С другой колокольни

От редакции

С другой колокольни

Когда заводишь разговор о делегировании, консультанты и действующие менеджеры начинают охотно давать рекомендации. Нужно, мол, себя заставлять, нужно учиться раздавать поручения и т.д. Все это действительно полезные советы. Но иногда, чтобы заставить себя измениться, полезно взглянуть на ситуацию с другого ракурса. В данном случае — с позиции подчиненного, который вынужден трудиться под руководством начальника, не умеющего давать поручения.

Если вы рядовой работник, такой управленец, знакомясь с результатами вашего труда, любит повторять, что вы опять натворили что-то не то, сам принимается все переделывать, а на вас смотрит зверем. Люди под столь чутким руководством растут согласно правилу «кидай его с моста — как-нибудь да выплывет». Небольшая часть, с помощью самообразования и любопытства, пробивается на следующую ступень иерархической лестницы.

И здесь их ждет неприятность. Получив первое повышение до начальника отдела, человек сталкивается с ситуацией, когда он должен в ограниченные сроки освоить управленческие навыки — и опять-таки самостоятельно. Компания не утруждает себя тем, чтобы учить новоиспеченного начальника руководить, но зато сразу загружает по полной. Дойдя до нервного срыва, молодой руководитель понимает, что все-таки нужно перепоручать задачи подчиненным, а иначе можно и с ума сойти от недосыпа. И это совсем ничего, что подчиненные все делают немного не так.

Непосредственный руководитель начинающего управленца, с одной стороны, ценит, уважает и по достоинству оценивает его профессионализм, однако с другой — все же не позволяет ему принимать действительно важные решения. Конечно, одна из базовых функций руководителя — это контроль. Но что, если он становится навязчивым? Как бы это странно ни звучало, именно из-за того, что руководство слишком жестко держит руку на пульсе, порой снижается общая эффективность предприятий. Стопроцентно зная, что и как делать, менеджер все равно не может продвинуться без одобрения первого лица. На принятие каждого решения тратятся время и ресурсы компании. Менеджеры бесконечно бегают за визами к начальству. Ничего удивительного, что в итоге они теряют инициативу, и все управленческие решения, по сути, перекладывают обратно на своего шефа.

Действительно патовая ситуация — когда амбициозному менеджеру поручают проект, требуют от него достижения каких-то показателей, но не дают власти. Например, требуют выхода на окупаемость, не подпуская к доходной части, а поручая только расходную. Когда на человека навешивают обязанности без прав, он становится заложником своего положения. А того, кто благоразумно отказывается от предложения взять проект на обозначенных условиях, немедленно записывают в слабаки и имитаторы бурной деятельности.

На самом же верху иерархии находятся генеральные директора, которые буквально живут на работе. Семьи не видят их месяцами, дети не знают, как выглядят отцы. А отцы тем временем очень горды собой, потому что они заняты важным делом — они руководят. Зато их заместители расслабленно получают астрономические зарплаты, не беря на себя никакой ответственности. Они сидят допоздна в офисе, раскладывая пасьянсы, — все ради того, чтобы шеф поверил в их загруженность и трудолюбие.

Понятно, что описанная картина несколько утрирована и представляет собой сборище худших практик. Но по отдельности все описанные пороки встречаются действительно во многих казахстанских компаниях. Конечно, можно верить, что в результате естественного отбора рождаются лучшие менеджеры, а на Западе в транснациональных корпорациях со всеми их системами обучения и мотивации вырастают безжизненные руководители, которые реально не могут держать удар. Но нечего потом удивляться, что в стране не хватает хороших менеджеров и приходится, перекупая их друг у друга, назначать им баснословные зарплаты.