям были эксклюзивные условия поставки и уникальные условия рассрочки. Все это обеспечивало успех компании. Однако со временем на рынке выросли сильные конкуренты. Компания начала терять клиентов, они уходили к конкурентам, которые предоставляли лучшее наполнение заявки, обеспечивали более удобные условия поставок и низкие цены, исключая эксклюзивные позиции данного дистрибьютора. В компании отсутствовала эффективная система планирования, склад то затоваривался, то стоял пустой, постоянно доводя компанию до критического кассового разрыва. Оборотных средств не хватало. Руководству было сложно привлекать внешние инвестиции, так как в компании были проблемы с финансовым учетом и прозрачностью. В итоге после двух лет конвульсий компания закрылась. Выводы: даже с учетом надежных поставщиков, а это, безусловно, была заслуга руководства данной компании, надежных цепочек поставок, лояльных до поры клиентов компания не смогла выдержать натиска конкурентов.

Впрочем, последний пример, возможно, иллюстрирует скорее проблемы со стратегией и маркетингом. Руководство компании не понимало, что основа их бизнеса — это оказание услуг клиентам, а не деятельность сама по себе. Тот, кто оказывал услуги более качественно, тот и оказался более успешен.

Руководитель интернет-рекламного агентства «Агарти» Владимир Джабаров, комментируя теорию г-на Шарипова о трех основных системах, говорит, что любая компания существует в двух основных измерениях — внешнем и внутреннем. Под первым понимается взаимодействие с клиентами, входящий денежный поток, под вторым — персонал, процессы и тоже деньги, но циркулирующие уже внутри организации. Того, о чем говорит г-н Шарипов, то есть оздоровления внутренней жизни компании, недостаточно для успешного бизнеса в целом.

Взаимодействие двух основных измерений компании — внутреннего и внешнего происходит на уровне продаж и маркетинга. Цель бизнеса — приносить прибыль, а прибыль могут приносить только клиенты. И этого нельзя упускать из виду. Многие казахстанские компании создавались в первой половине двухтысячных, когда спрос подогревался кредитной активностью банков. Тогда достаточно было предложить товар, как клиент, обладавший избыточными средствами, покупал практически все. Пришел кризис, и задача выживших компаний сегодня построить стратегию развития бизнеса, основанную на внутреннем качестве компании и эффективных коммуникациях между своим товаром и покупателем.

В том же духе высказывается управляющий партнер консалтинговой компании ICC Business Advisors Мухтар Мусабетов. Он говорит, что прошедшие два десятилетия для казахстанского бизнеса были эпохой оппортунизма, поскольку можно было буквально воткнуть палку в землю и сразу же вырастали «пиджаки для папы Карло». Объяснение кроется в том, что рынок был пустой, а крупный-средний бизнес для своего развития усиленно эксплуатировал так называемые «административные ресурсы». В таких компаниях высшее руководство представлено чистыми исполнителями с отсутствием независимого управленческого мышления и, как следствие, свободы. Такая модель может все еще оставаться живучей для компаний-монополистов, либо сильно зависящих от «административного ресурса», но только не для независимых игроков рынка.

Последним г-н Мусабетов советует, во-первых, понять, что нужно рынку. Во-вторых, определить, для чего бизнес создан, а также куда он собрался двигаться, почему именно туда и именно таким образом. Иными словами, другая и, вероятно, даже более важная, чем все описанные выше, система для предприятия — это маркетинг. Вообще же все системы должны подчиняться стратегии. Мухтар Мусабетов говорит, что самое важное — это последовательность построения бизнеса. Именно она, по мнению консультанта, обеспечивает его будущую устойчивость и развитие. Нередко бывает, что создание бизнеса начинается с того, что есть деньги и их нужно куда-то вложить. Для этого создается компания, в нее набираются кадры и в конце концов начинают под команду внедрять технологии и выстраивать процессы. При таком подходе компания, считает управляющий партнер ICC, практически обречена.

Большая часть казахстанских компаний, полагает г-н Мусабетов, не имеет хорошо продуманных стратегий, соответственно, не имеет ясных и четких бизнес-процессов, нацеленных на достижение стратегических целей. «По большей части это наследие советской эпохи, — говорит консультант, — когда Союз (по сути, самая крупная в мире корпорация) с точки зрения администрирования всей «махиной» не был заинтересован в том, чтобы ее отдельные единицы — республики и госпредприятия — затрачивали дополнительные ресурсы на разработку своих стратегий и бизнес-процессов. Все моделировалось сверху по шаблону, все ресурсы — персонал, фонды, организационная поддержка — спускались вниз для исполнения, а внизу административные “винтики” приводили в действие всю систему». Как результат — руководители казахстанских компаний зачастую не имеют развитого экономического мышления и деловой культуры. Они слабые стратеги и процессный менеджмент им чужд.

Все по порядку

Мухтар Мусабетов предлагает бизнесменам изменить свои подходы и все поставить с головы на ноги. То есть первым делом выработать стратегию, затем произвести тщательную разработку модели бизнеса, то есть в первую очередь понять, как в компании будут протекать бизнес-процессы, чтобы они обеспечивали достижение стратегических целей. Третий шаг — на основе бизнес-процессов определяются компетенции, необходимые для приведения в действие модели, ее непрерывного функционирования и совершенствования. Должны быть получены ответы на вопросы: «Кто будет делать бизнес?», «Кто и с какими компетенциями нужен?» И лишь в последнюю очередь определяется потребность в финансах. Выясняется, сколько все это будет стоить, какова будет себестоимость, сколько нужно основного и оборотного капитала и т.д. При оздоровлении уже существующего бизнеса весь описанный цикл должен повторяться в той же последовательности. А по ходу управления должны постоянно вноситься необходимые коррективы, чтобы компания не отклонялась от намеченного в самом начале курса.

Именно поэтому, полагает г-н Мусабетов, истинное назначение высшего руководства любой компании — фокус на стратегии, а не на операционных задачах. Управление бизнес-процессами нужно делегировать среднему менеджменту, а исполнение — еще ниже. «Если этого не получается, то бизнес-модель можно признать “кривой”», — резюмирует эксперт.

«Любой структуре для успешного и долгосрочного роста нужно развиваться гармонично? Безусловно! — восклицает г-н Павлов. — Но также компании важно знать, взращивать и развивать свои конкурентные преимущества. То есть те уникальные черты, навыки, технологические ноу-хау, которые помогают одерживать победы на рынке. На мой взгляд, ошибка концентрирования на одном из направлений вытекает из внутренних проблем управления». Возможно, это даже неплохо, когда руководитель сосредоточивается на одном из направлений, если он умеет что-то делать эффективно и успешно, полагает глава казахстанского офиса Columbus IT. Каждому руководителю присущ его личный стиль управления, который определяется его сильными чертами. Но кто-то должен «окучивать» и другие «грядки». И тут встает вопрос делегирования и формирования команды. При таком раскладе во главе компании должен стоять не супербосс, а группа супербоссов, каждый из которых отлично выполняет одну из ролей.

Статьи по теме:
Спецвыпуск

Бремя управлять деньгами

Замедление экономики разводит все дальше банки и реальный сектор

Бизнес и финансы

Номер с дворецким

Карта столичных гостиниц пополнилась новым объектом

Тема недели

От чуда на Хангане — к чуду на Ишиме

Как корейский опыт повышения производительности может пригодиться Казахстану?

Тема недели

Доктор Производительность

Рост производительности труда — главная цель, вокруг которой можно было бы построить программу роста национальной экономики