Лучше быть хорошим продавцом, чем плохим производителем

Желание узнать свои корни заставило собственника специализированной розничной сети «Абди» Абдибека Бимендиева изучать историю Казахстана

Лучше быть хорошим продавцом, чем плохим производителем

По его словам, ему было обидно, что сегодня для большей части мира история казахов начинается с XVIII века. Кроме того, бизнесмен уверен, что вкладывать в образование нужно. Компания выпустила атлас истории и культуры Казахстана, планирует запустить в скором времени производство электронных учебников. Вообще же формат уже выстроенной компанией розничной сети уникален. Он не заимствован где-то на Западе или на Востоке, а появился в недрах самой «Абди».

Школьник-спасатель

— Абдибек Шарбекович, последние два года очень сильно потрепали бизнес. Как вы пережили кризис?

— Компания до кризиса активно расширялась. Мы успели охватить практически всю республику, все областные центры — всего у нас сорок магазинов. В Алматы, Таразе, Актобе и Атырау гипермаркеты площадью до 5 тыс. кв. метров. В остальных регионах магазины до 1 тыс. кв. метров. Такая масштабность и сыграла с нами злую шутку. В кризис наши активы сильно обесценились из-за того, что большая часть инвестиций была направлена на покупку зданий для магазинов. Кроме того, банки пересмотрели свои условия по уже взятым кредитам. Они перевели все займы в доллары. В 2009 году отрицательная курсовая разница от пересчета банковских займов составила около 700 млн тенге, а это около 15% от оборота. Затем девальвация еще больше увеличила нагрузку на компанию — на ней компания потеряла практически миллиард тенге. Ну и, естественно, наши кредиторы подняли свои процентные ставки. Некоторые даже захотели, чтобы мы досрочно погасили займ, но мы смогли с ними договориться. Компания не банкрот, хотя и убыточна на данный момент. У нас нет просроченных обязательств перед кредиторами — обслуживание долгов производится четко в срок. Также мы не имеем просроченных обязательств перед поставщиками и персоналом. И самое главное, мы сохранили свои позиции на рынке.

— Вы чувствуете, что рынок восстанавливается?

— Начало года было не таким разочаровывающим, а последние месяцы лета показали действительно хорошую динамику. Потребление в этот период вернулось на уровень 2008 года. По нашим подсчетам, потребление канцелярских товаров в кризис упало, как минимум, в два раза. Это объяснимо — в кризис все компании начали сокращать свои издержки, в том числе на канцелярские товары. И это нормально. Но кроме b2b, мы продаем и товары для школы и школьников. А ее никто не отменял — каждый год всем нужно покупать тетради, ручки, дневники и так далее. В общем, в первый год кризиса уровень наших продаж упал на 30%.

— В чем состояли ваши антикризисные меры?

— Мы решили продать часть замороженных активов — земельные участки и здания, которые были приобретены для открытия новых точек. Также мы, возможно, продадим некоторые складские помещения и другие активы, которые никак не отразятся на основной деятельности компании. Точнее, на нашей доле рынка и объемах продаж. Также мы решили списать часть замороженных активов, чтобы не жалко было от них отказываться. Таким образом мы подчистим наши балансы, перейдя в следующий год без камня на шее.

— Какие еще уроки вы вынесли из кризиса?

— Мы больше не будем вкладываться в недвижимость, то есть покупать здания для открытия магазинов. Если захотим дальше расширяться, будем это делать, как все, — открывать точки в арендованных помещениях. Также мы проводим реструктуризацию компании. Мы планируем разделить ее на три части. Отдельно оформить недвижимость, ретейл и логистику. В этом случае оптимизируются расходы.

Стоп, контрабанда

— Какова ваша доля рынка?

— По нашим подсчетам 30—40%. Тем не менее приходится констатировать, что основной наш конкурент — это так называемая барахолка. До 1 января текущего года в Казахстане считалось, что около 50% рынка канцелярских товаров — серый импорт. Эта продукция контрабандным путем доставлялась в республику. При этом они не платили пошлины, налоги и другие отчисления в бюджет. Но ситуация изменилась с созданием Таможенного союза, поскольку Казахстану пришлось залатать свои дыры на границах, как того требовала Россия. В итоге поток контрабандных канцелярских товаров в республику резко сократился. Соответственно, снизилась и ценовая разница между нами. Раньше мы им всегда проигрывали в цене, так как на базарах зачастую продается не только нелегально импортированная, но и контрафактная продукция. В этом смысле Таможенный союз нам помог. Конечно, выросла нагрузка в виде пошлин, но нас, в принципе, это не пугает.

— А негативные аспекты от появления ТС есть?

— Для розничной сети, которая работает с конечным покупателем, емкость рынка не вырастет из-за появления Таможенного союза. Мы не оптовики и не производители, которые сидят в Костанае, поэтому смогут теперь продавать свою продукцию в Тюмень. И россияне к нам в магазины приезжать за покупками не будут. У нас только три города — Атырау, Алматы и Астана, в которых потребление более-менее нормальное. В остальных регионах оно очень маленькое. В большинстве областных центров население максимум 100—200 тысяч человек — о чем тут говорить.

— Ну а усиления конкуренции на рынке с приходом россиян не боитесь?

— В Казахстане ввиду узости рынка и большой территории открывать собственные точки продаж российским производителям будет экономически невыгодно. Значит, они придут с контрактами к дистрибьютору, в специализированную розничную компанию, то есть к нам. Сегодня в республике нет компаний, которые могли бы качественно и в срок выполнять эту работу. Мы сами доставляем, растаможиваем и продаем канцелярские товары. Да, это тяжело, накладно, но это наша ниша. Если бы мы являлись компанией, которая имеет по России сорок магазинов, а не по Казахстану, дела бы у нас шли гораздо лучше. Нам бы не пришлось так много возиться с растаможкой и логистикой. В России очень много производителей канцелярских товаров. Они бы вставали в очередь, чтобы продавать свою продукцию в наших супермаркетах, и мы диктовали бы условия, комфортные для нас. Поэтому мы ждем прихода российских производителей, которые, во всяком случае, доставлять свою продукцию будут сами и склады иметь также собственные. Это серьезно облегчит нам работу. Пока 95% товаров, которые лежат на наших полках, мы сами же и привезли. С появлением единого экономического пространства эта цифра, надеюсь, изменится.

— «Входные» брать будете, как практикуют розничные сети?

— (Смеется). К нам как-то сами пришли представители крупной розничной сети с предложением разместить нашу продукцию в их магазинах. Хотя бы в летний сезон, чтобы родители могли у них покупать товары для школы. Что удивительно, несмотря на то что мы сами являемся розничной сетью, они собирались нам выставить огромный счет. Это нонсенс. Там была плата и за вход, и за рекламу, и товарный запас и еще много чего. Расплачиваться за проданный товар по контракту они будут только через три месяца. А если я нарушил какой-либо пункт соглашения — например, невовремя доставил партию — мне тут же выписываются огромные штрафы. Их условия меня, честно говоря, просто развеселили. Я им сказал: «Ребята, если вы кого-нибудь заведете на таких условиях, покажите мне этих людей». Мы с радостью впустим их в наши магазины просто так, если они, конечно, подойдут нам по качеству. Я не знаю, как все устроено на рынке бытовой химии или продуктов питания. Возможно, компании из этих отраслей платят входные, но на рынке канцелярских товаров все по-другому. В Казахстане нет производителей этой продукции и даже нормальных дистрибьюторов.

Казахский уникум

— В каких странах вы заказываете продукцию?

— В России примерно 30—35%, остальное в Европе и в Азии (Япония, Южная Корея, Малайзия, Тайвань, Китай). Мы сотрудничаем со 180 фабриками-производителями из 35 стран мира.

— Не рассматривали вариант налаживания производства в Казахстане — сбыт-то вы  точно можете обеспечить?

— Рассматривали, но все наши планы и амбиции подкорректировал кризис. В принципе, это недорого и несложно. Но мы решили остаться компанией, реализующей канцелярские товары. Мы знаем этот бизнес, все подводные камни. Производство же — это другой бизнес, там свои нюансы. Лучше быть хорошим продавцом, чем плохим производителем.

— Полностью от дистрибуции не хотите отказаться, когда у вас появится достаточное количество надежных поставщиков?

— Бизнес выживает, лишь когда у него есть конкурентное преимущество. Наша особенность — хороший ассортимент по доступным ценам. А этого можно добиться, только если самому заниматься дистрибуцией и логистикой. Мы плотно работаем с производителями. В частности, участвуем в разработке дизайна, в выборе цветовой гаммы. По нашему заказу они печатают всю информацию на казахском языке. Сейчас не то время, когда можно было купить что-то в мешках, расфасовать и перепродать это потребителю. Товар надо готовить у производителя, поскольку они не знают локальных особенностей и предпочтений. То, что нравится европейцу, необязательно должно понравиться казахстанцу. Мы восточные люди, нам нравятся яркие цвета, другие картинки и орнаменты. Дистрибуция — это не просто купить и привезти, это и полная подготовка товара под рынок.

— Вы используете private label. Какова доля товаров с логотипом «Абди» в ассортименте? И для чего вы вообще начали заказывать у поставщиков такие товары?

— Речь идет примерно о 20%. Под нашим брендом идут самые ходовые позиции. Это положительно влияет на имидж и репутацию компании — отчасти благодаря этой практике нас хорошо знают в Казахстане.

— Кризис заставил вас уменьшить количество наименований продукции?

— У нас очень широкий ассортимент — около 15 тысяч наименований — и он неизменен. Но из-за кризиса мы постепенно меняем соотношение производителей. Если раньше у нас процентов тридцать было из Европы, то сейчас — всего 10%. Европейские товары постоянно дорожают из-за роста курса евро по отношению к тенге. В последнее время мы больше представляем товары эконом-класса — российского и азиатского производства. Там расчеты ведутся в долларах.

— Часто приходится слышать, что вести легально бизнес в Казахстане практически невозможно. Вы что думаете об этом?

— Нужно трезво подходить к ситуации. Относительно других государств у нас налоговая нагрузка небольшая. В России, например, НДС 18%, в Европе — 20%, у нас — 12%. Но в Казахстане маленький рынок, из-за которого оборачиваемость капитала низкая. И все же в республике работать прозрачно можно. Мы, во всяком случае, так и делаем. Налогов мы в год платим практически миллиард тенге. Мы на себя столько не тратим. Весь наш годовой фонд оплаты труда составляет 600—700 млн тенге. А вообще, если бы все так было плохо, как порой говорят, иностранные торговые и производственные компании к нам не приходили бы.

— В мире много сетей, как и вы, специализирующихся на канцелярских товарах?

— В США и Европе есть специализированные сети, которые продают товары для офиса. Например Staples, Office Depot и Office Max имеют по 3 тысячи гипермаркетов площадью от пятисот до тысячи квадратных метров. Различаемся мы тем, что там более насыщенный рынок, высокое потребление и конкуренция. Поэтому они продают исключительно офисные товары, и ассортимент у них более узкий. Школьные товары на Западе в основном продаются в супермаркетах вместе с едой и хозтоварами. Мы же из-за узости рынка были вынуждены добавить еще товары для школы. И это решение очень сильно нам помогает. Так мы смогли недостатки рынка превратить в уникальное преимущество.

— А в России есть аналоги вашей компании?

— Нет. Мы тоже удивляемся этому, поскольку у них так много производителей, хорошая конкуренция. Да и рынок инвестиционно привлекательный. Но розничной сети, подобной нашей, у них нет.

— Вы вынашиваете наполеоновские планы по завоеванию российского рынка? У вас же все технологии уже отработаны, и рынок вам знаком...

— Мы даже чуть было не начали экспансию перед кризисом. Но сейчас приходится быть скромнее. Я думаю, на Западе бизнесмены живут скромно, потому что уже знают, что каждые 5—7 лет их накрывает кризисная волна. У нас же все, включая простых людей, настолько были избалованы, что возникли завышенные требования. Например, мы элементарно не могли до кризиса найти себе продавцов. И все потому, что это по казахстанским меркам непрестижная профессия. На Западе люди часто работают многие годы в одной компании и только к 40—50 годам становятся менеджерами. Наш выпускник вуза хочет сразу быть управленцем, большим начальником. Это издержки молодой экономики. Думаю, сейчас многие переоценили свои амбиции. Мы, в частности, теперь реально оцениваем свои возможности. В будущем мы вернемся к вопросу выхода на российский рынок. Но когда действительно будем к этому готовы.

Фото Лианы Бахаловой

Статьи по теме:
Казахстан

От практики к теории

Состоялась презентация книги «Общая теория управления», первого отечественного опыта построения теории менеджмента

Тема недели

Из огня да в колею

Итоги и ключевые тренды 1991–2016‑го, которые будут влиять на Казахстан в 2017–2041‑м

Казахстан

Не победить, а минимизировать

В Казахстане бизнес-сообщество призывают активнее включиться в борьбу с коррупцией, но начать эту борьбу предлагают с самих себя

Международный бизнес

Интернет больших вещей

Освоение IoT в промышленности позволит компаниям совершить рывок в производительности