Делиться надо

Знать, как делегировать, еще не значит уметь это делать

Делиться надо

О прелестях делегирования наслышаны все. Менеджеры среднего звена, передав подчиненным некоторые оперативные функции, могут стать эффективнее сами. Кроме того, доверяя важные задачи, руководитель тем самым еще и мотивирует людей — это означает признание их компетентности. И так далее, и так далее. Однако, несмотря на то что теоретически со всеми этими плюсами делегирования руководители согласны, часто им трудно решиться начать распределять задачи на практике. Они не могут уйти от рутинных операций, поскольку не верят, что подчиненные сделают какую-то знакомую им работу на должном уровне. Руководители проводят ночи на работе, отдают выходные труду, а не семье — но никак не могут расстаться с функциями, которые давно было бы пора возложить на других.

Разберите задание

Проблемы с делегированием, говорит  «Эксперту Казахстан» известный российский консультант, управляющий партнер «Топ-менеджмент консалт» Зося Герчикова, возникают зачастую из-за отсутствия определенных навыков. Делегирование накладывает на руководителя обязательства по четкой постановке задачи и по контролю процесса, а значит, нужно представлять себе процесс и видеть реперные точки для контроля. Чтобы делегировать, руководитель должен знать, как четко разбивать задачу на составляющие — проводить «декомпозицию», хорошо представлять себе алгоритм выполнения и формат результата. Однако чаще, по словам г-жи Герчиковой, менеджер очень смутно представляет себе, какие по порядку нужно предпринять шаги, и потому берется за выполнение сам.

Часто, говорит Зося Герчикова, приходится слышать, что делегировать просто некому. В реальности практически всегда это ошибочное утверждение. Руководитель должен доверять квалификации подчиненных и внутренне не сопротивляться необходимости контрольной функции, причем не разовой, а постоянной. Если нет сотрудников, квалификация которых позволит выполнить большую часть работы, то очевидно, что необходимо заменить таких сотрудников. Иначе компания вообще не сможет качественно работать. Однако случаи, когда среди рядовых сотрудников лишь отборные лентяи и бездари, единичны. Обычно руководитель просто боится отдать важные задачи в другие руки, так как не уверен в ответственности подчиненных.

Менеджеру нужно себя переламывать, иначе он рискует постоянно выполнять работу подчиненных — и все равно никогда не успевать в срок. Ему стоит научить себя тратить время на разъяснение подчиненным задачи и на контроль. Последний — чтобы при необходимости быстро корректировать направление работы. То есть руководитель должен психологически принять, что его работа состоит в основном из планирования и контроля и в меньшей степени из самостоятельной деятельности как специалиста. Менеджер должен начать целенаправленно заниматься декомпозицией задач, выбором эффективных точек контроля, построением системы контроля, которая отнимала бы меньше времени и давала бы картину происходящего. Если не получается самому — нужно привлекать коучей.

Все включено

Что касается руководителей высшего звена, которые хотели бы повысить эффективность среднего звена и, как следствие, компании в целом, им необходимо подумать о системе мотивации, направленной на результат. «Если в компании система оплаты труда в основном построена на фиксированной зарплате и небольших по объему или редких (раз в полгода-год) премиях, то построить эффективное делегирование очень трудно. Сотрудник в этом случае не отвечает собственным доходом за результат своей деятельности», — отмечает г-жа Герчикова. По ее словам, переменная часть оплаты труда должна быть ежемесячной, на первых этапах даже у руководителей высокого уровня, и привязана к ключевым показателям эффективности (КПЭ). Такой механизм, подчеркивает Зося Герчикова, дает возможность руководителю ежемесячно ставить задачи и приоритеты подчиненным, обсуждать с ними пути выполнения задач и наглядно показывать, как их работа влияет на ежемесячный результат всей компании.

Алгоритм для построения системы делегирования в компании существует, но прочитать его — не значит понять и, тем более, не значит научиться, предостерегает г-жа Герчикова. Он сложен в осуществлении, так как связан со многими элементами системы управления, а также с психологическим климатом в коллективе и с сопротивлением изменениям. Лучшие компании в мире строят этот процесс по нескольку лет и всегда занимаются им как отдельным проектом организационного развития, зачастую с помощью консультантов. Правда, результаты такой работы трудно переоценить — они приводят к скачку в производительности, в качестве управления и в улучшении мотивационного климата на предприятии.

Сам алгоритм можно укрупненно описать примерно так. Сначала выстраивается матрица ответственности (МО) по основным целям и процессам, начиная с топ-менеджмента и далее каскадно по уровням управления. Это очень полезная работа, так как она помогает убрать дублирование либо неясности в функционале и зонах ответственности, а также выстроить цепочки со смежниками. Следующий шаг — приведение основного документооборота и системы планирования и отчетности в соответствие с МО. Третья ступень — обучение руководителей постановке задач, декомпозиции и контролю. Это процесс, состоящий из оценки руководителей по базовым навыкам делегирования, адаптации программы под компанию и далее примерно полугодичной программы обучения, причем «обучения действием». Одновременно это сопровождается индивидуальным коучингом первых лиц — генерального директора и, при необходимости, топ-менеджеров по реальному делегированию. Затем происходит изменение системы мотивации в компании — переход на мотивацию на результат в привязке к КПЭ.

Учиться и еще раз учиться

Управляющий партнер латвийской консалтинговой компании Amadeus Group Александр Фридман, активно работающий в РФ, являющийся членом советов директоров нескольких российских компаний, дает очень близкие к рекомендациям Зоси Герчиковой советы. Чтобы реально пройти внутреннюю трансформацию и научиться делегировать, считает он, в первую очередь нужно знать, в чем заключаются обязанности руководителя и компетенции руководителя.

Что должен делать руководитель на регулярной основе с полным осознанием того, что именно он в этот момент делает? Только знающий ответ на этот вопрос действительно может с полным правом назвать себя менеджером. «Компетенции, — продолжает латвийский эксперт по стратегическому развитию, — это инструменты, которые нужны для качественного выполнения руководителем своих обязанностей». Например, для выполнения обязанности «постановка задачи» руководителю пригодятся такие компетенции, как планирование, делегирование, оперативное лидерство, межличностная коммуникация».

Конечно, рассуждает г-н Фридман, может создаться ложное впечатление, что «это мы всё знаем». Но вместо твёрдых знаний обычно присутствует то, что именуется «общей культурой». Консультант приводит отвлечённый пример: «Я, в принципе, знаю, как играть на контрабасе. И даже смогу попробовать сыграть, водя смычком по струнам. Звук получится, а музыка — нет. Извлекаемые звуки никак нельзя назвать импровизацией, ибо импровизирующий знает базовые правила и знает, насколько можно от них отступить. Я же просто пилю смычком струны. Так и с управлением». Многим руководителям «в принципе» понятно, как делегировать, но в реальности они этого делать не могут. «Как давать поручения, в действительности понятно даже пятилетнему ребёнку. Если вы ему скажете: “Изобрази начальника”, — он прекрасно справится с этой задачей», — иронизирует эксперт. Но если точных знаний и понимания нет, возникает иллюзия, что можно «импровизировать». Дело тут обычно не в сложных извивах начальничьей души, которая жаждет управленческого творчества, а в первую очередь в недостаточной квалификации. И начинать лучше именно с ее повышения.

Консультант напоминает, что есть хорошее правило: «Всё, что могут делать подчинённые, должны делать подчинённые». Исключение, по его словам, кризисная  по срокам или содержанию ситуация. По словам г-на Фридмана, после контакта с подчинённым стоит целенаправленно анализировать процесс делегирования и то, насколько удалось выполнить задуманное — по факту применения принципов делегирования и по успешности их использования. «Если что-то не получается, нужно ставить себе корректирующие задачи на следующую встречу, при необходимости связаться с подчинённым еще раз, чтобы уточнить свои впечатления от встречи», — советует «Эксперту Казахстан» консультант. То есть по сути это нечто сродни тренировки. Физические нагрузки тоже сначала даются с муками, но со временем от них даже начинаешь получать удовольствие.

Руководитель не должен искать готовые решения, как ему уже начать доверять работникам и поручать им задания, ибо каждая управленческая ситуация уникальна. Придется осознать, что нет магических формул, которые могли бы помочь руководителю перейти на следующую ступень.

Хорошо без головы

Как понять, что работа над собой увенчалась успехом? Главный тест: продолжительное отсутствие руководителя на работе, которое не приводит к катастрофическим последствиям.

Похоже, такого блестящего результата добился гендиректор компании «Казфосфат» Мукаш Искандиров. По его словам, он всегда стремился к тому, чтобы предприятие могло без него продолжительное время эффективно функционировать. «Мне часто приходится ездить в командировки, на семинары, конференции, — рассказывает он “Эксперту-Казахстан”. — Эта работа важна для компании тем, что так находятся новые крупные клиенты, прощупываются новые рынки, я знакомлюсь с новыми технологиями, продуктами и, наконец, повышается репутация компании». Пока гендиректор выполняет представительские функции, работа не останавливается.

Руководитель должен сам четко ограничить круг вопросов, за которые он отвечает, и отделить их от тех, которые передаются подчиненным. И в дальнейшем ни при каких условиях нельзя пересекать обозначенные границы. Например, глава компании, по мнению г-на Искандирова, не должен влезать в текущую операционную деятельность. Его фокус — это будущее компании. Он должен разрабатывать стратегию развития и контролировать ее исполнение. А это, по сути, не отнимает много времени. «Мне, например, достаточно посмотреть сводки, по которым видно, как работает то или иное подразделение. Такие отчеты я получаю ежедневно», — говорит гендиректор «Казфосфата».

Так же, как у каждого сотрудника есть круг обязанностей и сфера ответственности, так же они есть и у руководителя. Причем как у первого лица, так и у менеджера среднего звена. И если начальник вмешивается в работу подчиненного, сам выполняя ее или слишком пристально контролируя, это все равно как если бы подчиненный начал вторгаться в работу начальника. Отдайте кесарю кесарево, а богу — богово.

Статьи по теме:
Международный бизнес

Интернет больших вещей

Освоение IoT в промышленности позволит компаниям совершить рывок в производительности

Спецвыпуск

Бремя управлять деньгами

Замедление экономики разводит все дальше банки и реальный сектор

Бизнес и финансы

Номер с дворецким

Карта столичных гостиниц пополнилась новым объектом

Тема недели

От чуда на Хангане — к чуду на Ишиме

Как корейский опыт повышения производительности может пригодиться Казахстану?